【正文】 就連原告律師也認(rèn)為，病人家屬要打贏(yíng)這場(chǎng)官司，希望非常渺茫！問(wèn)題 你認(rèn)為醫(yī)院方面有無(wú)過(guò)錯(cuò)？病人家屬的訴訟請(qǐng)求有無(wú)道理？ 談?wù)勀銖倪@個(gè)案例得到的啟示。悲痛之余，病人家屬拒絕了醫(yī)院“出于人道主義精神給予適當(dāng)資助”的和解建議，將醫(yī)院和主治醫(yī)生以“不作為”的罪名告上法庭，并要求巨額經(jīng)濟(jì)賠償。而病人這時(shí)的病情卻進(jìn)一步惡化，如不能維持大量的輸血，隨時(shí)可能死亡！于是，病人家屬向醫(yī)院方面和主治醫(yī)生提出，是否可由病人家屬組成志愿獻(xiàn)血隊(duì)伍，挑選符合條件的人向病人獻(xiàn)血，所有組織工作及費(fèi)用由病人家屬承擔(dān)，以搶救病人的生命！但是，醫(yī)院和主治醫(yī)生都毫不猶豫地拒絕了這個(gè)建議——理由很簡(jiǎn)單，但非常充分：國(guó)家有關(guān)部門(mén)早已明確規(guī)定，所有醫(yī)院輸血用的血液都必須由紅十字血庫(kù)統(tǒng)一提供，任何醫(yī)院和個(gè)人都不得自行組織血源，更不得現(xiàn)采血現(xiàn)輸血，違者給予嚴(yán)厲處分！病人家屬反復(fù)懇求甚至苦苦哀求：為挽救病人的生命，就破例一次吧！醫(yī)院和醫(yī)生做了耐心的解釋工作，指出國(guó)家的規(guī)定是為了防止未經(jīng)嚴(yán)格檢疫的血液應(yīng)用于臨床，避免對(duì)病人的生命造成威脅；而且國(guó)家的規(guī)定具有法律效力，任何人都不敢違犯。血庫(kù)也第三次組織送血。但是，由于病人的病情非常嚴(yán)重，輸血快，失血更快，輸血多，失血更多，需要的輸血量大得超出常規(guī)甚至不合情理。醫(yī)院再次向血庫(kù)發(fā)出送血的請(qǐng)求，并將送血數(shù)量增加到5000毫升，中心血庫(kù)也再次派專(zhuān)人送血。醫(yī)院常備庫(kù)存的血液很快用光，于是向市紅十字中心血庫(kù)緊急求助。經(jīng)醫(yī)院專(zhuān)家診斷，查明病人系摔傷引起突發(fā)性脾臟破裂，失血嚴(yán)重，并在體內(nèi)形成大量淤血，壓迫其他內(nèi)臟器官，造成多種并發(fā)癥，生命危在旦夕！醫(yī)院立即組織了技術(shù)高超、經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)家對(duì)病人實(shí)行搶救，并安排了最好的設(shè)備、使用了最好的藥品。我們不會(huì)硬給員工壓任務(wù)：你非得完成500萬(wàn)銷(xiāo)售額，更多的情形是，如果你只做到200萬(wàn)，經(jīng)理會(huì)問(wèn)你，你還需要什么，如果你可以做到500萬(wàn)？ 問(wèn)題：李漢生從銷(xiāo)售人員到管理者的成長(zhǎng)經(jīng)歷對(duì)你有何啟發(fā)？從銷(xiāo)售人員到管理者的轉(zhuǎn)型過(guò)程中容易出現(xiàn)什么問(wèn)題？你認(rèn)為應(yīng)該如何解決？制度的困惑——醫(yī)療糾紛案件引發(fā)的爭(zhēng)議（根據(jù)中央電視臺(tái)《今日說(shuō)法》欄目報(bào)道整理編寫(xiě)——選編者）2000年國(guó)慶期間，沿海某城市。一個(gè)企業(yè)倘若能創(chuàng)造這樣一種環(huán)境，最大限度激發(fā)出每個(gè)人的積極性，像我過(guò)去13年確實(shí)是盡了自己最大的努力，之所以能這樣做，是因?yàn)樗o了你這樣的一個(gè)空間讓你盡情發(fā)展。 　　惠普非常信任員工，然后激勵(lì)每個(gè)人去工作，再給予一個(gè)充分的施展空間，這才是最大的壓力，因?yàn)樗蚕胍龊谩?　　