【正文】 極速供應(yīng)鏈全程規(guī)劃的基本思路如圖10－2所示：圖10－2 極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃示意圖【圖解】實(shí)際上，上圖與之前提到的全程供應(yīng)鏈管理的框架結(jié)構(gòu)是完全一致的，不過(guò)是對(duì)各個(gè)模塊的大致分類作了區(qū)分：供應(yīng)端的管理重點(diǎn)、企業(yè)內(nèi)部的管理重點(diǎn)、需求端的管理重點(diǎn)以及貫穿其中的數(shù)據(jù)倉(cāng)儲(chǔ)/商業(yè)智能。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)張的時(shí)候，其供應(yīng)鏈也會(huì)越來(lái)越龐大，在這種前提下進(jìn)行供應(yīng)鏈的管理，信息化必然成為重中之重。第八講 極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃上一講我們談到了BenQ供應(yīng)鏈的基本管理手段及設(shè)計(jì)技巧，下面將就供應(yīng)鏈信息化的基本思路、整體規(guī)劃和其中的管理理念、系統(tǒng)工具以及優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)際操作做深入的探討。供應(yīng)鏈的信息化策略的基本思路企業(yè)供應(yīng)鏈信息化的建設(shè)實(shí)際上是建立在其自身整體信息化進(jìn)程的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)實(shí)施信息化的基本思路應(yīng)該是“整體規(guī)劃，分布實(shí)施”，詳細(xì)步驟如圖10－1所示：圖10－1 企業(yè)信息化的基本思路示意圖【圖解】圖中所示的五個(gè)步驟是一個(gè)相互聯(lián)系的整體，從下到上是相互支撐的關(guān)系?？偨Y(jié)出的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建設(shè)框架從以上明基的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中可以總結(jié)出如圖9－7所示的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建設(shè)框架，與我們之前提到的SCOR模型其實(shí)非常相似。 經(jīng)銷商可以方便地追蹤訂單從產(chǎn)生到收貨的全過(guò)程的狀態(tài)；198。 90% 的單據(jù)電子化申請(qǐng)與簽核；198。 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為10天，從接到客戶訂單到客戶收貨時(shí)間為48小時(shí)，今年的目標(biāo)是重點(diǎn)城市2小時(shí)出貨；198。在實(shí)施了以上的供應(yīng)鏈管理之后，明基已經(jīng)實(shí)現(xiàn)：198。這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)窍鄬?duì)比較復(fù)雜的，其中包含了銷售環(huán)節(jié)對(duì)品牌的經(jīng)營(yíng)，也包括了在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管理。圖94 BenO的營(yíng)收成長(zhǎng)趨勢(shì)示意圖【圖解】從上圖可以發(fā)現(xiàn)，明基集團(tuán)成長(zhǎng)最快的階段是在2001到2002年，那個(gè)時(shí)候正是明基正式開始經(jīng)營(yíng)品牌的時(shí)候；而到目前，明基的品牌收入占全部收入的百分比已經(jīng)達(dá)到40％以上。發(fā)展到現(xiàn)在，明基集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局如圖9－2所示：圖92 BenO集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局【圖解】從上圖可以看出，明基集團(tuán)完全是追隨施振榮先生所提出的“微笑曲線”，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中進(jìn)行了合理的布局：有的公司做關(guān)鍵零部件，而有的在做品牌，還有的在從事生產(chǎn)制造，然后通過(guò)信息化管理貫穿起來(lái)。 從宏基獨(dú)立出來(lái)，成為獨(dú)立品牌基于對(duì)“做品牌”還是“做制造”的選擇，施振榮先生在2001年決定將明基和宏基拆分開來(lái)成為兩家公司。