【正文】 拼命，但是要求他們也那樣拼命，不合情理；另外，我當(dāng)時也忽視了他們的想法，還是香港人那種性格，總以為自己是對事不對人，比如罵過人之后第二天也許自己就忘了，但對于被罵者來說，他則會認(rèn)為：你是老板，從來也沒有關(guān)心過我們或者想過我們的問題。 　　如何做經(jīng)理我也是這樣學(xué)過來的，當(dāng)中也經(jīng)歷了很多的困難，我現(xiàn)在也還提醒自己曾經(jīng)做過一個不受歡迎的經(jīng)理，我當(dāng)時的經(jīng)理也告訴過我說：你有很多優(yōu)點(diǎn)，也有很多缺點(diǎn)，比如不能很好地團(tuán)結(jié)好你下面的員工，給予他們各方面的照顧。許多經(jīng)驗(yàn)是通過比較痛苦的負(fù)面經(jīng)歷獲得的，所幸自己比較開放，經(jīng)常思考這些問題來提高自身。 　　直到今天，我身上多少還是有一點(diǎn)這方面的問題。每次開會時，我的經(jīng)理們都感到壓力很大，但我認(rèn)為，一個人到一家公司要向前走，必須有一種永不滿足的、敢贏的競爭心態(tài)，才不會失去動力。 　　　　惠普近些年也開始做支持方面的品牌，但惠普既然下決心要做一件事，就一定要比對手做得好，而且會訂立一種新的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榛萜者€是一家謹(jǐn)慎穩(wěn)健、說到做到、志在長遠(yuǎn)的公司。 　　人的因素也是一樣，員工的培養(yǎng)、系統(tǒng)的管理等等都是我們追求長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分。其他像每一個市場如何拓展，每一個供應(yīng)商、商場如何做也都是在一個大業(yè)務(wù)計(jì)劃中的一部分，小公司和大公司的區(qū)別正是在于：管理者的視野不同，觀察到的遠(yuǎn)景也大不一樣。 　　追求持續(xù)的成功 　　惠普的成功應(yīng)該是可持續(xù)的，眼光應(yīng)放得更長遠(yuǎn)。如果說今天中國惠普是取得了成功，今后就必須持續(xù)下去，因?yàn)槲覀兛吹竭@方面的反面例子已經(jīng)太多太多。從前許多公司都比我們強(qiáng)，現(xiàn)在他們都落在了中國惠普的后面，如果自滿，必重蹈覆轍。今天，我們要做的就是如何使信息產(chǎn)品事業(yè)部實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功，做到這一點(diǎn)，才是真的成功，今天只是一個點(diǎn)上的成功。 　　一個部門或者企業(yè)只有形成了一種企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)精神時，這種持續(xù)的成功才有保障。我希望自己帶領(lǐng)的組織是一個自我學(xué)習(xí)、自我改革的組織，即使真的某一天我不在這里，它依然能繼續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)勝一個個挑戰(zhàn)，我的工作才算得上成功?，F(xiàn)在我所在部門的員工已經(jīng)初具這樣的風(fēng)格，有一種很強(qiáng)的要贏的斗志，同時平時千方百計(jì)在想如何去做好工作，學(xué)習(xí)一些新東西，而不是今天我或者下面的經(jīng)理想到問題，再告訴下一層應(yīng)該去怎樣做。具有了這種活力，我們才能做得更好。 　　每一個人都珍愛這個部門，愿意奉獻(xiàn)自己的力量，這樣的老板就很幸福了，不必再每天一大早就要拿著一大堆報表心涼膽戰(zhàn)了。 　　企業(yè)的三種狀態(tài) 　　HP Way的精髓就是激勵每個員工發(fā)揮他最大的積極性。中國惠普現(xiàn)在已經(jīng)是一個很大的企業(yè)，在是信息產(chǎn)品部，隨便找一個經(jīng)理來談某一產(chǎn)品線如何去做，他也不一定能說清楚，對于一個更高層次的管理者來說，他可能會更模糊，因?yàn)樗芾淼膽?yīng)該是一些更長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)，如果老是在想下周的業(yè)務(wù)如何解決的話，這樣的人就不能稱為是成功的經(jīng)理人。 　　所有企業(yè)的狀態(tài)可以分為三種。