【正文】 所以企業(yè)應(yīng)該下定決心、鼓足勇氣，踩著困難逐級往上走，這才是成功的必然途徑；裹足不前的人，永遠(yuǎn)只能在山腳下徘徊。（二）結(jié)語困難是成功的階梯，成功者把克服困難作為自己成功的階梯，當(dāng)作阻擋競爭對手的壁壘。除去之前所講的七大現(xiàn)場效率損失，第八大浪費(fèi)是不懂得運(yùn)用工人的智慧，這是最大的浪費(fèi)。 保證執(zhí)行力通道貫穿 標(biāo)準(zhǔn)化198。198。因此，作為管理者要想盡辦法鼓勵(lì)員工的這種光榮意識、榮耀意識。所以很多豐田員工這一輩子最大的心愿，就是他的提案能夠被入選為佳作，他的大頭貼能夠被貼上去，認(rèn)為這是很光榮的事情。大頭貼上是改善提案的得獎(jiǎng)作品，內(nèi)容包括從發(fā)現(xiàn)問題、分析原因，一直到最后成果的比對。 宣揚(yáng)改善成果 堅(jiān)持鼓勵(lì)改善意識198。198?？梢赃x擇一種，并把所有的名詞統(tǒng)一起來，每次開會都鼓勵(lì)使用共同語言進(jìn)行交流，這樣改善文化就能在企業(yè)中慢慢形成。 統(tǒng)一解決問題的方法和工具，鼓勵(lì)人人使用統(tǒng)一后的共同改善語言有很多系統(tǒng)的問題解決方法和工具，比如QCS、8D、6西格瑪?shù)取?界定權(quán)責(zé)如前所述，企業(yè)應(yīng)該界定提案制度、QCC和QIT的權(quán)責(zé)劃分。企業(yè)要為效率損失的改善創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)境和工具。改善活動(dòng)的策劃與執(zhí)行可以說，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、并建立分析結(jié)果的反饋/匯報(bào)系統(tǒng)，能形成企業(yè)最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累平臺，使企業(yè)的管理能夠不斷地得到傳承和改善。 QITQIT是質(zhì)量改善任務(wù)小組，專門解決跨部門的問題。質(zhì)量小組是幾個(gè)同樣工種的人，例如三個(gè)電焊工集合起來，共同討論電焊問題應(yīng)該怎么解決。198。198。198。再往下追查，發(fā)現(xiàn)原來是采購人員收受了回扣，買來的油封不合格。管理者問：油是怎么出來的？回答是設(shè)備漏油；設(shè)備為什么漏油？回答是油封壞了；是不是所有的機(jī)器都漏油呢？回答是只有新?lián)Q油封的3臺機(jī)器漏油。連續(xù)問為什么，是為了先找到出現(xiàn)問題的原因。198?！景咐控S田公司的現(xiàn)場解決方法豐田公司認(rèn)為，管理者絕不能在辦公室里靠閉門造車來解決問題。這種方法簡稱“三現(xiàn)”：即現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)。198。（二）為分析項(xiàng)目設(shè)定測量基準(zhǔn)進(jìn)行效率損失的分析，要為分析項(xiàng)目設(shè)定測量的基準(zhǔn)。因此，雖然流水線停工，但能迅速找到問題的原因并加以解決，就能避免更多的損失。只要燈一亮，基本上這條流水線就會全部停下來?！景咐控S田公司的流水線“安燈”設(shè)置豐田公司在每個(gè)工人的工作臺前面裝了一個(gè)警告燈和按鈕。這種做法也可以擴(kuò)大到整個(gè)流水線的范圍。企業(yè)的每一個(gè)部門里都有自己的管理者，盡管問題出在其他部門，卻可能影響到本部門。具體步驟如下：效率損失分析機(jī)制的運(yùn)行邏輯因此，企業(yè)要想避免制造過多造成的效率損失，唯一的出路是不斷找到企業(yè)的瓶頸，并努力改善，而不該只追求片面的、局部的效率提升。（二）制造過多效率損失的改善策略在管理上有一句話叫做“啟動(dòng)資源，并不等于有效地利用資源”。 客人若取消訂單，則生產(chǎn)出來的半成品就得統(tǒng)統(tǒng)報(bào)廢所以說，盲目地追求非瓶頸資源的局部優(yōu)化，或者最大效能地在局部進(jìn)行生產(chǎn)，反而會造成浪費(fèi)。 庫存搬來搬去198。在這種情況下，很可能會給企業(yè)造成重大的損失，其中包括：198。例如，企業(yè)利用生產(chǎn)中的非瓶頸資源，開足馬力，超時(shí)超量，一口氣把產(chǎn)品全部做出來，變成半成品。（一）制造過多效率損失的原因分析整體生產(chǎn)效率的改善，在于瓶頸的解決。