于是，明基從當(dāng)初主要生產(chǎn)PC外設(shè)（鍵盤、鼠標(biāo)等）開始，一直發(fā)展到如今在蘇州建立生產(chǎn)制造基地，其液晶顯示器月產(chǎn)量70萬(wàn)～80萬(wàn)臺(tái)，手機(jī)年產(chǎn)1700萬(wàn)～1800萬(wàn)只（與西門子合作之前）的規(guī)模。 自身定位——生產(chǎn)制造講明基的發(fā)展過(guò)程，就必須提到李焜耀董事長(zhǎng)。從宏基成立的第一天起，就一直在經(jīng)營(yíng)“Acer”這個(gè)品牌；而在1984年為了完成與其策略有些沖突的OEM電腦生產(chǎn)訂單，宏基在其旗下成立了另外一家公司，這就是明基電腦（也就是明基電通的前身）。BenQ的基本情況BenQ成長(zhǎng)到目前的規(guī)模，是最近二十多年不懈努力的結(jié)果，其主要發(fā)展歷程如圖9－1所示：圖91 BenO集團(tuán)的發(fā)展歷程示意圖198。③ 對(duì)于信息流而言，通常可以用信息周轉(zhuǎn)這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量它的速度。② 對(duì)于現(xiàn)金流而言，通常可以用現(xiàn)金周轉(zhuǎn)這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量它的速度。公式“1＋X＋1”是我們從事供應(yīng)鏈管理的一個(gè)目標(biāo)，第一個(gè)“1”表示1天的時(shí)間，即購(gòu)入原材料只在倉(cāng)庫(kù)存放一天就立刻投入生產(chǎn)（對(duì)于有些企業(yè)而言，連一天的時(shí)間都不要）；第二個(gè)“1”也表示1天的時(shí)間，但指的是企業(yè)的產(chǎn)成品在倉(cāng)庫(kù)放一天的時(shí)間，然后立刻銷售出去；中間的X則代表不同行業(yè)和企業(yè)中生產(chǎn)完全沒(méi)有停滯的前提下，生產(chǎn)出產(chǎn)成品所需要的時(shí)間。企業(yè)打造極速供應(yīng)鏈管理的基本框架如圖8－3所示：圖83 極速供應(yīng)鏈管理的全程解決方案框架示意圖按照以上所提出的建設(shè)方案來(lái)構(gòu)建極速供應(yīng)鏈管理體系，企業(yè)首先會(huì)非常關(guān)注到底能夠?qū)⒐?yīng)鏈的速度提升到一個(gè)什么樣的程度，我們可以通過(guò)圖8－4所示的體系來(lái)分析這個(gè)問(wèn)題：圖84 極速供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D【圖解】從上圖中可以看出，對(duì)于極速供應(yīng)鏈所能帶來(lái)的速度提升，我們從以下幾個(gè)方面來(lái)分析：① 供應(yīng)鏈中主要有三種東西在流動(dòng)：物流、現(xiàn)金流和信息流。其基本結(jié)構(gòu)如圖8－2所示：圖82 OODA決策圈示意圖【圖解】OODA決策圈的含義可以通過(guò)這四個(gè)縮寫的單詞來(lái)反映：① Observe，即觀察的意思；② Orient，即定位，意思是說(shuō)在觀察到供應(yīng)鏈中大量的數(shù)據(jù)之后，企業(yè)要就其中反映出來(lái)的問(wèn)題深入地挖掘，直到可以開展處理措施為止；③ Decide，即決策，當(dāng)供應(yīng)鏈中的問(wèn)題已經(jīng)足夠具體之后，就應(yīng)該決定采取怎樣的措施來(lái)予以解決和改善；④ Act，即執(zhí)行，就是指要將措施貫徹到位，取得預(yù)期的成效。 Respond所謂“Respond”，就是強(qiáng)調(diào)在思考完之后，要形成可執(zhí)行的計(jì)劃去響應(yīng)環(huán)境的變化。 Think所謂“Think”，就是指企業(yè)從事極速供應(yīng)鏈管理的時(shí)候，要善于思考，考慮到底要生產(chǎn)什么產(chǎn)品，產(chǎn)品要如何去生產(chǎn)，如何采購(gòu)物料來(lái)滿足生產(chǎn)的需要等問(wèn)題，并在突發(fā)狀況出現(xiàn)的時(shí)候盡快拿出解決辦法。 See所謂“See”，就是指企業(yè)從事極速供應(yīng)鏈管理，首先要衡量自己能不能看到已有的供應(yīng)鏈環(huán)境中所發(fā)生的情況，不僅要看到自己，也要看到所有與自己有關(guān)聯(lián)的其他企業(yè)。極速供應(yīng)鏈的基本形式如圖8－1所示：圖81 極速供應(yīng)鏈基本示意圖極速供應(yīng)鏈管理的開展方法那么極速供應(yīng)鏈管理如何開展呢？這就涉及到極速供應(yīng)鏈管理的方法。