【正文】 　　當然，公司的規(guī)模大小是相對于本行業(yè)而言的，比起自己的規(guī)模來，更重要的是你的競爭對手的規(guī)模?！　闹袊焦虐偷皆侥显俚桨⒏缓?，歷史事實證明了游擊戰(zhàn)的威力。絲毫不能驚動對手，以迅雷不及掩耳之勢在薄弱地區(qū)發(fā)起，再向其他區(qū)域長驅直入。IBM曾經(jīng)低估了PC的市場潛力，結果使Apple得以迅速發(fā)展。它需要獨到的眼光和遠見，因為這是在創(chuàng)造或擠進一個新的細分市場。大眾汽車成功地在美國市場側翼包抄了通用汽車，其“往小里想”(Think Small)的廣告語在客戶心中樹起了新概念，通用是大型車，大眾是小型車，通用車型優(yōu)美，而大眾甲殼蟲車型丑陋……這是側翼戰(zhàn)的成功范例，關鍵是成功地找到了一個細分市場。此外，對側攻的廠商而言，高價意味著利潤，為側攻提供了追加資本。因為，一方面，客戶有以價格作為衡量質(zhì)量或技術含量的傾向。另一個經(jīng)典的高價位側攻的例子就是哈根達斯(HagenDazs)，它以超高價品牌躋身冰淇淋市場。在珠寶、化妝品行業(yè)尤為常見。稍獲成功后，又與國家租車公司爭奪市場第三的位置，這就是運用了追擊原則。在美國汽車出租市場上，巴杰特公司(Budget)既不是市場領先者，也不是處于二、三位的挑戰(zhàn)者，我們知道那分別是前面講過的赫茲(Hertz)和阿維斯(Avis)。這種情況下，或許一開始就不應該發(fā)動側翼戰(zhàn)而是游擊戰(zhàn)。許多營銷人員的誤區(qū)是把過多的營銷資金用于彌補過去的錯誤而不是去追求更豐厚的勝利果實。然而現(xiàn)實情況是，當公司有七種產(chǎn)品，三種領先，四種落后，高層管理者卻更加關注落后的產(chǎn)品?！　〕藙僮窊?，追擊與進攻同樣重要　　不幸的是，許多公司取得了暫時的勝利——實現(xiàn)了銷售目標，就停止了行動。因為把自己的策略暴露給強大的對手，便喪失了“奇襲”的良機?！　〈蠹疫€記得我們談到的“戴特爾”(Datril)被強生公司成功阻擊的例子吧。奇襲強度越大，迫使領先者做出反應進而設防的時間就越長?！　”捡Y(MercedesBenz)曾在高檔汽車市場向凱迪拉克(Cadillac)發(fā)動側翼戰(zhàn)，使后者的潛在客戶轉而購買奔馳—因為他們已經(jīng)習慣了“買最好的”?！　鹘y(tǒng)的市場營銷理論把這種方法叫“市場細分”(Market Segmentation)，即尋找市場空缺。發(fā)動側翼戰(zhàn)并不需要像市場領先者那樣推出新產(chǎn)品、新技術或新服務，但你的產(chǎn)品中必須有創(chuàng)新或獨特的部分，讓客戶對你有新的認識?！　纫響?zhàn)同樣也應該遵循三項原則?！　”绕鹌渌麘?zhàn)略形式，側翼戰(zhàn)更需要掌握作戰(zhàn)原則。許多軍事指揮官把大量時間用在制定作戰(zhàn)計劃上，試圖找到發(fā)動側翼戰(zhàn)的方式。事實并非如此，側翼戰(zhàn)是一種極具創(chuàng)新的方法。那么，其他的公司，比如市場追隨者和補缺者該以什么樣的戰(zhàn)略為主呢？　　這就是我們要談的第二種營銷戰(zhàn)略——側翼戰(zhàn)。大家應該還沒有忘記模擬手機時代的市場領先者摩托羅拉吧，在向數(shù)字手機過渡時因為策略失誤，讓當時的挑戰(zhàn)者諾基亞伺機發(fā)起猛烈進攻，進而成為市場領先者。注意一下公司的歷史，不難看到，隨著時間的推移，市場占有率到達一點就凍結不變了，就像第一次世界大戰(zhàn)中，作戰(zhàn)被迫轉入了塹壕戰(zhàn)時，戰(zhàn)績僅以碼來計算，而非英里?！　≈档脧娬{(diào)的是，成功的進攻戰(zhàn)為數(shù)不多。因為在整體上不占優(yōu)勢，只能運用集結兵力，達到局部優(yōu)勢。二戰(zhàn)中，進攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時僅在一條小路上?！　〉诙缓腿坏墓究梢灾粚Ｗ⒃谝环N或幾種產(chǎn)品或服務上。因此，決不要和一個受傷的野獸較量。而事實正好相反。作為第二位的阿維斯(Avis)則瞄準其弱勢——等候的隊伍很長，于是，阿維斯在廣告中說：“從阿維斯租車吧，我們的隊伍更短?！　