【正文】 最重要的是，他們要找的是那些真正了解他們需求的軟件解決方案和供應(yīng)商。2009/3/11返回目錄能夠符合他們的預(yù)算和現(xiàn)有的IT人力資源 中小企業(yè)要找的是那些真正了解他們需求的軟件解決方案和供應(yīng)商，要滿足兩個(gè)條件，是一個(gè)成熟的方案，又能夠符合他們的預(yù)算和現(xiàn)有的IT人力資源。在對(duì)各崗位所包含工作的持續(xù)性、與其他工作的可替代性、對(duì)核心競爭力的影響程度以及內(nèi)部雇傭與社會(huì)中介服務(wù)的收益成本比較等進(jìn)行充分分析和比較后，區(qū)分好企業(yè)的關(guān)鍵崗位與輔助支持崗位的前提下，形成企業(yè)的多元用工和管理模式。隨著“勞動(dòng)合同法”對(duì)勞動(dòng)合同關(guān)系的進(jìn)一步深入調(diào)整，勞資雙方之間長期穩(wěn)定關(guān)系的那些40，50人員的增多，如何保證這部分勞動(dòng)者的技能與素質(zhì)符合企業(yè)發(fā)展的需要，激發(fā)他們的創(chuàng)造性與工作熱情，成了人力資源管理的關(guān)鍵，培訓(xùn)開發(fā)體系的建立成了企業(yè)的必然選擇。“勞動(dòng)合同法”中對(duì)勞動(dòng)合同的變更、解除和終止的相關(guān)規(guī)定都對(duì)企業(yè)的績效管理提出了新的要求，要求企業(yè)對(duì)員工績效進(jìn)行全面的考核與記錄，一方面可以激勵(lì)員工提高工作績效，另一方面也全面反映勞動(dòng)者是否符合企業(yè)的需要，為勞動(dòng)合同的解除提供重要依據(jù)。其次，對(duì)崗位的職責(zé)與要求進(jìn)行分析與說明，在招聘時(shí)根據(jù)崗位要求招人，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)對(duì)規(guī)劃不斷進(jìn)行反饋和修正。　　——人力資源規(guī)劃先行。企業(yè)作為追求利潤最大化的主體，對(duì)人力資源的雇傭與管理也需服從這一根本目的，但“勞動(dòng)合同法”沒有從勞動(dòng)者技能、價(jià)值等人力資本角度來細(xì)分勞動(dòng)合同解除情形，對(duì)所有勞動(dòng)者的就業(yè)權(quán)益形成無差異化保護(hù)，使得企業(yè)無法根據(jù)不同價(jià)值和技能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置。無差異保護(hù)影響資源優(yōu)化配置然而新《勞動(dòng)合同法》當(dāng)中的一些規(guī)定，譬如“無固定期限合同”對(duì)企業(yè)的用人制度形成了“嚴(yán)出”的關(guān)卡，讓企業(yè)在結(jié)束勞動(dòng)關(guān)系時(shí)有了法律上的約束；此外，法律對(duì)結(jié)束勞動(dòng)關(guān)系時(shí)企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和賠償?shù)囊?guī)定，增加了企業(yè)的人力資源成本，減小了企業(yè)人員流動(dòng)的活力；再加上勞動(dòng)合同中對(duì)經(jīng)濟(jì)性裁員的嚴(yán)格規(guī)定，企業(yè)將面臨更為嚴(yán)格的解聘員工的條件和程序。也就是說，對(duì)這類人力資源，可采用招聘兼職員工的形式。企業(yè)按他們的工作付薪。企業(yè)為他們的績效付薪。企業(yè)為他們的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪。具體說來，就是：第一，企業(yè)可以從戰(zhàn)略上對(duì)具有高價(jià)值并且是獨(dú)特的開發(fā)性人力資本進(jìn)行開發(fā)，通過建立以組織承諾為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)，來訓(xùn)練勞動(dòng)者以更大的投入使企業(yè)得到最大化的人力資本投資回報(bào)?；诖?，企業(yè)需要實(shí)施差異化人力資源管理。雇傭方式要“量體裁衣” 　　人力資源管理也要“因材施教”　　在2008年底召開的“中國人力資源開發(fā)研究會(huì)第十次會(huì)員代表會(huì)議暨學(xué)術(shù)研討會(huì)”上，浙江大學(xué)公共管理學(xué)院教授陳麗君提出，“基于人力資源異質(zhì)化的戰(zhàn)略人力資源管理的混合雇傭模式”可幫助企業(yè)形成高效率的人力資源管理。據(jù)叁與該項(xiàng)研究的工效學(xué)專家們估計(jì)，生產(chǎn)率的提高對(duì)於一名年薪為31600美元的專業(yè)技術(shù)人員來說意味著每年增加了4650美元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，對(duì)一名年薪為17400美元的文秘人員來說，則意味著每年增加了3042美元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。