極速供應(yīng)鏈管理的目的和基本形式如果企業(yè)的反應(yīng)速度無(wú)法跟上市場(chǎng)變化的速度，那么就只能通過(guò)提高庫(kù)存來(lái)適應(yīng)和滿足市場(chǎng)的新的需求；但是這樣將導(dǎo)致很高的庫(kù)存，并且不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。④ 采購(gòu)，這是為了要滿足生產(chǎn)對(duì)各種物料的需求。② 生管，這是指其生產(chǎn)管制部門，它首先會(huì)做出生產(chǎn)計(jì)劃，規(guī)劃未來(lái)要做什么樣的產(chǎn)品；接下來(lái)做生產(chǎn)制造的排程，將計(jì)劃的生產(chǎn)內(nèi)容細(xì)化到一天的每個(gè)時(shí)點(diǎn)。這是由于友達(dá)所從事的液晶制造業(yè)不僅包含化工流程，還包含最后的組裝流程。198。一般而言，其供應(yīng)鏈管理可以分為以下兩個(gè)層次：① 第一個(gè)層次關(guān)注的重點(diǎn)在于“全程優(yōu)化”，即依據(jù)以客戶為導(dǎo)向的需求預(yù)測(cè)，來(lái)分配其所屬工廠的產(chǎn)能，在量產(chǎn)的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行批量生產(chǎn)；與此同時(shí)，它還進(jìn)行產(chǎn)出的管理，預(yù)測(cè)產(chǎn)品完成的未來(lái)時(shí)間點(diǎn)，計(jì)算對(duì)客戶的可承諾量，以此來(lái)滿足客戶的訂單。 臺(tái)灣集成電路的供應(yīng)鏈管理臺(tái)灣集成電路是全世界最大的從事晶圓代工的企業(yè)，它只從事芯片產(chǎn)品的設(shè)計(jì)而并沒(méi)有生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)。為了更好地理解全程供應(yīng)鏈管理的思想和操作模式，我們來(lái)看看臺(tái)灣集成電路以及友達(dá)這兩個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的案例。 實(shí)施全程供應(yīng)鏈管理的結(jié)果是使產(chǎn)品從產(chǎn)品策劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維護(hù)等各階段都能得到所需的零部件、原輔材料供應(yīng)。 隨產(chǎn)品生命周期的演進(jìn)，其內(nèi)容和形式都是在動(dòng)態(tài)變化的；198。因此，供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵和概念就開始向產(chǎn)品生產(chǎn)前和售后服務(wù)延伸，即形成面向產(chǎn)品生命周期的全程供應(yīng)鏈管理體系，其主要特征為：198。然而，供應(yīng)商和生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系并不是在產(chǎn)品生產(chǎn)之時(shí)才確定的，而是在新產(chǎn)品開發(fā)的早期——產(chǎn)品策劃和概念設(shè)計(jì)階段就開始進(jìn)行供應(yīng)商選擇和參與協(xié)同設(shè)計(jì)，由此開始逐步分解新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)任務(wù)，并逐步細(xì)化供應(yīng)商的分工和零部件供應(yīng)方式，新產(chǎn)品開發(fā)完成之時(shí)，就是供應(yīng)鏈形成之日。在此基礎(chǔ)上，該模型還引進(jìn)了電子商務(wù)等新技術(shù)（各個(gè)供應(yīng)鏈成員間的交易網(wǎng)站等）以及第三方物流等環(huán)節(jié)，從而形成了一個(gè)更加廣泛的供應(yīng)鏈模型。 內(nèi)容層面這個(gè)層面就是在流程組合完畢之后，對(duì)其中各種流程元素的具體細(xì)化。 組合層面這個(gè)層面需要對(duì)第一個(gè)流程層面的四個(gè)板塊進(jìn)行組合搭配， 雖然以上四個(gè)流程是放諸四海而皆準(zhǔn)的，但是對(duì)于不同的行業(yè)以及企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置不同，供應(yīng)鏈管理的要求也是有差異的，這就需要根據(jù)企業(yè)的判斷和定位來(lái)自主的組合。 流程層面這個(gè)層面實(shí)際上就是指SCOR模型所包括的四個(gè)組成部分，即所謂的“采購(gòu)流程”、“生產(chǎn)和制造流程”、“交貨流程”以及在它們之上的“計(jì)劃流程”。 Deliver（運(yùn)送）第四個(gè)部分就是“運(yùn)送”，即在供應(yīng)鏈中如何將產(chǎn)成品運(yùn)送給客戶。 