【正文】 198。設(shè)備故障損失原因分析與改善策略第七講 設(shè)備故障與性能降低的效率損失（上）198。這四個步驟是有前后次序的：198。【自檢31】開工準備、產(chǎn)品切換損失很大程度上源于流程上的效率損失，全部流程中一般分為哪三種？比如平行操作、功能性夾具等。不然的話塑料注進去馬上要卡模，因為它冷卻快速，產(chǎn)品還沒有成型就已經(jīng)冷卻。 內(nèi)部動作：機器停下來之后才能做的事情，叫內(nèi)部動作；198。【案例】快速換模法SMED“快速換模法”是在9分鐘以內(nèi)把模具更換完成的方法，英文簡稱SMED。當(dāng)然，在管理上要識別什么活動是創(chuàng)造價值的，什么是不創(chuàng)造價值的，要判斷這個活動是不是必要，都需要考驗管理者的知識、眼界和決心，同時也要考驗管理者解除這個制約條件和打破這個前提條件的能力和努力的程度。 目前尚無法排除的“必要的非增值活動”生產(chǎn)部門需要去倉庫領(lǐng)料，領(lǐng)了料之后必須把包裝打開，也很可能因為產(chǎn)品有點質(zhì)量問題，必須拿回來返工。將企業(yè)整個價值流程分析完成之后會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的所有活動大致可分為三大類：198。它把各種不同的設(shè)備按照生產(chǎn)一個產(chǎn)品的生產(chǎn)工序要求重新排列組合起來，每一個產(chǎn)品一道工序做完了，就馬上交給下一道工序?！緢D解】如圖31所示，真正創(chuàng)造價值的只是深色部分，即鑄造、機器加工和組裝。開工準備/產(chǎn)品切換損失改善策略（上） 設(shè)備的開機/暖機/調(diào)整/校正設(shè)備必須開機，某些設(shè)備開機時可能還需要暖機，又因設(shè)備可能產(chǎn)生很大的正負偏差，做出來的產(chǎn)品很可能不都是合格的，所以還要對設(shè)備進行校正。198。 領(lǐng)取/理解/確認工藝要求領(lǐng)取、理解、確認相關(guān)新產(chǎn)品的工藝要求，包括作業(yè)指導(dǎo)書、工藝文件等。即在開工前，或者是新舊產(chǎn)品切換時，企業(yè)必須完成一些動作而造成的停機和等待損失?，F(xiàn)在的生產(chǎn)訂單往往數(shù)量少、花樣多、品種全，所以企業(yè)必須進行頻繁的產(chǎn)品切換和開工準備，而開工準備和產(chǎn)品切換的效率能不能到位，決定了企業(yè)的整個生產(chǎn)效率能否提升。可以說，以上部分不是生產(chǎn)運作部門應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，但是，至少應(yīng)該借由生產(chǎn)運作部門來溝通協(xié)調(diào)。（三）年度盤點，計劃性定期保養(yǎng)帶來的損失這種損失可以借助流程改造的方法，通過刪除、合并、重組、簡化來處理，簡稱EPRS。 降低訂單訂購的批量198。因為每個行業(yè)的淡季和旺季并不相同，所以，工人回來仍然可以到其他企業(yè)工作，這種制度能夠有效降低人力資源成本。到了11點左右，服務(wù)員可能增加到三人左右，這個時候服務(wù)員就有了分工，會有一個人專門炸薯條。在旺季的時候，與人才派遣公司相互合作，搭配使用臨時工。【案例】某服裝企業(yè)的做法一個有500家專賣店的企業(yè)在每一個銷售終端都設(shè)有一臺電腦，跟總部連線。借由EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）和POS系統(tǒng)，能夠最大程度地減少渠道需求信息傳遞的時間，同時采擷真實的銷售數(shù)據(jù)，安排未來生產(chǎn)規(guī)模。計劃性效率損失的改善策略（上）【案例4】技術(shù)交代不足某家具生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)部門要求木料在開料之后、交到車床加工之前，再增加一道畫線工序。加工完成后發(fā)現(xiàn)，97%的鋼棒基本合格。