☆I先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點并不容易。找到領先者強勢中的弱點，并攻擊此弱點?！　τ诘诙坏墓緛碚f，更好的策略應該是盯住領先者：“我們怎么才能讓他們的市場份額減少？”這并非是要去炸掉其廠房或阻斷其渠道。　　然而，讓市場的第二位公司認識到這一點不太容易?！　∑鋵?，二、三位的公司應該做的是把精力放在領導者身上，考慮市場領導者的上述因素?！　∧壳?，處于二、三位的公司——挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營銷問題時的第一反應是研究他們自身，考慮自身的弱勢：產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率、銷售人員素質(zhì)、產(chǎn)品價格、技術實力、服務品質(zhì)和銷售渠道等。進攻戰(zhàn)有三條原則。那進攻戰(zhàn)適用于什么地位的公司呢？　　適用于處于市場第二位或第三位的公司，即我們所說的挑戰(zhàn)者。大致看來，進攻要想成功，應該在進攻點投入不少于敵方3倍的兵力。因為當時施樂在辦公自動化產(chǎn)品的年銷售額還不到20億美元，而IBM已達到400億美元。市場營銷也是如此，決不要低估兵力原則。勝利通常屬于更強大的一方?！　∫?、進攻戰(zhàn)　　我們談到營銷的本質(zhì)即公司之間的斗爭?！　∈袌鲎冯S者的首要任務不是挑戰(zhàn)，而是保持和增強現(xiàn)有競爭力，所以一般采取寄生策略，避免直接競爭，在適當時機發(fā)動側翼戰(zhàn)，奪取或剝削領導者的薄弱市場份額環(huán)節(jié)。堅守市場份額：即防御戰(zhàn)略?！　‘斎唬袌鲱I導者占據(jù)領導地位，對于他來說主要是鞏固自己目前的地位，捍衛(wèi)市場占有率，所以采取的戰(zhàn)略必然是防御戰(zhàn)略，例如：開發(fā)整個市場，尋找、創(chuàng)造新客戶群；開發(fā)新技術、新產(chǎn)品；開發(fā)新用途—擴大使用量等。市場挑戰(zhàn)者必然是處于市場第二位和第三位的公司?！　∈袌鲱I導者在相應市場中占有最大的市場份額。　　任何行業(yè)或領域的參與者都會在市場中扮演四種不同的角色：市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者。公司必須學會怎樣對競爭對手發(fā)起進攻或包抄、怎樣堅守陣地(實施防御戰(zhàn))、以及何時發(fā)動側攻或游擊戰(zhàn)?！　∵@意味著企業(yè)必須做好準備，發(fā)動營銷戰(zhàn)爭。一份好的營銷銷售計劃應該有更大的一部分是關于競爭的：仔細分析市場中的每一個主要參與者，列出競爭中的弱者與強者，同時制定出行動計劃，去剝削弱者，抵御強者。　　因為，現(xiàn)在每家公司都是面向客戶的，假如十幾家公司都在竭盡全力滿足客戶的雷同需求，這不僅不能創(chuàng)造更多客戶的需求，反而提升了客戶的期望值，而這無疑將為提高客戶滿意度設下障礙。　　長久以來，營銷人員總是篤信面向客戶(CustomerOriented)，二次世界大戰(zhàn)以來，“客戶就是上帝”這一觀念至高無上，統(tǒng)治了整個營銷業(yè)。需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市場份額是從競爭對手處得來，又有多少是來源于新需求，如刺激了以前不買果凍的顧客開始消費果凍，老顧客購買更多的“金娃”?！　”ㄔ?，兵無常勢，水無常形。金娃果凍雖然增加了營養(yǎng)需求，其愉悅性需求卻不曾減少一點，大量廣告(大風車)、市場宣傳(尋找童謠、贊助比賽)、促銷卡(恐龍兵團)等等其勢頭與以前的競爭方式如出一轍。由此出發(fā)，對果凍產(chǎn)品重新定位為“功能性營養(yǎng)果凍”，這是金娃的一大營銷創(chuàng)新。　　金娃的社會營銷取得了豐碩的成果，2001年，廣告費率僅僅為銷售額的2%，但仍然以42%的增長率成為全果凍業(yè)增長最快的品牌，2002第一季度更是達到了63%的增長率，這對廣告依賴度很高的果凍業(yè)而言簡直是一個奇跡。　　