Make（制造）第三個(gè)部分就是“制造”，指的是供應(yīng)鏈中指導(dǎo)生產(chǎn)的環(huán)節(jié)。 Source（來(lái)源）第二個(gè)部分是“來(lái)源”，也就是指供應(yīng)鏈中采購(gòu)的部分（包括采購(gòu)的來(lái)源以及外包的來(lái)源），是供應(yīng)鏈中非常重要的一個(gè)管理環(huán)節(jié)。 Plan（計(jì)劃）第一個(gè)部分是“計(jì)劃”，即對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈實(shí)施規(guī)劃。模型當(dāng)中具體的建議并不是構(gòu)建供應(yīng)鏈所必須要做的事情，而僅僅是一個(gè)參考，每個(gè)企業(yè)可以借鑒這些建議,探索適合自身的供應(yīng)鏈管理活動(dòng)。SCOR模型是一個(gè)供應(yīng)鏈操作、運(yùn)作的參考模型，它可以指示企業(yè)按照既定的階段來(lái)完成其供應(yīng)鏈的構(gòu)建。在這個(gè)協(xié)會(huì)中的很多成員是一些大型的優(yōu)秀企業(yè)，例如IBM、Inter等，它們共同出資嘗試找到一個(gè)供應(yīng)鏈參考模型，以便于大家一起應(yīng)用，SCOR模型就是這個(gè)協(xié)會(huì)研究的成果。第六講 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理手法SCORSCOR模型是一個(gè)非常重要的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理手法，需要首先提出來(lái)予以討論。另外一個(gè)非常著名的供應(yīng)鏈系統(tǒng)就是TOM系統(tǒng)，在20世紀(jì)90年代中期，該系統(tǒng)是非常先進(jìn)和流行的，其架構(gòu)如圖6－7所示：圖6－7 TOM系統(tǒng)示意圖【圖解】TOM（Total Order Management）中的Total含義為“全程”，整個(gè)系統(tǒng)類似于將供應(yīng)鏈全程管理的思想呈現(xiàn)在訂單管理的部分，再輔以其他部分的內(nèi)容。其系統(tǒng)架構(gòu)詳見圖6－6：圖6－6 20世紀(jì)90年代國(guó)家半導(dǎo)體公司IMPReSS系統(tǒng)架構(gòu)示意圖【圖解】從圖中不難看出，這個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的核心是 “計(jì)劃引擎”，即強(qiáng)調(diào)企業(yè)到底要做什么產(chǎn)品，在什么時(shí)間要做多少等計(jì)劃內(nèi)容。圖6－5 整合式制造管理流程示意圖（二）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的范例以下是傳統(tǒng)意義上的兩個(gè)供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)這兩個(gè)系統(tǒng)的分析，可以總結(jié)出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的共性特征。整合型制造管理在以上供應(yīng)鏈思想和系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，整合型制造管理應(yīng)運(yùn)而生。在上圖中，左邊的內(nèi)容就是與生產(chǎn)能力有關(guān)的。 加入產(chǎn)能的MRPⅡ系統(tǒng)加入產(chǎn)能的MRPⅡ系統(tǒng)如圖6－4所示：圖6－4 加入產(chǎn)能的MRP II系統(tǒng)示意圖【圖解】所謂的“加入產(chǎn)能的MRPII”，就是在多階的MRPII系統(tǒng)中加入了產(chǎn)能的觀念。 多階MRPⅡ系統(tǒng)多階MRPⅡ系統(tǒng)如圖6－3所示：圖6－3 多階MRP II系統(tǒng)【圖解】在上圖中，“策略計(jì)劃”、“戰(zhàn)略計(jì)劃”以及“執(zhí)行與控制”將MRPⅡ劃分為三個(gè)層次，第一個(gè)層次的內(nèi)容是屬于長(zhǎng)期的；中間層次的內(nèi)容是屬于戰(zhàn)略的（因此也可以說(shuō)MRP是一個(gè)戰(zhàn)略性的工具）；最后的車間管理則屬于執(zhí)行層面的。 物流和資金流的統(tǒng)一性。 動(dòng)態(tài)的應(yīng)變性；198。 管理的系統(tǒng)性；198。MRPⅡ系統(tǒng)的基本特點(diǎn)是：198。