有很多設(shè)計部門害怕承擔(dān)責(zé)任，對很多部件的規(guī)格公差要求得過度，這就造成了企業(yè)很多不必要的加工成本的投入。豐田佳美性能肯定超過了桑塔納，為什么它們的生產(chǎn)成本反而比桑塔那低呢？原因在于，桑塔納的零件超過4000個，而豐田佳美的零件卻只有2300個，因為零件數(shù)的差別，組裝成一部車，就產(chǎn)生了成本差異。無效作業(yè)主要是指在設(shè)計開發(fā)階段就被內(nèi)建進去的不必要的加工作業(yè)。所以價格預(yù)期和促銷活動可能會形成對企業(yè)生產(chǎn)的需求波動。④ 訂貨到交貨的周期(OTD)太長企業(yè)從接到訂單到交貨的周期，叫OTD。② 渠道需求信息的傳遞路徑與速度在商品賣出的那一天，就意味著市場上新的需求已經(jīng)形成了，可是等消息傳遞到總部，時間可能已經(jīng)落后了15天?！景咐恳粋€牛鞭效應(yīng)的案例在中國有500家專賣店的某服裝品牌，規(guī)定一個專賣店的需求量超過50件以上才能要求分銷商送貨；而分銷商的需求量必須超過200件，才能向總部訂貨。牛鞭效應(yīng)，是經(jīng)濟學(xué)上的一個術(shù)語，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致需求信息出現(xiàn)越來越大的波動?！景咐?】餐飲行業(yè)的午餐和晚餐一些餐廳會根據(jù)晚餐客流量最大的情況來配置它的廚師、領(lǐng)班、服務(wù)員等，假設(shè)有50桌客人，很可能配置人員要超過100人才能滿足晚餐的需求。忙完之后，從10～25日這半個月,財務(wù)部門又往往沒事可干。所以因為季節(jié)的變化，很多資源難以被均衡地配置。（二）隱藏的計劃性效率損失（一）計劃性停產(chǎn)損失這部分損失并非來自生產(chǎn)部門，很大程度上來自于整個商業(yè)環(huán)境，或是因為生產(chǎn)流程必須停產(chǎn)，因此經(jīng)常將這部分損失在績效考核中剔除。產(chǎn)品并非生產(chǎn)的越多越好，只有生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，才可能在人力、設(shè)備、物料、章法和信息這五大資源恒定的情況下獲得最大利益?？鄢涣紦p失浪費的時間，剩下的“凈稼動時間”稱作“有價值時間”。具體而言，性能損失主要包括：198。（四）總結(jié)和定義性能損失、不良損失和生產(chǎn)過多的機會損失機器在運轉(zhuǎn)時候的效率損失，可以歸結(jié)為性能損失、不良損失和生產(chǎn)過多的機會損失。（三）機器在運轉(zhuǎn)時也會有效率損失？機器在不運轉(zhuǎn)的時候會造成效率損失，這不難理解。 管理不當(dāng)198。這部分損失是指除計劃性停產(chǎn)外的停機損失。又如，需要切換生產(chǎn)產(chǎn)品，改變生產(chǎn)流程，更換磨具，這些過程設(shè)備都會停止運轉(zhuǎn)……很多因素，比如機器設(shè)備停止運轉(zhuǎn)、機器性能不佳、產(chǎn)品生產(chǎn)不合格需要重新生產(chǎn)等，都會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率難以達到100%?？梢哉f，降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路。每一個問題的解決方案，都應(yīng)該是在思考“可不可以不用圓珠筆而用鉛筆”之后的解決方案。這里所談的大部分都屬于戰(zhàn)略問題，即到底該生產(chǎn)什么產(chǎn)品，產(chǎn)品的功能、性能怎樣定位，如何創(chuàng)造差異化，如何面對目標(biāo)顧客、目標(biāo)市場等。如圖12所示：圖 12 生產(chǎn)運營的管理思路示意圖M也可以解作Money，即金錢。 S（Safety）安全198。 P（Productivity）生產(chǎn)力198。出路，無外乎降本增效。