豐田汽車公司認(rèn)為：相同的問題一再重復(fù)發(fā)生，是管理上不負(fù)責(zé)任的行為。代工廠可以要求面料的確切到達(dá)時(shí)間，若不到，工廠產(chǎn)生的空運(yùn)費(fèi)用就由面料商負(fù)責(zé)；若提供的面料質(zhì)量有問題，廠家抽檢超過3%不合格，就可以改變成全檢，檢驗(yàn)費(fèi)用由面料商負(fù)責(zé)；若發(fā)現(xiàn)面料有問題，要求換面料，換料的費(fèi)用仍然由面料商負(fù)責(zé)。一般的服裝廠10%的毛利根本沒辦法保證盈余，阿迪達(dá)斯的代工廠雖然只有10%的毛利，但因?yàn)椴皇芡獠坎▌?dòng)干擾，所以工廠仍然能夠生存和發(fā)展，許多中小企業(yè)也熱衷于成為阿迪達(dá)斯的代工廠?！景咐堪⒌线_(dá)斯的供應(yīng)商選擇阿迪達(dá)斯在全球每年大概銷售23000萬套服裝。但通過和大廠商的合作或許能夠解決這個(gè)問題。外部的波動(dòng)不容易控制，尤其是來自于供應(yīng)端的波動(dòng)往往是企業(yè)難以控制的。198。有一些客戶本身管理不到位，對這種客戶必須要篩選，但這種篩選是需要時(shí)間積累的。只有整個(gè)生產(chǎn)的績效達(dá)到一定的程度，才能找到所謂的“好客戶”。以廣大中小企業(yè)而論，不是企業(yè)挑選客戶，而是客戶挑選企業(yè)。198。因此，要消除產(chǎn)生不良品的效率損失，關(guān)鍵并不在于確保不生產(chǎn)出不良品，而在于要盡可能地消除產(chǎn)生生產(chǎn)波動(dòng)的原因。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃要變更，所有物料供應(yīng)計(jì)劃要變更，所有生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備的時(shí)間計(jì)劃也要變更。（二）產(chǎn)生不良效率損失的改善策略一個(gè)產(chǎn)品不良的錯(cuò)誤會產(chǎn)生很多的波動(dòng)，而且每一個(gè)波動(dòng)都會帶來變化。在技術(shù)部門更改，可能3分鐘就解決了，也許成本會低于1元人民幣；若這張圖紙的錯(cuò)誤沒有被發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)進(jìn)入車間開始裁減材料時(shí)才被發(fā)現(xiàn)，可能成本是35元人民幣；假如這時(shí)還沒有發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，繼續(xù)往后倒流，員工按照圖紙進(jìn)行加工，在做了500個(gè)或1000個(gè)以后，到質(zhì)量檢驗(yàn)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，這個(gè)時(shí)候要返工，很可能要花600元人民幣的代價(jià)才能彌補(bǔ)這個(gè)錯(cuò)誤。而在更后面的流程中被發(fā)現(xiàn)，彌補(bǔ)錯(cuò)誤的成本可能要高達(dá)600元人民幣。它指的是，在產(chǎn)生不良品的第一個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行改正，可能糾正的成本只要1元人民幣?！緢D解】通常一個(gè)錯(cuò)誤往后傳遞，會產(chǎn)生所謂的“成本倒增曲線”。在管理上這叫做一人錯(cuò)誤百人忙，它是一種成本擴(kuò)大的連鎖效應(yīng)。而生產(chǎn)計(jì)劃的變更，會導(dǎo)致產(chǎn)品來不及交付，還可能會影響到別的訂單的產(chǎn)品，致使整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度都會受到波及干擾。 不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后流出的損失如果一個(gè)不良品在產(chǎn)生的第一時(shí)間沒有被發(fā)現(xiàn)，其結(jié)果很可能造成大批量的返工，大批量的返工會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。 防火成本防火成本是指為了預(yù)防救火成本的出現(xiàn)而投入的管理成本。 救火成本若產(chǎn)生不良品，訂單交期可能因此而延誤，會產(chǎn)生比如緊急換線、調(diào)貨、加班、海運(yùn)變空運(yùn)等等的救火成本。 