一個企業(yè)的經(jīng)理總是充當(dāng)“救火隊(duì)”，企業(yè)必定是處在一種落后狀態(tài)；另外一種是具有競爭力的狀態(tài)；第三種就是領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)。每個企業(yè)的價值取向不同，狀態(tài)也不同，對惠普來說，我們希望自己是在一個很有競爭力的狀態(tài)中，逐步進(jìn)入到一種領(lǐng)先者的角色。 　　有了這樣的想法，我們的經(jīng)理們就會關(guān)心這樣的問題：兩年后，中國的渠道又將是怎樣？怎樣尋找新的市場發(fā)展機(jī)會，現(xiàn)在要不要開始投入？怎樣開發(fā)新的產(chǎn)品和新的領(lǐng)域？當(dāng)然，我也不是每天都在談這樣的問題，但經(jīng)理人必須保證有足夠的時間考慮它們。 　　我非常關(guān)心每個月的報表，看每一條產(chǎn)品線的銷售指標(biāo)完成沒有，而且要求一定要達(dá)到我預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。現(xiàn)在我跟經(jīng)理們也在一起做一些反省，在某一領(lǐng)域中，我們是處在落后者、競爭者還是領(lǐng)先者的位置，現(xiàn)在沒有做到，是不是該努力往前走，能不能從中看到整個企業(yè)的進(jìn)步。 　　　　　　走一個員工我都很緊張 　　惠普目前的人才流動率在1%一2%之間，惠普走一個人，我們會很緊張。前幾天，走了一個員工，我不知道，很生氣，馬上找來下面的經(jīng)理問：你知不知道他為什么要走？你有沒有在他走之前讓更高的經(jīng)理跟他談一下，難道在中國惠普沒有比他走還要更好的機(jī)會嗎？ 　　現(xiàn)在哪怕一個普通員工離開惠普，我都會找他談話，因?yàn)槲曳浅Ｔ诤踹@個。首先我要知道，員工為什么不喜歡這里，即使是個人的原因如移民、讀書，我也希望能知道，我會跟他談，以幫助他作出最好的選擇。如果念書更有助于他的前程，我會很高興地與他握手，送他走。 　　員工離開的原因一般不外乎三個：薪酬、位置和興趣?；萜战裉觳皇且粋€只有幾個人的小部門了，應(yīng)該有足夠的空間給每一個人去發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自己的想法。除非他提出一些實(shí)在太不合理的要求，這樣的人我會讓他走，假如他要去人家那里做銷售員，惠普也有銷售員呀，只要他想做，我會再給一個機(jī)會讓他試試看。 　　惠普每招一個人近來都是經(jīng)過精挑細(xì)揀，然后花很多精力和代價去培養(yǎng)他，如果他要走，我必須知道他對公司不滿意的地方是什么。這里面最后應(yīng)該體現(xiàn)為公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的契合，每個人能在這里召一個自己發(fā)展的空間，喜歡這里的生活方式。這里的環(huán)境和事業(yè)等等，如果兩者之間是脫節(jié)的，我也會讓他走，但知道走人的原因之后，如果還能夠改變的話，我會盡可能把他們都留下來。 　　管理的問題 　　公司大了之后，中層經(jīng)理的培訓(xùn)、部門之間和經(jīng)理員工間的溝通都需要加強(qiáng)，還有的員工反映，在惠普工作很辛苦，壓力大，私人生活狹小，這些問題都是惠普亟待解決的問題，但是像效率和工作壓力的問題可能都是每一個公司發(fā)展中永恒的問題。 　　在放權(quán)方面，惠普做得很徹底。惠普的產(chǎn)品線非常多，5年前我們就提出了產(chǎn)品經(jīng)理的概念，一個產(chǎn)品經(jīng)理有相對獨(dú)立的權(quán)力，可以制定一個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)計(jì)劃（包括資金投入），但在商業(yè)計(jì)劃實(shí)施方面，惠普有很細(xì)的管理方法，比如資金會被分成不同的管理口袋，對我來說只要知道哪個口袋放多少個百分點(diǎn)就可以，我不會過問某一百分點(diǎn)到底是多少錢，但你不能超過某一百分點(diǎn)，就像成本核算一樣。 　　惠普之道（HP Way） 　　有人曾跟我開玩笑說惠普是最會剝削員工的一個資本家工廠，因?yàn)樗麖奈匆娺^哪家公司的員工像惠普這樣為公司賣命。