如果不盡快想辦法降低成本，在未來三年內(nèi)，就可能傾家蕩產(chǎn)。在這種情況下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須進行成本控制。這當(dāng)然對買房者有利，但對于整個建筑行業(yè)來說意味著利潤降低。上海某汽車總裝廠為了降低成本，要求一級二級三級配套廠降價，且每年降幅必須達到15%~18%，最多的要求降20%。【案例】原材料價格上漲迫使企業(yè)降低成本2004年，國內(nèi)煤炭、鋼鐵、棉花等原材料價格暴漲，造成國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)成本上漲，而且因為加入ＷＴＯ，國內(nèi)企業(yè)面臨著其他國家制造業(yè)的競爭。在這種情況下，有人預(yù)言，在未來15年內(nèi)沒有任何一家汽車公司能夠與豐田公司相抗衡。例如福特依靠的是汽車貸款。在理論界看來，未來市場競爭主題的發(fā)展方向是整合，即對整個物流供應(yīng)鏈進行全面的整合，而不是只管好自己一家工廠，這樣才可能在降低成本的同時保證產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。在此情況下，人們開始反思，生產(chǎn)經(jīng)營中不僅要考慮產(chǎn)量和質(zhì)量，在原材料成本大幅上升和競爭愈加激烈的社會中，只有將生產(chǎn)成本降低，企業(yè)才可能生存和發(fā)展。其中原因，一方面是1992～1993年，我國進行了很大力度的宏觀調(diào)控，更重要的是伴隨著產(chǎn)品的極大豐富，消費者的質(zhì)量意識更強了，在消費者有選擇余地的情況下，企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品才可能被消費者接受。日本之所以能夠在短短30年內(nèi)取得如此成就，原因就是它懂得利用產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、功能等特征來創(chuàng)造差異化，尋找市場的夾縫，避開與國際市場的正面交鋒，它是用夾縫中求生存的策略去提升產(chǎn)品的品質(zhì)、質(zhì)量，創(chuàng)造差異化的?！景咐?】中國企業(yè)的“好日子”中國從改革開放前到1994年，一直處于“求大于供”的狀況。 （一）企業(yè)競爭主題的歷史演變從世界范圍來看，自二戰(zhàn)后到20世紀70年代末，制造型企業(yè)競爭的主題是“產(chǎn)量”；從1978年到90年代前后，企業(yè)競爭的主題是“質(zhì)量”；1990～1996年，企業(yè)競爭的主題是“成本”；1996～2003年，企業(yè)競爭的主題是“市場反應(yīng)速度”；2003年后，制造企業(yè)的競爭主題則是“整合”。企業(yè)競爭主題的演變（上）在此階段，整個生產(chǎn)運營管理所追求的是怎樣把產(chǎn)品做得更多，怎樣把生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模做得更大。中國企業(yè)在這段時間過著無需太注意產(chǎn)品質(zhì)量和成本的“好日子”?！景咐?】日本的經(jīng)濟“奇跡”日本在戰(zhàn)后短短30年內(nèi)，竟然有五十幾項產(chǎn)品在整個國際市場的排名躍居世界第一。在上海、海南等地，一夜之間出現(xiàn)了很多的爛尾樓。1990～1996年，全球企業(yè)的競爭主題已變?yōu)槌杀靖偁?。直至今日，日本?jīng)濟也未能回復(fù)到鼎盛時期的狀況。因此在產(chǎn)量、質(zhì)量、成本之外，對市場的反應(yīng)能力也成為企業(yè)競爭的主題之一。雖說豐田公司2003年在全球只銷售了728萬部汽車，可是它獲得了80億美金的利潤，而上述三大車廠，只有不到15億美金的利潤，且大部分利潤還源自營業(yè)外的收益。這意味著豐田已經(jīng)把整個物流供應(yīng)變成了一條整合起來的生產(chǎn)流水線?！