返修和報(bào)廢的浪費(fèi)不良產(chǎn)品需要返工修補(bǔ)時(shí)，會產(chǎn)生額外的修復(fù)、選別、檢驗(yàn)等成本浪費(fèi)，報(bào)廢則意味著完全的損失。 基本浪費(fèi)當(dāng)產(chǎn)生不良品時(shí)，會造成原材料、人工、設(shè)備、能源、管理費(fèi)用等成本浪費(fèi)。產(chǎn)生不良的損失原因分析與改善策略后來，該企業(yè)采取了平準(zhǔn)化的辦法，將每一層放不同形狀的磁鐵，每次出來的產(chǎn)品有3種不同形狀。為此，他們準(zhǔn)備了3臺設(shè)備來應(yīng)付3種不同形狀的研磨。燒制的后道工序叫研磨?！景咐吭O(shè)備不能充分利用的簡單解決方法杭州某生產(chǎn)磁鐵的企業(yè)需要先把各種不同形狀的磁鐵成型，然后放進(jìn)結(jié)爐燒結(jié)。：平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化就是想辦法把數(shù)量和品種平均化。但這種接力賽跑式工序的前提條件是要有多能工，豐田汽車的多能工基本上都懂上下道工序怎么做。上一道工序的員工在180秒內(nèi)完成自己的工作后，可以再為下一道工序做20秒，然后交給下一道工序，這樣，下一道工序就只需190秒。員工做完自己的事情之后，會去幫助上一道或下一道工序的員工工作。于是該企業(yè)就在吊大產(chǎn)品的吊掛上也吊小產(chǎn)品，吊到接近5分鐘時(shí)就開始電鍍。工作量分配不均衡，所以生產(chǎn)效率低下。電鍍槽大概5分鐘移動(dòng)一格，2小時(shí)之后電鍍完成。而豐田公司的JIT流水線，把各種不同的設(shè)備按照產(chǎn)品的工序要求串聯(lián)在一起，設(shè)備是可以動(dòng)的。流水線透明化之后，企業(yè)就可以創(chuàng)造出一個(gè)很容易發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的途徑。（四）幾個(gè)解決平衡率問題的方法挖掘瓶頸的關(guān)鍵是，不管是制造流程，還是管理流程，都讓它們透明化、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、安定化，只有這樣才好管理。簡單來說，就是如何把生產(chǎn)資源最合理地配置在一起。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的半成品堆積在中轉(zhuǎn)倉庫，根本看不出來哪里是瓶頸。傳統(tǒng)的生產(chǎn)流水線或生產(chǎn)車間，要發(fā)覺瓶頸在哪里可能不太容易，這里有如下幾個(gè)辦法可供參考：（三）瓶頸的查找方法由此可見，瓶頸會來回轉(zhuǎn)移，會以各種不同形態(tài)出現(xiàn)，而瓶頸攻堅(jiān)戰(zhàn)是一場持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)移、釋放資源和效率的永不停息的斗爭，企業(yè)只有不斷地關(guān)注瓶頸并盡快加以解決，才能不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。深究原因，是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)規(guī)定了超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，工人生產(chǎn)得越多，獎(jiǎng)金越多，所以工人才要多生產(chǎn)，并調(diào)高了機(jī)器的速度。通過診斷發(fā)現(xiàn)，模具易壞的原因是模具沖壓速度太快。【案例】某企業(yè)因?yàn)椴徽_的績效考核制度造成效率損失上海某鎖廠的沖壓模具損壞速度特別快。物理性和流程性的瓶頸好理解，政策性的瓶頸是指企業(yè)的政策可能造成整個(gè)效率難以達(dá)到最高，比如不正確的績效考核制度可能成為企業(yè)運(yùn)營的瓶頸。198。 瓶頸轉(zhuǎn)移的方向瓶頸可能是由一臺設(shè)備向另一臺設(shè)備轉(zhuǎn)移；也可能從一個(gè)工位向另一個(gè)工位轉(zhuǎn)移；還可能會從一個(gè)部門向另一個(gè)部門轉(zhuǎn)移。因原來瓶頸的效率提升，導(dǎo)致新瓶頸會向第二名的位置轉(zhuǎn)移，所以，必須持續(xù)進(jìn)行瓶頸的攻堅(jiān)戰(zhàn)，不斷地想辦法，找出新瓶頸在哪里，不斷解決瓶頸，整條流水線的產(chǎn)量才會提高。