【正文】 ? 對于管理者而言，迅速提高競爭力的正確做法應(yīng)是什么？ ? 在企業(yè)中對狗類員工應(yīng)采取什么策略？ ? 你認(rèn)為岸信一雄應(yīng)該被解雇嗎？為什么？ ? 如何才能建立一支優(yōu)秀團(tuán)隊？ 。 ? 問答題： ? 簡述木桶定律的含義和三個推論。 ? 企業(yè)中的人往往是魚龍混雜良莠不齊的，這種現(xiàn)象幾乎沒有一個組織能幸免。 ? 管理方法一點(diǎn)通： 如何才能建立一支優(yōu)秀的團(tuán)隊？ ? 一定要抓好成員的品質(zhì)建設(shè)。 ? ●建立人人都強(qiáng)的高效團(tuán)隊，組織學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。一名合格的管理者應(yīng)該認(rèn)真分析員工出現(xiàn)問題的根源，找到適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。這個時候假如管理者能給予更多的理解和關(guān)心，問題員工往往能自行解決問題，成為一名優(yōu)秀的員工。一個更加積極努力的基層管理者又重新活躍在工作崗位上了。 （續(xù) 14） ? 在競聘過程中，公司認(rèn)為對于劉明這樣因?yàn)橐粫r誤會導(dǎo)致心態(tài)產(chǎn)生扭曲的問題員工，應(yīng)給予更多的理解和寬容，從而能讓他充分發(fā)揮自己的才能。正好此時公司一個基層管理崗位進(jìn)行公開招聘。 ? 發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司針對劉明的轉(zhuǎn)變進(jìn)行了調(diào)查，原來起因是他以前的上級在離任之前沒有處理好劉明的休假補(bǔ)助問題，并在處理這個問題中產(chǎn)生了誤會，導(dǎo)致劉明認(rèn)為公司對他不公，因此開始消極對待工作，造成比較惡劣的影響。可是好景不長，一段時間以后，他的工作態(tài)度忽然發(fā)生了很大的變化，對部門的工作能推就推，即使接受了也是應(yīng)付了事。并且要從上至下來貫徹執(zhí)行公司的團(tuán)隊紀(jì)律規(guī)定，特別作為各部門的領(lǐng)頭人都要身體力行去倡導(dǎo)實(shí)踐。 ? 所以說團(tuán)隊精神的培育不是一句口號，一個形式，而是一項(xiàng)大工程。 ? 人都有渴望被贊譽(yù)和認(rèn)可的心理需求，這是人性的特點(diǎn)，這種特點(diǎn)會根據(jù)個人性格而表現(xiàn)出強(qiáng)弱程度不同。即使擁有再多的能工巧匠，也不會有象樣的工作成果。破壞者能力非凡的另一個原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。 ? ? （續(xù) 11） ? 從企業(yè)的發(fā)展大局來看這一事情，伊藤的做法是正確的，嚴(yán)明紀(jì)律的確是不容忽視的。 ? 這件事情不單是人情問題，而是關(guān)系到整個企業(yè)存亡的問題。這樣充滿自信的一雄就更不肯修正自己的做法了。伊藤當(dāng)然不能接受一雄的粗獷豪邁的做法，伊藤因此要求一雄改善工作態(tài)度，按照伊藤洋貨行的經(jīng)營方法去做。一雄是屬于新潮型，非常重視對外開拓，善于交際，對部下也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。 ? 一雄的表現(xiàn)果然非凡，十幾年間將業(yè)績提升數(shù)十倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現(xiàn)一片蓬勃的景象。伊藤洋貨行是以從事衣料買賣起家，食品部門比較弱，因此從“東食公司”挖來一雄。 ? 在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊卻理直氣壯地反駁道：“秩序和紀(jì)律是我的企業(yè)的生命，不守紀(jì)律的人一定要處以重罰，即使會因此減低戰(zhàn)斗力也在所不惜。 ? 伊藤洋行的董事長伊藤雅俊突然解雇了戰(zhàn)功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震動，就連輿論界也以輕蔑尖刻的口吻批評伊藤。也正是“酒和污水定律”的核心內(nèi)容：如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水。管理者千萬不要被短暫的效益蒙蔽，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，野狗不能不除。這種人最危險，最要防范。因?yàn)榈K于野狗類員工卓越的業(yè)績而縱容他們，對于企業(yè)來說是非常危險的。