【正文】 香港711沒有自己的大倉庫，所以每次的定貨量不會超過時段內(nèi)的需求量，而且貸品一般在配送中心不過夜，周轉(zhuǎn)率較高?？偟膩碚f，便利店的選址是由門店的模式和投資規(guī)模決定的。 　　便利店的選址 　　沒有一定之規(guī)。日本711的商品淘汰串約為60％，而在香港711這個數(shù)字是65％，但是這兩家公司的規(guī)模和市場占有率都很高，有很多與供貸商談判的籌碼。零售業(yè)都存在進店費的收入。將這些信息匯總并分析后，決策層將清楚地看到小到每一種單品，大到每一個門店、每一個地區(qū)的銷售狀況并制訂相應(yīng)的經(jīng)營策賂予以正確指導(dǎo)。一家門店出現(xiàn)質(zhì)量問題，所有門店的銷售都會受到影響； 　　便利店的配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng) 　　便利店門店數(shù)量大、規(guī)模小，所以需要一個小而高效的配送系統(tǒng)來保證商品的銷售，同時還要注意控制配送的成本，不能讓它吃掉過多的毛利(如果有生鮮經(jīng)營和快餐服務(wù)的話，配送的成本會更高)。同時要注意尋找新的利潤增長點(如日本的便利店已經(jīng)開始提供“拿起來就吃”的“快餐服務(wù)”，這一點是超市做不到的)。 　　店面管理：貸品的選擇——除了根據(jù)銷售選擇貨品外，便利店的特性決定了它選擇貸品的策略：輕便短小。但是對加盟店的篩選很重要——一個不賺錢的店鋪是無法貫徹企業(yè)的經(jīng)營方針的。 　　加盟店管理：如前所述，監(jiān)控成本已經(jīng)成為便利店企業(yè)的沉重包袱，它使得很多便利店企業(yè)在擴張時猶豫不決，而特許經(jīng)營形式的出現(xiàn)較好地解決了這個問題。 　　監(jiān)控成本：每個門店有店長，店長之上設(shè)分區(qū)經(jīng)理，每個分區(qū)經(jīng)理管轄812個門店；分區(qū)經(jīng)理之上設(shè)營運經(jīng)理，每個營運經(jīng)理管轄68個分區(qū)經(jīng)理。在傳統(tǒng)經(jīng)營品種方面，香港和臺灣的便利店經(jīng)營香煙的收入占銷售總額的比例最高，分別可達20％和16％，向下依次是飲料(包括礦泉水、軟飲料、碳酸飲料、啤酒等)、零食、報紙和雜志。 　　便利店的營業(yè)時間和服務(wù)特色 　　711便利店一般是24小時營業(yè)?？紤]到租金和客流方面的因素，位于商業(yè)區(qū)的門店一般面積較小，而位于居住區(qū)的門店面積較大。經(jīng)過近肋年的發(fā)展，今天的711除了提供日用消費品之外，還向客戶提供加油、電話卡、銀行支票兌換等服務(wù)，并且還在根據(jù)市場需求的變化不斷的拓展自己的業(yè)務(wù)范圍。如何構(gòu)建便利店講起便利店，大家都會想到711，因為便利店是從711開始的。當然，第三方物流只是一個借勢工具。 　　目前，國內(nèi)借助較多的是郵政系統(tǒng)的物流資源，由此而產(chǎn)生的便利店也名之為郵政連鎖便利店。北京的物流配送在結(jié)構(gòu)上傾向于為大賣場、大超市等集中性大規(guī)模送貨，還不能適應(yīng)為便利店零散的小規(guī)模送貨。便利店內(nèi)外資源的相互借勢，使其商品和服務(wù)所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導(dǎo)致了競爭環(huán)境的惡化。一般來說，在一個行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應(yīng)主攻市場的某一點，營造避風(fēng)港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大；強勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。 　?。河捎诓捎贸蓄惖碾娮邮湛顧C，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊等候現(xiàn)象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。 　?。