惠普之道（HP Way） 　　有人曾跟我開(kāi)玩笑說(shuō)惠普是最會(huì)剝削員工的一個(gè)資本家工廠(chǎng)，因?yàn)樗麖奈匆?jiàn)過(guò)哪家公司的員工像惠普這樣為公司賣(mài)命。 　　在放權(quán)方面，惠普做得很徹底。這里的環(huán)境和事業(yè)等等，如果兩者之間是脫節(jié)的，我也會(huì)讓他走，但知道走人的原因之后，如果還能夠改變的話(huà)，我會(huì)盡可能把他們都留下來(lái)。 　　惠普每招一個(gè)人近來(lái)都是經(jīng)過(guò)精挑細(xì)揀，然后花很多精力和代價(jià)去培養(yǎng)他，如果他要走，我必須知道他對(duì)公司不滿(mǎn)意的地方是什么。惠普今天不是一個(gè)只有幾個(gè)人的小部門(mén)了，應(yīng)該有足夠的空間給每一個(gè)人去發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自己的想法。如果念書(shū)更有助于他的前程，我會(huì)很高興地與他握手，送他走。前幾天，走了一個(gè)員工，我不知道，很生氣，馬上找來(lái)下面的經(jīng)理問(wèn)：你知不知道他為什么要走？你有沒(méi)有在他走之前讓更高的經(jīng)理跟他談一下，難道在中國(guó)惠普沒(méi)有比他走還要更好的機(jī)會(huì)嗎？ 　　現(xiàn)在哪怕一個(gè)普通員工離開(kāi)惠普，我都會(huì)找他談話(huà)，因?yàn)槲曳浅Ｔ诤踹@個(gè)?，F(xiàn)在我跟經(jīng)理們也在一起做一些反省，在某一領(lǐng)域中，我們是處在落后者、競(jìng)爭(zhēng)者還是領(lǐng)先者的位置，現(xiàn)在沒(méi)有做到，是不是該努力往前走，能不能從中看到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步。 　　有了這樣的想法，我們的經(jīng)理們就會(huì)關(guān)心這樣的問(wèn)題：兩年后，中國(guó)的渠道又將是怎樣？怎樣尋找新的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)，現(xiàn)在要不要開(kāi)始投入？怎樣開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和新的領(lǐng)域？當(dāng)然，我也不是每天都在談這樣的問(wèn)題，但經(jīng)理人必須保證有足夠的時(shí)間考慮它們。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理總是充當(dāng)“救火隊(duì)”，企業(yè)必定是處在一種落后狀態(tài)；另外一種是具有競(jìng)爭(zhēng)力的狀態(tài)；第三種就是領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)。中國(guó)惠普現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)很大的企業(yè)，在是信息產(chǎn)品部，隨便找一個(gè)經(jīng)理來(lái)談某一產(chǎn)品線(xiàn)如何去做，他也不一定能說(shuō)清楚，對(duì)于一個(gè)更高層次的管理者來(lái)說(shuō)，他可能會(huì)更模糊，因?yàn)樗芾淼膽?yīng)該是一些更長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)，如果老是在想下周的業(yè)務(wù)如何解決的話(huà)，這樣的人就不能稱(chēng)為是成功的經(jīng)理人。 　　每一個(gè)人都珍愛(ài)這個(gè)部門(mén)，愿意奉獻(xiàn)自己的力量，這樣的老板就很幸福了，不必再每天一大早就要拿著一大堆報(bào)表心涼膽戰(zhàn)了?