198。要想盡辦法讓它們不要產(chǎn)生報(bào)廢品、更不能返工返修。，以減少瓶頸再追加生產(chǎn)的機(jī)會瓶頸后道工序假如產(chǎn)生不良品或報(bào)廢，意味著瓶頸工序做出來的半成品就白做了，這叫產(chǎn)生不良或報(bào)廢的損失。所以,要減少瓶頸產(chǎn)生不良品,所有的質(zhì)量改進(jìn)措施都必須面向瓶頸，優(yōu)先改進(jìn)瓶頸，以提高整條生產(chǎn)流水線的效率。瓶頸處可能隱藏著技術(shù)部門帶來的一些加工浪費(fèi)，需要通過流程效率的改善，尋找整個(gè)瓶頸過程中隱藏的浪費(fèi)活動(dòng)、等待活動(dòng)、無用尋找活動(dòng)，并加以排除。，或者生產(chǎn)速度降低這個(gè)問題的解決辦法和第二點(diǎn)相同。在瓶頸工序的前面，可以多準(zhǔn)備一些緩沖的安全庫存，預(yù)防瓶頸工序斷料，因?yàn)槠款i工序的停工意味著整個(gè)生產(chǎn)必然損失效率。這樣，該企業(yè)既充分利用了時(shí)間，保證了整個(gè)生產(chǎn)效率，又未加重工人的工作量。他們通過改造設(shè)備，使機(jī)器在一小時(shí)之內(nèi)不會產(chǎn)生短暫停機(jī)，設(shè)備可以自動(dòng)上料，自動(dòng)卸料，不需要人看管。（一）瓶頸的解決辦法發(fā)現(xiàn)瓶頸，并想辦法釋放和提高瓶頸的效率，是提高企業(yè)其他資源利用率的一個(gè)根本對策。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部流量不平衡的改善策略這個(gè)工段、這臺設(shè)備或者這個(gè)部門就是整條生產(chǎn)線的瓶頸，它的存在會制約企業(yè)其他資源的利用率。事實(shí)上，任何一條被組建起來的流水線都會存有瓶頸。如上圖所示，時(shí)間要求最多的工位就是瓶頸，瓶頸的生產(chǎn)量決定整條流水線的產(chǎn)量。流水線平衡率，就是把各工位的實(shí)際作業(yè)時(shí)間全部加起來，假設(shè)總共有1565秒，再把花時(shí)間最多的工位作業(yè)時(shí)間乘以工位數(shù)，%就是流水線平衡率?！緢D解】假如有一條流水線，總共有10個(gè)串聯(lián)在一起的工位，第一號工位做完動(dòng)作，交給第二道，第二道做完交給第三道，一路往下交接。（二）流水線平衡率和瓶頸的概念各工位的工作量和所需的工作時(shí)間一致，才能將資源的利用率達(dá)到最高。依據(jù)這種單件流動(dòng)的理念，每一道工序做完只需幾十秒鐘，可能在10分鐘之內(nèi)，就已經(jīng)流到最后一道工序，后整人員就已開始工作了。后整部門是負(fù)責(zé)把衣服整理干凈，然后整燙、加吊牌，最后包裝起來等一系列工作的一個(gè)部門。（一）生產(chǎn)企業(yè)中幾個(gè)平衡的概念從理論上說，只有達(dá)到平衡，各種資源的利用率和效率才最高?！咀詸z41】清潔，即解決問題要分七步走，分別是哪七步？第九講 制程平衡率損失（上）依據(jù)5S、設(shè)備保養(yǎng)方法及TPM的方法，可以很好地解決效率損失的問題。(SHITSUKE，Standardize，標(biāo)準(zhǔn)化)：紀(jì)律，顧名思義，指管理規(guī)定、工藝紀(jì)律的貫徹、執(zhí)行與遵守。評估完成后，效果確實(shí)不錯(cuò)，就把這個(gè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，而且要盡可能地做到水平展開，即盡可能地普及這個(gè)方法?！緢D解】清潔，是解決問題的一個(gè)系統(tǒng)性的方法，分七步走。(SEIKETSU，Systematize/Solve，問題解決)：即維持，指透過對異常(不該出現(xiàn)的物品)問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決，維持現(xiàn)場在整理、整頓和清掃后應(yīng)有的日常狀態(tài)。(SEISO，Scrub，刷洗)：清除掉不需要的垃圾，以保持現(xiàn)場整齊和清爽。依據(jù)標(biāo)識、定位、定量進(jìn)行整頓，創(chuàng)造出井然有序的工作環(huán)境，在這種環(huán)境里很容易發(fā)現(xiàn)問題所在。整理工作以排除浪費(fèi)和提高效率的相應(yīng)要求為判定依據(jù)。5S的概念來自日本，原意是指五個(gè)