罕憷杲?jīng)營面積一般50—200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標顧客的各種需求，商品的配置應(yīng)采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000—3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。 　　這種便利性集中表現(xiàn)在： 　?。罕憷甑纳倘椛浒霃揭话悴粫^500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達。同商品配置一樣，其常常應(yīng)具體目標顧客族群的需求進行“一般需求”和“特殊需求”的層次化的配置。這種精細化的服務(wù)配置成為了便利店區(qū)別于其他業(yè)態(tài)的最顯著的特征。而國內(nèi)便利店卻似乎在“一般需求”上更感興趣，這也難怪有人稱其為中小超市的翻版。一類是精細化延伸產(chǎn)品。便利店在商品滿足目標顧客一般需求上，常選擇速食、預(yù)煮食品和一些日常用品，這些商品共同的特點是品質(zhì)好、保鮮度高、規(guī)格適量、品牌知名度高，但僅有這些是不夠的。價值提供 　　為顧客排除困難和創(chuàng)造新的價值，是便利店存在的意義所在。當然，如果一個地區(qū)因政策掣肘過于苛刻以致束縛了便利店差異化競爭優(yōu)勢的發(fā)揮時，企業(yè)最明智的選擇就是放棄，不管這一地區(qū)目標市場是多么誘人。如在北京，若以高檔寫字樓和商業(yè)區(qū)白領(lǐng)為目標顧客，就會面臨店鋪租金成本高和購買力不足的狀況，這會使便利店面臨困境。 　　有選擇就會有放棄。根據(jù)便利店選址所在地域的不同，便利店目標顧客族群的選擇是不同的。顧客選擇 　　便利店的目標顧客有兩大族群。近兩年不少業(yè)內(nèi)專家紛紛指出，便利店將是繼超市之后發(fā)展最為迅速也是最有前景的零售業(yè)態(tài)。而我國便利店毛利率普遍偏低，平均在20%左右，近兩年由于同業(yè)競爭者數(shù)量的增加以及彼此的無效內(nèi)耗，毛利率在市場快速增長的情況下甚至呈現(xiàn)出下降趨勢。他們一直很惶惑。據(jù)悉，在上海10余家便利店中，目前幾乎沒有一家能夠真正實現(xiàn)盈利。目前，一些大的便利店巨頭仍在加速發(fā)展，如“聯(lián)華快客”現(xiàn)有門店800多家，“可的”門店700多家，“21世紀”門店600多家，并且意欲2003年再開500家，“好德”門店500多家，且還在以每天一家的速度向前推進。其中，上海的便利店發(fā)展最為成熟。這幾乎成了國內(nèi)企業(yè)便利店發(fā)展的共識。探詢便利店的贏利模式西方著名學(xué)者布茨分類,懇請國內(nèi)商家認真研究,抓緊編制自己的分類體系。反觀國外超市,不僅每一家均有自己獨特的商品分類(生活理解)而且往往根據(jù)所在環(huán)境的不同變換自在。此企業(yè)經(jīng)營之精髓也(并非POS,POS僅僅為檢驗分類的手段)國內(nèi)超市往往雷同，結(jié)過大家只能拼刺刀(相互殺價)。而完成好的布局需要有自己獨特的分類體系。且隨時根據(jù)形式的變化加以演化,自由自在，游刃有余,不戰(zhàn)而Qui人之兵。古人作戰(zhàn)講究布陣,利用各種陣形去迎敵或御敵。 濟周雜言：商品分類甚為重要。作好商店的商品分類，最重要的是根據(jù)市場購買需要和商店的實際情況，編制出適合于自身的分類系統(tǒng)。分類依據(jù)可以是：功能用途、規(guī)格包裝形狀、商品口味等。　　小分類的分類原則。比如可根據(jù)商業(yè)圈內(nèi)顧客的喜好，設(shè)置了“進口水果”這個中分類，那么所有國外進口的水果就可都收集在這個中分類中了。比如“熟肉制品”，作為中分類，火腿、香腸、臘肉、鹵味等就可以歸類在這里。按商品的制造方法劃分。　　中分類的原則可以按照功能、用途來劃分，也可按商品的制造方法，或商品的產(chǎn)地等特性來定，按商品的功能、用途劃分。在一個便利商店中，大分類的數(shù)量最好不要超過10個，這樣比較容易管理（在店內(nèi)編碼時，大分類的劃分一般只給一位數(shù)）。　　大分類的分類原則。一般來說，無論便利商店的組織或規(guī)模如何，商品的分類通常可以分為大、中、小三個層次。例如，按商品檔次劃分，可分為高檔品和低檔品；根據(jù)商品在商店銷售中的作用分為主力商品、輔助商品、輔助性商品和關(guān)聯(lián)性商品。非需品的性質(zhì)，決定了企業(yè)須加強廣告、直銷和其他營銷努力，使消費者對這些物品有所了解，產(chǎn)生興趣，千方百計吸引潛在顧客，擴大銷售