，F(xiàn)在我所在部門(mén)的員工已經(jīng)初具這樣的風(fēng)格，有一種很強(qiáng)的要贏(yíng)的斗志，同時(shí)平時(shí)千方百計(jì)在想如何去做好工作，學(xué)習(xí)一些新東西，而不是今天我或者下面的經(jīng)理想到問(wèn)題，再告訴下一層應(yīng)該去怎樣做。 　　一個(gè)部門(mén)或者企業(yè)只有形成了一種企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)精神時(shí)，這種持續(xù)的成功才有保障。從前許多公司都比我們強(qiáng)，現(xiàn)在他們都落在了中國(guó)惠普的后面，如果自滿(mǎn)，必重蹈覆轍。 　　追求持續(xù)的成功 　　惠普的成功應(yīng)該是可持續(xù)的，眼光應(yīng)放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。 　　人的因素也是一樣，員工的培養(yǎng)、系統(tǒng)的管理等等都是我們追求長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分。每次開(kāi)會(huì)時(shí)，我的經(jīng)理們都感到壓力很大，但我認(rèn)為，一個(gè)人到一家公司要向前走，必須有一種永不滿(mǎn)足的、敢贏(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，才不會(huì)失去動(dòng)力。許多經(jīng)驗(yàn)是通過(guò)比較痛苦的負(fù)面經(jīng)歷獲得的，所幸自己比較開(kāi)放，經(jīng)常思考這些問(wèn)題來(lái)提高自身。當(dāng)時(shí)內(nèi)地也流行這樣一種觀(guān)念，首先下屬認(rèn)為，我這樣的“外省人”工資拿那么高，雖然很拼命，但是要求他們也那樣拼命，不合情理；另外，我當(dāng)時(shí)也忽視了他們的想法，還是香港人那種性格，總以為自己是對(duì)事不對(duì)人，比如罵過(guò)人之后第二天也許自己就忘了，但對(duì)于被罵者來(lái)說(shuō)，他則會(huì)認(rèn)為：你是老板，從來(lái)也沒(méi)有關(guān)心過(guò)我們或者想過(guò)我們的問(wèn)題。我當(dāng)時(shí)做小部門(mén)經(jīng)理的時(shí)候，也是一個(gè)很不受歡迎的部門(mén)經(jīng)理。 　　隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，如何吸引更多的人才加盟，并著力培養(yǎng)他們，如何跟對(duì)手去競(jìng)爭(zhēng)，這就都需要一種更高層次的管理。這時(shí)如何帶領(lǐng)一個(gè)更大的隊(duì)伍去完成一個(gè)目標(biāo)就非常重要，我們開(kāi)始做了大量的內(nèi)部管理工作，包括制定一些長(zhǎng)期業(yè)務(wù)計(jì)劃，規(guī)劃兩年。事實(shí)上，他們之間關(guān)系很好也是經(jīng)理的成功，這時(shí)你唯一要做的就是要懂得退到后面去，思考如何去支持這些銷(xiāo)售人員，這是第一步。尤其是銷(xiāo)售經(jīng)理，往往銷(xiāo)售經(jīng)理凡事都喜歡跑在前面。 　　從一個(gè)銷(xiāo)售員到開(kāi)始管人，這是許多職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始經(jīng)歷的第一個(gè)變化。