景咐坷麧櫹陆当破绕髽I(yè)降低成本2004年，基于加入WTO之后關(guān)稅必須降低的承諾，中國汽車開始滯銷，價格開始崩盤，到2008年之后，關(guān)稅將降得更低，汽車價格也將更低?！景咐亢暧^調(diào)控措施的實行強迫企業(yè)降低成本近年來，建筑行業(yè)價格漲得離譜，2004年我國政府進行了改革開放以來的第二輪宏觀調(diào)控，2005年又進行了一次調(diào)控，意在壓低房價。（三）成本競爭時代等于微利競爭時代在一個競爭相對飽和的社會中，在保證產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，要獲得暴利已然不可能，微利是不得已，但又是必然的選擇?！景咐科鋸S老板的感慨上海很多汽配廠的老總在2004年下半年就開始感慨，應(yīng)該早些思考降低成本增加效益的方法，因為總裝廠壓低價格，加上原材料價格上漲，現(xiàn)在的利潤已經(jīng)大不如前。（四）降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路要想達到企業(yè)運營管理的六大指標(biāo)，就需要選擇正確的方向和方法對企業(yè)的管理進行運作。這五大資源分別是：人力、設(shè)備、物料、章法和信息。 198。 D（Delivery）交付的周期198。用這種方法來為銷售部門創(chuàng)造更多的銷售收入，即Sales。有效管理和驅(qū)動這個系統(tǒng)，同時實現(xiàn)生產(chǎn)力增長、質(zhì)量提高及控制成本的目的，還要壓縮生產(chǎn)周期，以支持銷售部門有更好的銷售額，為企業(yè)創(chuàng)造更好的銷售收入，這一系列的過程稱為生產(chǎn)運營管理。即做一件正確的事情，先要方向選擇正確，才可能得到想要的結(jié)果。即用正確的方法，把一件事情做好，提高效率，用最少的投入，得到最多的產(chǎn)出。80年代，美國的太空人跟蘇聯(lián)的太空人有一次見面，美國人問蘇聯(lián)人，你們當(dāng)時是怎么解決這個問題的？那個蘇聯(lián)人一臉迷惑，覺得非常好笑，為什么要去發(fā)明太空筆，改用鉛筆不就行了？太空筆如此，管理也是一樣的，就是必須考慮成本。根據(jù)現(xiàn)實的競爭狀態(tài)和未來的發(fā)展方向，制造型企業(yè)必須在保證產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，把成本控制在合理的范圍內(nèi)，以面對未來不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。效率跑哪去了造成機器設(shè)備停止運轉(zhuǎn)的情況有多種，例如，機器壞了，無法運轉(zhuǎn)；管理不當(dāng)，需要停工待料；開工之初，需要準備材料、物料；機器需要安裝，需要暖機和測試；沒有訂單，沒有辦法生產(chǎn)只好停工；設(shè)備進行年度整修；工人要開晨會；停工擦洗設(shè)備、整理現(xiàn)場。扣除計劃損失，剩下的工作時間稱作“負荷時間”。具體而言，時間損失可以歸納為：198。 故障維修例如，生產(chǎn)流水線或者設(shè)備，本來一小時可以生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可是因為缺乏保養(yǎng)，不敢把機器開足馬力，就必須降低速度，一小時就只能生產(chǎn)50～60個；生產(chǎn)不良產(chǎn)品，必須重新生產(chǎn)；生產(chǎn)過多，可能賣不出去，造成產(chǎn)品的積壓……扣除性能損失浪費的時間，剩下的“稼動時間”稱作“凈稼動時間”。不良損失指的是因為生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格，導(dǎo)致重新生產(chǎn)的損失。 返工修整計劃性效率損失的原因分析 因定期保養(yǎng)、缺工待料、計劃變更等內(nèi)部原因造成的停產(chǎn)/等待損失在需求高峰，可能需要加班加點，才能按照訂單保質(zhì)保量地生產(chǎn)；在需求低谷時，降低