然而金娃沒有止步，而是更上層樓，一個為中國孩子尋找美麗童謠的大型活動“全國童謠征集大獎賽”拉開帷幕，此活動意在彌補當代兒童生活優(yōu)越童謠匱乏的缺憾，用朗朗上口的好童謠取代那些低級俗套的所謂“新”童謠，并希望以此喚起社會對兒童精神產(chǎn)品的重視?！　〗鹜薮伺e有一石二鳥之效，以四兩撥千斤的手法，使金娃的知名度通過媒體廣泛傳播得到大幅度的提升，同時樹立了金娃的公眾形象：有強烈的社會責任感，對公眾負責。原來在60年代，有一首廣泛流傳于我國的著名童謠：“金媽媽生了個金娃娃，金胳膊金腿金腦袋瓜……”但這首膾炙人口的童謠的作者，卻一直鮮為人知，金娃為此出資20萬元尋找作者。金娃的銷量呈直線上升趨勢。每一種果凍與動物的特點相匹配，富有情趣，比如機靈的猴子吃健腦果凍，廣告語是“學好電腦先健腦”，長頸鹿吃的是高鋅高鈣果凍，廣告語是“高鋅高鈣長得快”?！　〗璐藮|風，金娃在央視大風車欄目大做廣告。　　反攻開始　　2001年開始，金娃發(fā)動了凌厲的攻勢。知己知彼，百戰(zhàn)不殆。就渠道策略而言，喜之郎依靠的是廣告的拉力，作為“果凍布丁”的代名詞，經(jīng)銷商心里愿意也好，不愿意也好，都會經(jīng)營喜之郎的產(chǎn)品以證明自己的實力。　　喜之郎渠道之龐大與完善自然令謝立平非常羨慕。但是由于營銷、包裝方面的種種原因，這些技術上的先進沒有帶來市場上的領先，跟進者喜之郎后來居上?！　≡诋a(chǎn)品開發(fā)方面，金娃優(yōu)勢明顯。在具體化之前，有必要與了解雙方各自的長短。金娃公司決定不走猛打廣告誘惑孩子的營銷路線，改走扎實的社會營銷之路，金娃完全遵循“營養(yǎng)”的原則，強調(diào)每一顆果凍都應該為孩子增添營養(yǎng)，而非僅僅美味，使產(chǎn)品不僅讓孩子吃的時候獲得口感的享受還有利于孩子長遠的身心健康，讓父母也樂得為孩子購買。年少不更事的孩童跟著感覺走，吵著、嚷著、鬧著非買不可，父母明知這些對孩子的身體沒什么好處，為了哄好孩子只好皺著眉頭購買?！　∈畮啄甑母偁幇l(fā)展，果凍行業(yè)中許多品牌幾乎都陷入了一個誤區(qū)，即只要把包裝、口感做得吸引少兒，再策劃誘惑性的廣告在電視上海投一把，銷量就能上去。　　總產(chǎn)值已超過三十多億元的果凍行業(yè)中的有一個公開的秘密：美味口感和包裝、極具煽動性的廣告、各種促銷卡是中國果凍業(yè)的三大市場支撐點。它就是“社會營銷”。謝立平和翁向東相見恨晚，立即邀請翁為金娃設計營銷戰(zhàn)略。在論壇上，謝聽了營銷專家翁向東的主題演講《低成本創(chuàng)建強勢大品牌的模式》?！　〗鹜蘩峡傊x立平卻有自己的看法，“世界上比恐龍大得多而滅絕的動物比比皆是，大并不可怕?！　‘敼麅鲂袠I(yè)內(nèi)眾多的小品牌們面對“喜之郎”神話，或甘于現(xiàn)狀、或收縮撤退、甚至或死亡倒閉的時候，“金娃”站了出來，挑戰(zhàn)“喜之郎”。1998年喜之郎絕對市場占有率高達到83%，比第二位跟隨者高出80個百分點。聽起來，似乎有點夸張，但事實確實如此?！　_亂結果：2001年，金娃廣告費率僅僅為銷售額的2%，但仍然以42%的增長率成為全果凍行業(yè)增長最快的品牌，2002年第一季度更是達到了63%的增長率。小靈通就是典型一例。：以改變規(guī)則的手法使競爭對手驚諤或糊涂，以達成破壞或阻止他們的優(yōu)勢的努力。作為一個擾亂者必須考慮三個相關因素：：主要針對利益相關者(客戶)的滿意度，藉以保有現(xiàn)在客戶并開發(fā)新的客戶。四、市場擾亂者戰(zhàn)略　　在任何一個均衡的市場上，有的企業(yè)處于優(yōu)勢，有的企業(yè)處于劣勢。另一個就是高超的品牌戰(zhàn)略，維珍在年輕人心目中扮演了“品牌領先者”的角色，保證顧客不會為一時的產(chǎn)品失誤而拔腿就走。布蘭森有兩大法寶，一是強大的市場研究力量，長期跟蹤研究同一消費群體。憑借價值行銷模式得以天馬行空，頻頻出手，不斷地給大家制造驚喜。維珍創(chuàng)出了足夠多的新產(chǎn)品準確地填補這些價值缺口，既與已有市場上競爭激烈的產(chǎn)品不同，又與目標顧客的需求非常吻合，如維珍航空，維珍移 動通信，維珍可樂等。