如果說(shuō)MRP主要管理的是企業(yè)的各種物料，那么MRPⅡ還涵蓋了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能力的考查，其基本的構(gòu)架如圖6－2所示：圖6－2 MRP II 基本架構(gòu)示意圖Ⅱ的內(nèi)涵MRPⅡ系統(tǒng)是以產(chǎn)品生產(chǎn)為核心，借助計(jì)算機(jī)的運(yùn)用，將企業(yè)的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)、技術(shù)等部門的管理信息綜合起來(lái)，對(duì)生產(chǎn)全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃與控制，形成閉環(huán)生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，達(dá)到企業(yè)資源的最佳配置。 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過(guò)程決定，分為父項(xiàng)和子項(xiàng)。 物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過(guò)程， 包括材料的消耗定額（標(biāo)準(zhǔn)用量、工藝用量、非工藝用量）、不同的工藝狀態(tài)；198。BOM的具體要求如下：198。 MRP的輸出信息MRP系統(tǒng)可以為企業(yè)各部門的管理者提供以下的信息：訂貨數(shù)量和時(shí)間、是否需要改變所需產(chǎn)品的數(shù)量和時(shí)間、是否需要取消產(chǎn)品的需求以及MRP系統(tǒng)自身的狀態(tài)等。 MRP的實(shí)行過(guò)程MRP的實(shí)行過(guò)程包括以下五個(gè)步驟：① 計(jì)算總需求量；② 計(jì)算凈需求量；③ 確定材料訂貨（加工）批量和指令發(fā)出的時(shí)間；④ 制定材料需求計(jì)劃；⑤ 發(fā)出指令。③ 庫(kù)存狀態(tài)信息，它保存了所有產(chǎn)品、零部件、在制品以及原材料的當(dāng)前庫(kù)存量、計(jì)劃入庫(kù)量、提前期、訂貨（生產(chǎn)）批量以及安全庫(kù)存量等信息。 MRP的輸入信息MRP的輸入信息具體包括：① 主生產(chǎn)計(jì)劃（Master Production Schedule，簡(jiǎn)稱為MPS），它驅(qū)動(dòng)整個(gè)MRP系統(tǒng)，描述了最終產(chǎn)品需要何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)裝配以及何時(shí)交貨。MRP是依據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，然后基于產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，組成產(chǎn)品和材料結(jié)構(gòu)表和庫(kù)存狀況，通過(guò)計(jì)算機(jī)計(jì)算出所需材料的需求量和需求時(shí)間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。MRP與MRPⅡ有關(guān)MRP的內(nèi)容在前面的課程中已經(jīng)有所涉及，下面對(duì)MRP以及其拓展形式MRPⅡ做進(jìn)一步的探討。198。198。實(shí)現(xiàn)OPT的主要方法有：198。 目的在于縮短生產(chǎn)周期，降低在制品庫(kù)存。 面對(duì)要生產(chǎn)的產(chǎn)品，找出影響生產(chǎn)進(jìn)度的最薄弱環(huán)節(jié)；198。對(duì)于小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，計(jì)劃控制的對(duì)象——零部件過(guò)于繁多，在這樣的情況下，按照區(qū)分主次、集中精力優(yōu)先解決好主要矛盾的指導(dǎo)思想，進(jìn)行零部件的生產(chǎn)計(jì)劃與控制是比較可行的。 消除浪費(fèi)的具體措施針對(duì)以下的浪費(fèi)提出具體措施：① 生產(chǎn)數(shù)量過(guò)多所造成的浪費(fèi)；② 閑置等所造成的浪費(fèi)；③ 庫(kù)存所造成的浪費(fèi)；④ 搬運(yùn)所造成的浪費(fèi)；⑤ 生產(chǎn)制造流程所造成的浪費(fèi)；⑥ 人力資源浪費(fèi)；⑦ 不良品種所造成的浪費(fèi)。具體的方法是在生產(chǎn)線每個(gè)供需上安裝具有紅黃綠三種顏色的指示燈，每種顏色代表不同的含義。198。 看板方式看板管理方式是把看板作為生產(chǎn)指令、取貨指令、運(yùn)輸指令等，用以控制生產(chǎn)量和調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃的一種方法。 平準(zhǔn)化生產(chǎn)（Smoothing Prod