該組織通過重新設(shè)計(jì)工作站，并改造工作流程，改變光照?？冃У霓D(zhuǎn)變更令人吃驚┅┅擊鍵速度提高了37％”。工作場所的改造包括布置合適的工作臺(tái)和椅子；增設(shè)歇腳板和檔架；改變工作范疇；調(diào)整工作環(huán)境的光線、色彩調(diào)配、聲響、空氣質(zhì)量、溫度等?！督鹑卩]報(bào)》中所報(bào)導(dǎo)的兩則例子就有力地證實(shí)了工效學(xué)原理的作用：第一個(gè)研究案例是航空業(yè)。在流水裝配線的改造及增加工人的工作周期，從而提高生產(chǎn)率，降低生理和心理緊張方面，人們一致首推德國為當(dāng)今世界的先行者。腕骨綜合癥的引起或惡化，主要是因?yàn)楣ぷ髦行枰貜?fù)性的手部動(dòng)作。NIOSH的研究結(jié)果還表明，一些工會(huì)也積極地使用工效學(xué)原理進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，目的是為了減少腕骨綜合癥的發(fā)生和惡化。其中一個(gè)小組的工作遵循工效學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，而另一個(gè)小組則沒有這樣做。研究結(jié)果表明，如果工作是按照工效學(xué)原理設(shè)計(jì)的，那麼工人的生產(chǎn)率就會(huì)大大提高。各組織往往使用工效學(xué)方法來對(duì)某些特定工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)，從適應(yīng)婦女和殘障人的特點(diǎn)。最近，一些生產(chǎn)廠家的改革獲得成功在很大程度上歸功於這種方法的實(shí)施。當(dāng)小組面臨決策時(shí)，總是盡量讓所有的成員叁與。如果應(yīng)用小組工作設(shè)計(jì)，每名工人都可以學(xué)會(huì)處理多種業(yè)務(wù)，并學(xué)會(huì)很多必需的不同技能。當(dāng)生產(chǎn)的是大型產(chǎn)品如汽車時(shí)，工作小組就可以按照最終產(chǎn)品汽車的部件來設(shè)計(jì)。通過這種方法設(shè)計(jì)出來的工作體現(xiàn)的是對(duì)個(gè)體的社會(huì)需求和技術(shù)的局限性的綜合考慮。根據(jù)哈克曼中心和奧德哈姆中心的資料反映，工作豐富化設(shè)計(jì)的直接影響是大大地改善了員工的心理狀態(tài)。工作擴(kuò)大化有助於提高技術(shù)的多樣化發(fā)展。與之不同，工作擴(kuò)大化則室給某一特定的工作增添更多的職責(zé)。這就增加了任務(wù)的多樣化，提高了對(duì)工作的認(rèn)識(shí)，擴(kuò)大了工作目標(biāo)的范圍，因?yàn)閱T工同時(shí)從事著幾種不同的工作。（二）。一些員工（盡管不是全部的員工），將工作的責(zé)任感和自主性等因素看得和高報(bào)酬同等重要。各組織總是將這種工作設(shè)計(jì)法視為神圣的、不可改變的規(guī)則，并相應(yīng)地設(shè)計(jì)種種方法來挑選一些對(duì)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和簡單工作感到滿意的員工。在很早以前，員工就很明顯地表示出不歡迎科學(xué)管理原則所提倡的工作設(shè)計(jì)。由於勞動(dòng)力隊(duì)伍高度專業(yè)化，工作劃分得如此之細(xì)，以致於工作往往呈現(xiàn)出定量負(fù)荷不足、工作目的狹隘的特點(diǎn)?？茖W(xué)工作設(shè)計(jì)的根本理論假設(shè)是：工人大都不喜歡工作，并且只有經(jīng)濟(jì)手段才能對(duì)他們發(fā)揮激勵(lì)作用。這些任務(wù)借助於時(shí)間與動(dòng)作研究及激勵(lì)工資制，以便達(dá)到獲取高生產(chǎn)率這個(gè)目標(biāo)。2009/3/12返回目錄【人資管理】如何進(jìn)行高效的工作設(shè)計(jì) （一）科學(xué)設(shè)計(jì)法 通過科學(xué)設(shè)計(jì)法，工作分析家（尤其是工業(yè)工程師）絞盡腦汁，盡量將工作設(shè)計(jì)成一些不超越員工能力的任務(wù)。不能滿足崗位輪換、績效調(diào)薪、培訓(xùn)的企業(yè)，HR應(yīng)該想清楚要如何改進(jìn)缺失的部分，采用什么方式改進(jìn)，需要什么樣的費(fèi)用，進(jìn)行多長時(shí)間，在多大程度上改進(jìn)等等。HR會(huì)在第一個(gè)考核周期結(jié)束時(shí)，對(duì)此項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核打分。 其他建議：對(duì)考核具體操作的深入理解，同時(shí)也是輔導(dǎo)各自下屬經(jīng)理、主管進(jìn)行考核實(shí)施與推進(jìn)的重要幫助。 