這句話也許有一定的真實(shí)性，對我自己來說，惠普對我最大的壓力就是它信任我，給我任務(wù)，讓我放手去干，這時的壓力是最大的。 　　惠普非常信任員工，然后激勵每個人去工作，再給予一個充分的施展空間，這才是最大的壓力，因?yàn)樗蚕胍龊?。人的本性都是向上，渴望榮譽(yù)和成就感。一個企業(yè)倘若能創(chuàng)造這樣一種環(huán)境，最大限度激發(fā)出每個人的積極性，像我過去13年確實(shí)是盡了自己最大的努力，之所以能這樣做，是因?yàn)樗o了你這樣的一個空間讓你盡情發(fā)展。 　　HP管理理念的精髓在于它的激勵機(jī)制，能發(fā)揮出每個人最大的積極性。我們不會硬給員工壓任務(wù)：你非得完成500萬銷售額，更多的情形是，如果你只做到200萬，經(jīng)理會問你，你還需要什么，如果你可以做到500萬？ 問題：李漢生從銷售人員到管理者的成長經(jīng)歷對你有何啟發(fā)？從銷售人員到管理者的轉(zhuǎn)型過程中容易出現(xiàn)什么問題？你認(rèn)為應(yīng)該如何解決？制度的困惑——醫(yī)療糾紛案件引發(fā)的爭議（根據(jù)中央電視臺《今日說法》欄目報道整理編寫——選編者）2000年國慶期間，沿海某城市。一位30余歲的青年在家中不慎摔倒在地，隨即陷入嚴(yán)重昏迷狀態(tài)，伴隨腹內(nèi)大出血，生命垂危，被家人立即送入當(dāng)?shù)丶本戎行尼t(yī)院搶救。經(jīng)醫(yī)院專家診斷，查明病人系摔傷引起突發(fā)性脾臟破裂，失血嚴(yán)重，并在體內(nèi)形成大量淤血，壓迫其他內(nèi)臟器官，造成多種并發(fā)癥，生命危在旦夕！醫(yī)院立即組織了技術(shù)高超、經(jīng)驗(yàn)豐富的專家對病人實(shí)行搶救，并安排了最好的設(shè)備、使用了最好的藥品。由于病人脾臟破裂，失血極其嚴(yán)重，需要大量輸血。醫(yī)院常備庫存的血液很快用光，于是向市紅十字中心血庫緊急求助。中心血庫立即組織專人送血3000毫升，但很快又用光了。醫(yī)院再次向血庫發(fā)出送血的請求，并將送血數(shù)量增加到5000毫升，中心血庫也再次派專人送血。由于當(dāng)時城市交通阻塞，這次只好用摩托車將血液送到醫(yī)院。但是，由于病人的病情非常嚴(yán)重，輸血快，失血更快，輸血多，失血更多，需要的輸血量大得超出常規(guī)甚至不合情理。眼看第二次送到的血液又要用完，醫(yī)院第三次向血庫發(fā)出了送血的請求。血庫也第三次組織送血。由于血庫距離醫(yī)院較遠(yuǎn)，而且交通也不順暢，血液送到還需要一段時間。而病人這時的病情卻進(jìn)一步惡化，如不能維持大量的輸血，隨時可能死亡！于是，病人家屬向醫(yī)院方面和主治醫(yī)生提出，是否可由病人家屬組成志愿獻(xiàn)血隊(duì)伍，挑選符合條件的人向病人獻(xiàn)血，所有組織工作及費(fèi)用由病人家屬承擔(dān)，以搶救病人的生命！但是，醫(yī)院和主治醫(yī)生都毫不猶豫地拒絕了這個建議——理由很簡單，但非常充分：國家有關(guān)部門早已明確規(guī)定，所有醫(yī)院輸血用的血液都必須由紅十字血庫統(tǒng)一提供，任何醫(yī)院和個人都不得自行組織血源，更不得現(xiàn)采血現(xiàn)輸血，違者給予嚴(yán)厲處分！病人家屬反復(fù)懇求甚至苦苦哀求：為挽救病人的生命，就破例一次吧！醫(yī)院和醫(yī)生做了耐心的解釋工作，指出國家的規(guī)定是為了防止未經(jīng)嚴(yán)格檢疫的血液應(yīng)用于臨床，避免對病人的生命造成威脅；而且國家的規(guī)定具有法律效力，任何人都不敢違犯。因此，希望病人家屬也體諒醫(yī)院和醫(yī)生的難處！時間一分一秒地過去了，在血庫的血液到來之前，病人終因失血過多，搶救無效而死亡。悲痛之余，病人家屬拒絕了醫(yī)院“出于人道主義精神給予適當(dāng)資助”的和解建議，將醫(yī)院和主治醫(yī)生以“不作為”的罪名告上法庭，并要求巨額經(jīng)濟(jì)賠償。醫(yī)院只得應(yīng)訴，但對贏得官司表示有充分的把握，因?yàn)獒t(yī)院和主治醫(yī)生是嚴(yán)格按照國家法律規(guī)定來履行職責(zé)的，沒有任何過錯。就連原告律師也認(rèn)為，病人家屬要打贏這場官司，希望非常渺茫！問題 你認(rèn)為醫(yī)院方面有無過錯？病人家屬的訴訟請求有無道理？ 談?wù)勀銖倪@個案例得到的啟示。