非正式組織的特點(diǎn)非正式組織與正式組織相比，具有不同的特點(diǎn)：組織類(lèi)型/特征正式組織非正式組織形成過(guò)程設(shè)計(jì)形成的自發(fā)形成的存在價(jià)值完成組織目標(biāo)滿(mǎn)足個(gè)體的社會(huì)關(guān)系需要行為規(guī)范明確的、成文的、強(qiáng)制的不明確的、不成文的、習(xí)慣的組織邊界有明確界限的、固定的無(wú)明確邊界的、不固定的組織成員明確的、固定的不明確、不固定運(yùn)行原則理性原則：效率與成本感性原則：情感歸宿與關(guān)系融洽組織首領(lǐng)上級(jí)指派的、職位權(quán)力為主 自發(fā)推舉的、個(gè)人權(quán)力為主非正式組織的雙重作用（1）積極作用滿(mǎn)足員工的個(gè)人需要有利于促進(jìn)合作精神非正式組織成員在工作中可能相互幫助為樹(shù)立積極形象而自覺(jué)約束規(guī)范成員的行為（2）消極作用與正式組織發(fā)生沖突約束先進(jìn)成員在正式組織中發(fā)揮突出作用影響正式組織的變革，形成惰性對(duì)正式組織的重視和引導(dǎo)（1）正視非正式組織的存在及其合理性（2）全面認(rèn)識(shí)非正式組織作用的雙重性（3）了解本單位中非正式組織的情況（4）限制非正式組織的消極作用（5）引導(dǎo)激勵(lì)非正式組織發(fā)揮積極作用（6）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與非正式組織首領(lǐng)成為朋友（五）換位思維——克服單向的自我中心主義組織中沖突的普遍性組織沖突的原因分析不同的角色，不同的利益，不同的觀(guān)念和利益要求換位思維——解決沖突的良方如果把他換作你？從對(duì)方的角度思考（雙向互動(dòng)的博弈）（六）學(xué)會(huì)溝通有效的溝通者才能成為成功的管理者常青樹(shù)風(fēng)范——訪(fǎng)惠普（中國(guó)）副總裁李漢生（根據(jù)陽(yáng)光《網(wǎng)絡(luò)英雄傳》刪節(jié)而成——選編者）人物背景　　李漢生：現(xiàn)為北大方正電子有限公司總裁 　　1959年生于香港 　　1982年畢業(yè)于香港大學(xué)計(jì)算機(jī)技術(shù)與應(yīng)用數(shù)學(xué)專(zhuān)業(yè) 　　1982－1987年，霍尼韋爾信息系統(tǒng)有限公司系統(tǒng)分析師及中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理 　　1987年加盟中國(guó)惠普有限公司，在渠道部負(fù)責(zé)銷(xiāo)售工作 　　1990年任微機(jī)及外設(shè)部銷(xiāo)售經(jīng)理 　　1992年任信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理 　　1996年一1999年任中國(guó)惠普有限公司副總裁兼信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理 　　1999年5月加盟北大方正電子有限公司，任總裁 　　人物自白從銷(xiāo)售員到管理者 　　原先我是做技術(shù)的，在下決心做銷(xiāo)售員之前，我就懂得了一個(gè)道理：技術(shù)人員當(dāng)總經(jīng)理的機(jī)會(huì)要比銷(xiāo)售員少。保健因素與激勵(lì)因素的不同效應(yīng)不同個(gè)體的差異強(qiáng)化理論John Skinner 的強(qiáng)化理論（通過(guò)強(qiáng)化手段來(lái)塑造行為）正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化刺激——主體——反應(yīng)模式 S————O————R主體的差異性公平理論Adams的公平理論（解釋和解決分配中的公平問(wèn)題）甲的回報(bào)率=甲的付出和貢獻(xiàn)/甲的所得和獎(jiǎng)勵(lì)乙的回報(bào)率=乙的付出和貢獻(xiàn)/乙的所得和獎(jiǎng)勵(lì)公平：甲的回報(bào)率=乙的回報(bào)率不公平：甲的回報(bào)率≠乙的回報(bào)率 知覺(jué)偏差理論首因效應(yīng)近因效應(yīng)暈輪效應(yīng)模式化過(guò)分簡(jiǎn)化