在整個(gè)考核過程中，對(duì)于考核過程的有效監(jiān)控是十分必要的。 主要職責(zé)包括：■ 制定績效考核辦法和操作細(xì)則；■ 管理績效考核活動(dòng)，如組織考核培訓(xùn)、監(jiān)督績效考核活動(dòng)進(jìn)程、提供績效管理專業(yè)意見、協(xié)調(diào)績效考核仲裁活動(dòng)；■ 管理績效數(shù)據(jù)、文件，如管理考核文件、表格（設(shè)計(jì)、分發(fā)、收集、存檔）和崗位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)；■ 績效考核結(jié)果管理，如根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施崗位薪酬分配，并提出培訓(xùn)、崗位調(diào)整的建議；■ 績效考核體系維護(hù)，如對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析、組織動(dòng)態(tài)更新崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)（隨崗位職責(zé)的變化而調(diào)整）、管理表格、考核流程。 人力資源部在績效考核體系運(yùn)作中擔(dān)任策劃推動(dòng)、宣傳培訓(xùn)、服務(wù)咨詢、體系維護(hù)、崗位績效數(shù)據(jù)維護(hù)、文檔管理等組織協(xié)調(diào)角色。 考核中要嚴(yán)格明確與區(qū)分各部門的責(zé)任，明確誰是考核執(zhí)行者、誰是被考核者、誰是提供輔導(dǎo)協(xié)調(diào)咨詢者，這個(gè)責(zé)任的區(qū)分很關(guān)鍵。如果小范圍內(nèi)實(shí)施產(chǎn)生問題，對(duì)企業(yè)帶來的負(fù)面影響可以嚴(yán)格控制，同時(shí)對(duì)整個(gè)考核體系可以進(jìn)行即時(shí)調(diào)整，問題一般不大。切入點(diǎn)的選擇根據(jù)考核目的與企業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性為條件進(jìn)行。因?yàn)槟阕约褐皇莻€(gè)業(yè)余選手。讓考核執(zhí)行者清楚的知道每個(gè)時(shí)間點(diǎn)需要做哪些考核工作，使用哪些考核工具滿足考核要求，達(dá)到什么樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行考核賦分。 KPI考核指標(biāo)說明 如何實(shí)施績效考核 實(shí)施績效考核的出發(fā)點(diǎn)/目的作為重點(diǎn)，在考核實(shí)施前，對(duì)有關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次全面的績效考核輔導(dǎo)。就各崗位的考核指標(biāo)、考核周期、賦分標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)說明等充分交換意見，并獲得了來自高層的認(rèn)可與支持，為最終實(shí)施考核的掃清障礙。 * 績效考核作用的發(fā)揮必須有詳盡的、有效的年度經(jīng)營計(jì)劃為前提HR應(yīng)該在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的前提下，盡可能的設(shè)計(jì)出一系列動(dòng)態(tài)的考核指標(biāo)，以適應(yīng)企業(yè)在不同階段的考核需求。需要指出的是，無論什么指標(biāo)，只要適合自己的企業(yè)就是好指標(biāo)。因?yàn)橛行┲笜?biāo)看起來很標(biāo)準(zhǔn)，但是在企業(yè)當(dāng)中實(shí)施的時(shí)候需要不同程度的支撐，往往企業(yè)不具備這些條件的時(shí)候，KPI只能形同虛設(shè)，達(dá)不到設(shè)計(jì)的初衷。 ，顧名思義，就是在廣泛調(diào)研與深入分析的基礎(chǔ)上，對(duì)中高層、關(guān)鍵核心崗位進(jìn)行關(guān)鍵成功因素分析，或者叫魚骨圖分析（你也可以根據(jù)自己對(duì)工具的偏好選擇適當(dāng)?shù)姆治龉ぞ哌M(jìn)行），結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)提煉KPI，這個(gè)在很多教科書、案例當(dāng)中有介紹。理清指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路。這個(gè)階段，可以參照企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)描述等工具做深入的績效分析。訪談提綱及訪談技巧，可以在人力資源部門內(nèi)進(jìn)行ROLEPLAY.你閉門設(shè)計(jì)的貌似完美的考核標(biāo)準(zhǔn)未必能夠得到企業(yè)內(nèi)人員的廣泛認(rèn)同。 ，是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部中高層、關(guān)鍵核心崗位人員的調(diào)研，采集出最真實(shí)的信息，同時(shí)為下一段工作做鋪墊。 其實(shí)這當(dāng)中3項(xiàng)和4項(xiàng)即可以同時(shí)進(jìn)行，也可以先操作4，也要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際推進(jìn)情況進(jìn)行調(diào)整，對(duì)整體項(xiàng)目的推進(jìn)不產(chǎn)生關(guān)鍵影響，可以忽略。 一個(gè)完整的績效管理體系的建立，是包括了績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋以及績效結(jié)果使用這些環(huán)節(jié)。人力資源部需要根據(jù)考核結(jié)果，不斷調(diào)整考核方案，不斷輔導(dǎo)考核者，提高公司績效考核管理水平。再次，要正確理解公司績效的改善。只要能促進(jìn)公司績效逐步改善，促進(jìn)良好企業(yè)文化形成，考核結(jié)果基本可以認(rèn)為是合理的。公平、公正是相對(duì)的，不同人的理解很難一致，尤其在利益驅(qū)動(dòng)下更難保持客觀。一般而言，事前對(duì)工作的規(guī)劃更重要，事前規(guī)劃越詳細(xì)，下屬執(zhí)行結(jié)果越能滿足管理者的要求。一般而言，管理者的業(yè)務(wù)水平不一定高于下屬，但是管理者必須要有能力針對(duì)下屬的能力提出新的問題。 七、管理者也要多思考，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高業(yè)務(wù)水平，適應(yīng)公司經(jīng)營管理水平不斷提高的要求。公司既然賦予管理者考核下級(jí)的權(quán)力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責(zé)地履行他的職責(zé)。 六、一般在管理方案設(shè)計(jì)中，對(duì)員工的考核由直接上級(jí)完成，這種設(shè)計(jì)的基本假設(shè)前提是管理者能夠勝任工作。例如，對(duì)于下屬工作報(bào)告質(zhì)量評(píng)價(jià)，根本沒有一個(gè)通用的、公認(rèn)的定量標(biāo)準(zhǔn)，只能靠上下級(jí)溝通來確定。但是對(duì)于溝通充分的上下級(jí)之間，定性指標(biāo)完全可以滿足考核的要求。 五、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，根據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同數(shù)量的定量或定性指標(biāo)，有的崗位甚至可以完全使用定性指標(biāo)。忽略非關(guān)鍵事項(xiàng)不會(huì)影響績效考核的有效性，對(duì)員工績效評(píng)價(jià)不僅是任務(wù)績效一個(gè)維度，對(duì)于考核指標(biāo)不能覆蓋的事項(xiàng)可以通過態(tài)度維度來解決。 四、績效考核指標(biāo)的選取一定要針對(duì)當(dāng)前的關(guān)鍵績效問題設(shè)定，不能面面俱到。其次，人力資源部也要加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運(yùn)用公司賦予的考核下級(jí)的權(quán)力。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發(fā)揮作用。良好的績效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通。考核者的上級(jí)一定不能從短期利益出發(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。直線管理者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，只要能公平、公正地對(duì)待下級(jí)，給予下級(jí)的評(píng)價(jià)客觀中肯，下級(jí)一般都會(huì)心悅誠服接受?？冃Э己斯芾硎枪芾碚卟豢扇笔У墓ぞ咧唬绻衅渌椒軌?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績效考核?？偨?jīng)理和前臺(tái)秘書對(duì)公司作用不同已經(jīng)通過兩人職責(zé)、薪酬、社會(huì)地位及其他福利得到體現(xiàn)，沒有必要在績效方面保持一致。主要原因在于不同員工對(duì)組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于這種個(gè)體差異的存在，導(dǎo)致組織績效好壞并不必然和員工績效好壞聯(lián)系。一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。