但若他們的業(yè)績依然停滯不前，就應(yīng)當(dāng)狠下心腸，不能仁慈，立即開刀解雇，否則他們將會成為企業(yè)負(fù)擔(dān)，對“明星”及“?！币膊还?。 ? 對于白兔類的員工，可給予他們兩至三次機(jī)會嘗試培訓(xùn)及提升他們。 ? 四、狗，業(yè)績差而價值觀也差。 ? 二、名星，業(yè)績高，替企業(yè)干出成績的，同時價值觀亦完全配合企業(yè)精神。 ? 一、牛，一般企業(yè)中大部分員工都屬這類。在現(xiàn)實(shí)中，控制這一環(huán)節(jié)往往被很多人所忽視了，只是去補(bǔ)了，去學(xué)了，但是沒有控制，這很容易造成補(bǔ)短的低效。 ? 第五步，對補(bǔ)短的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行控制。 ? 第三步，制定一個補(bǔ)短的計劃，由計劃來指導(dǎo)學(xué)習(xí)與工作，而不是隨意地想做就做。 ? 第二步，制定補(bǔ)短的目標(biāo)，即自身希望達(dá)到的學(xué)習(xí)效果。補(bǔ)短的關(guān)鍵在于判斷哪一項(xiàng)劣勢才是自身目前最應(yīng)該彌補(bǔ)的。 ? 管理方法啟示： ? 對于管理者而言，如何才能迅速提高競爭力呢？正確的做法應(yīng)該是： ? （續(xù) 5） ? 第一步，做 SWOT分析，針對自身面臨的機(jī)會和威脅進(jìn)行分析。 ? ●注意木板之間的緊密程度 ——要加強(qiáng)企業(yè)文化的粘合力。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對員工的培訓(xùn)。 （續(xù) 4） ? 在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱就足以影響整個組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。 ? 一個企業(yè)要想成為一個結(jié)實(shí)耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長度。但隨著它被應(yīng)用得越來越頻繁，應(yīng)用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。 ? 其三，要想提高木桶的容量，就應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 ? 木桶原理是由美國管理學(xué)家彼得提出的。很多企業(yè)在營銷出現(xiàn)問題的時候一遍遍思考營銷戰(zhàn)略、推廣策略哪兒出了毛病，卻忽視了對營銷細(xì)節(jié)的認(rèn)真審核，而這些細(xì)節(jié)最終卻成了 “ 短木板 ” 。就是這樣一個細(xì)節(jié)問題，導(dǎo)致推廣失敗。市民們對此紛紛發(fā)表意見：“簡直受不了這種視覺污染。” 事情的發(fā)展似乎超出了這位老板的預(yù)想：一開始有很多家庭喝該企業(yè)的乳品，后來卻漸漸無人問津了，其中的問題 （續(xù) 2） 恰恰出在送奶車上。 ? 案例： 細(xì)小的疏忽往往釀成整體上的失敗 ? 國內(nèi)一家乳品公司的老板在談到該公司在某市的推廣活動中說：“我們的推廣非常注重實(shí)效，不說別的，每天在全市穿行的 100輛嶄新的送奶車，醒目的品牌標(biāo)識和統(tǒng)一的車型顏色，本身就是流動的廣告。但正是這一點(diǎn)點(diǎn)的不足卻成為導(dǎo)致悲劇的關(guān)鍵因素。 （續(xù) 1） ? 后來，敵人想盡一切辦法，終于從他的妻子葛林根那里得到了這一秘密，在交戰(zhàn)中用長矛刺入齊格飛的致命之處，終以奪去了英雄的性命。它可以點(diǎn)石成金，也可以化腐朽為神奇。 ? 引言： ? 如果不是創(chuàng)造了大規(guī)模生產(chǎn)流水線方式，學(xué)徒出身的亨利 .福特如何能在 20世紀(jì) 20年代執(zhí)世界汽車業(yè)之牛耳？如果不是創(chuàng)造了分權(quán)制組織管理方法，通用汽車公司怎樣能戰(zhàn)勝福特公司，坐上汽車業(yè)龍頭老大的寶座？如果不是創(chuàng)造了準(zhǔn)時制管理，豐田汽車公司又怎能戰(zhàn)勝龐大的美國汽車集團(tuán)，成為世界第二大汽車制造商？ ? 同樣是一批員工，不同的管理者會憑借不同的組織方式和管理機(jī)制打造出完全不同的企業(yè)。 ? ●向下屬逐步灌輸希望的價值觀念與標(biāo)準(zhǔn)。 ? 小結(jié)： 一個有成效的組織文化管理者： ? ●明確現(xiàn)在的文化。 （ ） ? 當(dāng)亞文化發(fā)展時，他們通常圍繞不同部門或地域來發(fā)展。 ? （ ） ? 