經(jīng)過多年的努力，它們使維珍品牌對于年輕消費者來說，有了一個很重要的附加值——維珍同時還意味著一種生活態(tài)度：自由自在的生活方式、叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。維珍彩色飲料在進入保守的臺灣市場舉行促銷活動時，4個女模特身上畫著象征維珍飲料的人體彩繪，在當?shù)匾鹆瞬恍〉恼饎?。因為維珍大西洋航空公司在航空史上第一次取消頭等艙的做法，讓無數(shù)坐經(jīng)濟艙的乘客第一次可以將雙腿伸展開來了。維珍的廣告和促銷活動也總是標新立異?！　【S珍的做法恰恰相反。他們的創(chuàng)意和公關原則是品牌決不能和不健康的東西聯(lián)系在一起，如性、戰(zhàn)爭、同性戀等?！　≡诰S珍看來，一個公司能夠樹立良好的品牌信譽主要是基于以下五個關鍵因素：產(chǎn)品物有所值、保證產(chǎn)品質(zhì)量、時刻創(chuàng)新、挑戰(zhàn)精神，還有就是很難定義但卻可以感覺得到的一點——帶給消費者一種情趣。如一個騎著雅馬哈牌摩托車的人回到家后可以彈著雅馬哈電子琴；或者一邊聽者三菱音響，一邊開著三菱汽車經(jīng)過一家三菱銀行?！边@是建立在布蘭森稱之為“品牌信譽”的基礎之上，完全不同于傳統(tǒng)意義上的那種產(chǎn)品與服務性品牌。從金融服務業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運輸業(yè)到飲料業(yè)，維珍時刻時消費者心中公認的品牌。羅杰斯認為“維珍在英國的商業(yè)領域中是一個獨一無二的現(xiàn)象?！　〔痪幸桓竦摹捌放祁I先者”　　雖然在各個行業(yè)里維珍集團都不是行業(yè)老大，但是布蘭森卻提出了維珍要做年輕人心目中的“品牌領先者”(Brand Leading)。這是一項很驚人的發(fā)現(xiàn)，研究者認為，造成這個結果的主要原因就是服務于中小市場的公司往往和顧客的溝通更多，更加了解顧客的想法和需要。維珍移 動還與其集團旗下深受年輕人歡迎的航空公司、旅游業(yè)務公司、音樂公司等相互合作，捆綁銷售，為年輕的電信用戶提供不同的優(yōu)惠與配套服務。他的電信促銷以非常趣味的方式開展，并將“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人。特別服務則是定制化的服務，包括通過短消息給興趣群體傳送即時新聞、體育比賽、文娛項目的售票信息、無線電廣播、基于地理位置的信息、交通信息、手機購物等。再針對這些細分的市場把其服務分成三大類：標準服務、特別服務、其他服務?！　∪缇S珍移 動采用橫向、縱向市場并重的策略，在對市場、客戶進行細分之后，將單一的移 動通信產(chǎn)品或服務有機地捆綁打包，形成具有維珍品牌特色的增值服務產(chǎn)品，再通過在線和離線兩個渠道進行銷售?！　【S珍集團的經(jīng)營雖然天馬行空，涵蓋了生活的方方面面，但是所有產(chǎn)品和服務的目標客戶群都鎖定在了“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”身上。這正是維珍的機會。布蘭森認為，在一個成熟的市場環(huán)境里競爭，競爭的壓力翻過來加劇了企業(yè)間的相互模仿，追求標準、降低成本、回避風險成了企業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)自身的創(chuàng)新潛力收到了壓制，而消費者只能在價格上進行比較。維珍集團在這個時候進入市場先天就已經(jīng)落后了，如果不想撿別人剩下的東西吃，只能找到“利基市場”，只能創(chuàng)新。可以說，在它進入的每一個行業(yè)里，維珍都成功的扮演了“市場補缺者”和“品牌領先者”的角色。這正是維珍的老板布蘭森本人所期望的。　　紅白相間的維珍品牌在英國的認知度達到了96%，在“英國男人最知名品牌評選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評選”中位列第三。布蘭森曾經(jīng)說過，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場買