長此以往，員工往往會(huì)在期末努力表現(xiàn)而忽視了平時(shí)工作績效的改善。執(zhí)行過程中，管理者缺乏對(duì)過程關(guān)注，不能及時(shí)指導(dǎo)下屬工作，對(duì)下屬執(zhí)行中的出現(xiàn)的問題和成果不能及時(shí)記錄，考核缺乏基礎(chǔ)資料?？己似诔?，考核者沒有重視考核指標(biāo)的設(shè)置，沒有根據(jù)公司給本部門下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)并結(jié)合本人對(duì)任務(wù)的理解給下屬設(shè)定考核指標(biāo)，指標(biāo)值設(shè)定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。民營企業(yè)喜歡讓每一個(gè)人都承擔(dān)利潤指標(biāo)，忽略了不同員工對(duì)利潤的貢獻(xiàn)度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎(jiǎng)金外，基本不會(huì)對(duì)利潤產(chǎn)生任何影響。公司是一個(gè)有著嚴(yán)格上下級(jí)的科層結(jié)構(gòu)的組織，不同層次的員工承擔(dān)的責(zé)任不同，相應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)該不同。頻繁的指標(biāo)變更削弱了員工對(duì)考核嚴(yán)肅性的信心，員工不是考慮如何實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)，而是更多考慮如何更改考核指標(biāo)，考核因此失效。公司在編制計(jì)劃階段時(shí)對(duì)外部環(huán)境認(rèn)識(shí)不清，對(duì)內(nèi)部自身的能力也認(rèn)識(shí)不清，編制計(jì)劃方法又不當(dāng)，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營管理活動(dòng)。 四、公司計(jì)劃編制不合理，經(jīng)營目標(biāo)頻繁變動(dòng)帶來的考核目標(biāo)頻繁變動(dòng)。曾經(jīng)有一個(gè)客戶，在咨詢結(jié)束后，組織機(jī)構(gòu)按照方案設(shè)計(jì)進(jìn)行了調(diào)整，考核也按照考核方案要求的程序開始實(shí)施，但是實(shí)際考核結(jié)果卻不能反映員工的實(shí)際績效結(jié)果。好的宣傳需要有詳細(xì)的規(guī)劃，要針對(duì)受眾確定不同的宣傳方式、渠道，并且要根據(jù)受眾的反應(yīng)結(jié)果來確定宣傳的效果，單純的文章數(shù)量并不代表宣傳效果好。例如對(duì)宣傳工作比較典型的考核指標(biāo)是在媒體上發(fā)表文章的次數(shù)。公司在執(zhí)行考核方案過程中，為了避免主觀因素對(duì)考核結(jié)果的影響，力求使用客觀性指標(biāo)考核員工，但是忽略了指標(biāo)的重要性和關(guān)鍵性，考核指標(biāo)只覆蓋了員工的部分非關(guān)鍵工作，關(guān)鍵工作卻被忽略了。但是有的只能是采取負(fù)強(qiáng)化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現(xiàn)，把所有行為都納入考核不利于突出重點(diǎn)?？己丝己斯芾韺?shí)際是期望通過考核這種活動(dòng)，不斷激勵(lì)員工向公司需要方向努力。但是隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理的重視，隨著國家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活的信息化，對(duì)人力資源部門的績效評(píng)估會(huì)變得更加成熟，人力資源部門的戰(zhàn)略作用最終將得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的確認(rèn)，人力資源部門在企業(yè)中的地位也會(huì)因此而得到改善。 具體考核人力資源部門在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度績效的KPI如表5：當(dāng)然，由于本身發(fā)展的不成熟和企業(yè)現(xiàn)有管理支持的局限，這一體系在使用過程中還面臨著若干“瓶頸”。例如，一家企業(yè)對(duì)人力資源部門的信息化做出了具體要求，要求該部門在一定時(shí)限內(nèi)建立起人事信息數(shù)據(jù)庫，并實(shí)現(xiàn)相當(dāng)程度上的自動(dòng)化。只有持續(xù)不斷地對(duì)自身加以改進(jìn)，人力資源部門才能滿足客戶日益復(fù)雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。 具體考核人力資源部門在內(nèi)部業(yè)務(wù)維