國際化企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略(參考版)
2025-05-15 18:13本頁面
【正文】 （三）以國際市場為導向，適時調整企業(yè)組織結構、生產結構和產品結構 ? 調整經營結構：設立專門對外的管理產品銷售機構 ? 調整生產結構：隨國際市場的需要及時調整 ? 調整產品結構：對暢銷產品、平銷產品和滯銷產品的組合 （四）實行貿、工、技聯合，加快企業(yè)技術進步，提高技術和產品開發(fā)能力 本章 節(jié)講課結 束， 謝謝 ！ 。 如果按照每個工業(yè)職工年均產品銷售收入 12萬人民幣計算 ， 沃爾瑪公司的采購額相當于解決了我國 100多萬人的就業(yè)問題 。 ? 沃爾瑪中國公司經營的商品有 95%以上是由中國生產的 。 案例分析：沃爾瑪的全球化和本地化 評述： ? “ 采購中國 ” 是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分 。 在運作時 ， 還懂得節(jié)約成本 ， 所以人員和管理的本地化能增強企業(yè)競爭力 。 ? 人才的本地化是沃爾瑪的管理基礎 。 案例分析：沃爾瑪的全球化和本地化 評述： ? 1996年在中國開設第一家商店之前 ， 沃爾瑪曾花了整整 8個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統(tǒng)的培訓 。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。其采購贏利就足以在中國開 100家大店。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。沃爾瑪的隱忍就完全可以理解了。 案例分析：沃爾瑪的全球化和本地化 沃爾瑪在亞洲： ? 然后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店 5家，卻連續(xù) 5年沒有向其他中國城市擴張，而是進行了長達 5年的本地化建設。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進入亞洲市場。 案例分析：沃爾瑪的全球化和本地化 具體做法： ? 到了 1996年，沃爾瑪已經做好準備挺進亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場。 沃爾瑪首先選擇了墨西哥 （ 1991年 ） 、 巴西 （ 1994年 ） 、 加拿大 （ 1994年 ） 與阿根廷 （ 1995年 ） 作為海外發(fā)展的突破口 。 案例分析：沃爾瑪的全球化和本地化 具體做法： ? 沃爾瑪與寶潔公司 、 Soup、 Clorox、 高露潔 、 通用電氣 、 雀巢 、 可口可樂 、 Pfizer及 3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關系 ， 從而為沃爾瑪的海外連鎖店提供了高效的供貨渠道 。即使是全球經濟不景氣的 2022和 2022年，海外經營對公司銷售的貢獻也達到了 17%。 ? 1993年，沃爾瑪海外商店的數量僅占全部商店的 1%，到 2022年已經增長到 25%，兩年之后又增長到 27%。 ? 優(yōu)點：投資少、充分發(fā)揮我方勞動力資源豐富的優(yōu)勢 ? 缺點：被外商控制、加工費低廉 （二）按國際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分 4 境外投資戰(zhàn)略 ? 使用階段：國際化企業(yè)進入成長階段 ? 在國外辦廠，在東道國生產，在該國及其周邊的國家或到其他國家和地區(qū)銷售，擴大在境外的生產經營規(guī)模和經營活動范圍 ? 兩種方略： a合資經營戰(zhàn)略 —— 國際化企業(yè)與東道國廠商或其他國家廠商簽訂生產合同進行產品生產 b海外獨立投資戰(zhàn)略 —— 在東道國直接投資建設裝配工廠 （二）按國際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分 5 跨國公司戰(zhàn)略 ? 使用階段：國際化企業(yè)發(fā)展到較高的成熟階段 or在國際化經營的高級階段 ? 特點：國際化企業(yè)在國外不是在一兩個國家，而是在多
研究報告相關推薦
鄂ICP備17016276號-1