我國電網(wǎng)渠道模式與通路管控(參考版)
2025-05-19 04:47本頁面
【正文】 。但為了控制批發(fā)商的發(fā)展，使其不至于對主流銷售渠道造成威脅，廠家對每個批發(fā)商的銷售量限制在2000萬元以內(nèi)。在四川省采用此種模式的還有伊萊克斯、新飛、容聲、美菱等品牌。例如：從成都到攀枝花每車運輸費是3000元,如果選擇代理制，則可實現(xiàn)多種品牌共享中轉(zhuǎn)倉和多種品牌同時送貨，這樣就降低了配送成本。四川山多，交通不發(fā)達，經(jīng)濟水平不高，單一空調(diào)品牌銷售量有限，因而越往二、三級市場，中轉(zhuǎn)倉與配送問題越成為影響分銷渠道模式選擇的主要因素。因此，某些廠家在進行通路整合時，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身條件、各個市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。 目前，采取直供分銷模式的一般是實力雄厚的大集團、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。海爾的促銷活動覆蓋面廣，甚至到三級市場去搭舞臺搞現(xiàn)場活動。西門子、海爾在一級城市每周都搞促銷活動。如建立一支強有力的促銷隊伍在售點現(xiàn)場宣傳、促銷，推動銷量；形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機制，互相監(jiān)督，共同維護價格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場秩序。 3．做好終端市場的促銷與管理工作 對于直銷模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護和管理，并不像區(qū)域代理制那樣為了完成銷量而整天圍著批發(fā)商轉(zhuǎn)，盡一切辦法來滿足經(jīng)銷商的各種要求。由于直接面對零售商，對于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價格監(jiān)控等方面需要分銷機構(gòu)作出快速反應(yīng)。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點布局上宜合理規(guī)劃，開發(fā)上先質(zhì)后量，注重網(wǎng)絡(luò)的有效性，并適當收縮戰(zhàn)線，對重點商場進行重點維護和支持。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔庫存成本的風險；零售商進貨零散，貨物的配送極不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地區(qū)(如四川等)，運輸成本極其昂貴；廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本大大提高。 但直供模式同樣存在著不可避免的缺陷。 西門子在一級市場設(shè)立銷售分公司，在每個二級市場派駐業(yè)務(wù)代表，直接對各級市場零售商供貨，還積極開拓工程機市場，并嘗試在高級商品房售樓部擺放樣機和價目表等。其一般做法是：一級市場設(shè)立分銷機構(gòu)，直接面對當?shù)厥袌龅牧闶凵?；二級市場或設(shè)立分銷機構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員，直接面對二三級市場的零售商或三四級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進貨。以海爾為例) 直供分銷模式就是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商供貨的分銷模式，這是家電銷售通路的必然趨勢。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對終端市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。 4．加強終端網(wǎng)絡(luò)控制 由于是獨家代理，廠家對銷售通路的控制能力相對較弱，容易受制于總經(jīng)銷商，其主動權(quán)基本是掌握在經(jīng)銷商手中。引起下級經(jīng)銷商的不滿。如某品牌空調(diào)在天津的一級代理商，利潤空間很大。 3．防止總經(jīng)銷商截流利潤 相對于多家代理而言，區(qū)域總代理制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、政策放不下去現(xiàn)象。由于八大商場與其關(guān)系對立，矛盾極深，不愿
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