管理者的風(fēng)格與組織文化契合得越好，管理者就越可能成功。（ ） ? 領(lǐng)導(dǎo)人能夠影響組織的文化，但他們不能單方面決定文化的形式。 ? （ ） ? 管理人員的言辭和行動很少會影響組織的文化。 （ ） ? 組織文化是一個組織成員有著共同目標(biāo)的機(jī)制，它使該組織區(qū)別于其他組織。要求員工放棄他們認(rèn)同的并在過去很有效的價值，無論如何也是一個緩慢的過程，經(jīng)理們必須時刻警惕防止退化到舊的、熟悉的慣例中。如創(chuàng)造新的故事、慣例、標(biāo)志或語言方式替代舊事物。 ? （ 3）任命一位有遠(yuǎn)見的革新代理人。你先要作一次文化審核以評估現(xiàn)行的文化；然后對比現(xiàn)在的文化和想要建立的文化；最后根據(jù)評估差距即可鑒別哪些文化因素需要改變。 ? 多數(shù)文化的改變發(fā)生在以下條件的組織： ? （ 1）突然的危機(jī)； ? （ 2）領(lǐng)導(dǎo)層人事變動； ? （ 3）成立不久的或小的組織； ? （ 4）淡薄的文化。 ? 改變組織文化 ? 一個組織的文化通常需要很長時間去建立，一旦形成很難改變。高級主管的行為對組織文化起主要的影響。即招聘員工時，即候選人能否適應(yīng)該組織的價值觀。有四種組織文化，你適應(yīng)哪一種呢？ 種類 描述 組織 適合的人群 學(xué)會 型 員工固定在有限的專業(yè)領(lǐng) IBM； GE； 愿意掌握每項(xiàng)新工的 ? 域里，只有充分掌握 寶潔等 穩(wěn)健作的晉升者。 （續(xù) 5） ? 評估個人與組織的融合度 ? 你的個人價值和行為與組織文化契合得越好，對工作滿意和得到賞識的機(jī)會就越多。無論你是在尋找工作、還是與某企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，或僅僅是為了解“規(guī)章制度”以使你在雇主面前表現(xiàn)出色，準(zhǔn)確地評估一個企業(yè)的文化是很有好處的。組織文化一旦創(chuàng)造出來，就必須傳達(dá)給員工，最有效的傳達(dá)手段包括：故事、慣例、物質(zhì)標(biāo)志和語言。首先，他們雇傭并保留那些與他們的思維和感覺一致的員工；其次，創(chuàng)始人向這些員工灌輸組織的文化并使其適應(yīng)他們所設(shè)想的文化；第三，創(chuàng)始人自身作為一個模范，其個人的風(fēng)格魅力即成為組織文化的核心。而且因?yàn)樾聞?chuàng)建的組織開始時規(guī)模小，創(chuàng)始人能夠在員工和組織中牢固地樹立組織的形象。因此成功的組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見和史命感經(jīng)常幾十年甚至幾個世紀(jì)或更久地反映在組織的文化中。達(dá)到組織的業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)發(fā)展而反對保持現(xiàn)狀的程度。通用電氣管理層制定的需求目標(biāo)，就象可以在它的戰(zhàn)略策劃中看到的那樣，讓一級市場或二級市場互相分享它的市場份額，或退出那些市場。 ? （ 6）進(jìn)取精神。達(dá)到以團(tuán)隊而不是個人來安排工作的程度。作為最早采用彈性工作制的公司之一，惠普要求所有部門在向外招聘員工之前優(yōu)先雇傭內(nèi)部人員；在艱難時期要求全體員工減薪和減少工作時間以免失去工作以此將失業(yè)期保持在最小化。達(dá)到管理層決策時考慮組織內(nèi)部人員如何會受到影響的程度。例如諾德斯頓公司強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)，員工采取任何必要的方式使每項(xiàng)業(yè)務(wù)盡善盡美。 ? （ 3）以結(jié)果為中心。這樣的組織把質(zhì)量作為經(jīng)營的核心。 ? （ 2）注重細(xì)節(jié)。達(dá)到鼓勵員工創(chuàng)新與冒險的程度。包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營目標(biāo)、管理哲學(xué)和企業(yè)規(guī)范、風(fēng)貌等意識形態(tài)的總和。 （ ） ? 標(biāo)答： ∨ ； ∨ ； ； ； ； ? ∨ ； ∨ ； ； ∨ ； 。 （ ） ? 有效的會議策劃包括以下的事情：建立目標(biāo)、挑選參會者計劃會議日程以及預(yù)先與參會者協(xié)商。 （ ） ? 在團(tuán)組外部進(jìn)行溝通，對于領(lǐng)導(dǎo)者的過度依賴以及隱含的沖突都表現(xiàn)出團(tuán)隊的無效。 （ ） ? 當(dāng)一各臨時性團(tuán)隊進(jìn)入終止階段時，經(jīng)理