創(chuàng)業(yè)案例：美國某某航空公司(參考版)
2025-05-15 00:06本頁面
【正文】 10 / 10。劉持金希望企業(yè)的老總們通過學(xué)習(xí)些理論和框架，能夠以新的視野、新的角度，重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的經(jīng)營，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的嶄新的天空?！ ∑髽I(yè)發(fā)展“擇強汰弱”，管理者時時刻刻面臨著抉擇困境，平時的經(jīng)營管理就如同在課堂上被“冷叫”和“逼問”。這種模仿促使航空公司的“會員制”戰(zhàn)略的價值大大降低?！ 鴥?nèi)航空公司“會員制”的競爭策略 而國內(nèi)航空公司“會員制”的競爭策略恰恰相反。” 正是這一套完整的活動體系才使美國西南航的低價競爭戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。大家都熟悉的是“您需要來點什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水？” 而美國西南航的提問是“您渴嗎？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。美國西南航的飛機上是不提供用餐服務(wù)的，但允許自帶食品。激勵機制促成了美國西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率。這是因為它沒有托運行李的服務(wù)，縮短了時間；同時機艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡快登機；而且美國西南航還建立了自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；當(dāng)時間非常緊張時，乘務(wù)員也會幫助檢票，提高乘客登機速度?！ 〉谒姆矫媸强煽康碾x港率。飛機降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C場的地勤人員提供飛機檢修保養(yǎng)、加油、物資補給和清潔等工作。同時，美國西南航的飛機選擇中等城市和二流機場降落，也有效降低了運營成本。 第二個方面是美國西南航只提供在中等城市之間的點對點的航線，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運服務(wù)。美國西南航只擁有一種機型波音737，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養(yǎng)的成本?！ ⒊纸鸱治觯湓蛟谟?，美國西南航的低價不僅是一個單純的策略，在公司內(nèi)部有很多的配套措施，構(gòu)成一個低成本運作的運營模式。處于激烈競爭的航空公司都在努力通過降低內(nèi)部成本，提高運營效率，從而降低票價吸引乘客。以美國西南航空公司的“戰(zhàn)略的活動體系”為例： 美國西南航空公司進入美國民用航空市場的“殺手锏”是“極低”的票價：它銷售的任何機票沒有超過100美元。所以說，流程也是一個企業(yè)的資產(chǎn)，流程短才能產(chǎn)生競爭力。 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程對于戰(zhàn)略的實施同樣是“致命”的。在金字塔形結(jié)構(gòu)中只有位于頂尖部分的管理者集中占有信息，而互聯(lián)網(wǎng)使信息的占有分散化，意味著“頂尖”的權(quán)利正在縮小。而這在以前是不可想象的，無論是電話，還是傳真都會被其他管理層或秘書“截流”。蓋茨在創(chuàng)業(yè)時曾說過，“我要建立世界上最透明的公司，從第一線員工到CEO這個級別不能超過6層。如果一個學(xué)生MBA畢業(yè)后加入通用汽車公司，從最底層干起，每個崗位努力工作3年，好好表現(xiàn)，逐級晉升，當(dāng)他終于登上CEO的職位時，剛好到了退休年齡?！ 【W(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運作方式發(fā)生著巨變 值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生著變化，網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運作方式發(fā)生著巨變。 在戰(zhàn)略實施管理框架中，制定戰(zhàn)略是一個起點，還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(信息和溝通流程)、流程(業(yè)務(wù)流程)、績效(控制和激勵流程)和文化等元素共同構(gòu)成實施管理。同樣，企業(yè)主管必須像對待顧客一樣對待自己的員工，這樣員工也會善待公司的顧客，公司的效益自然就會水漲船高。如果一個企業(yè)主管需要依靠意見箱來征求員工的意見，這就表明其工作沒有做好，主管和員工之間根本沒有必要設(shè)置意見箱?！ P萊赫董事長表示，作為企業(yè)主管，如果只是一味地對下屬說“不”，雖然顯得很有權(quán)威，但這實際上等于濫用職權(quán)。西南航空規(guī)定，如果有員工提出一項建議，有關(guān)部門主管必須盡快弄清楚是否可行，并及時作出回應(yīng)。美林航空業(yè)證券分析員林尼博格指出，西南航空頂住壓力避免大幅裁員提高了聲譽，使員工更加忠于職守，效率大增。不裁員能夠激發(fā)員工對公司的忠誠，能讓員工擁有安全感，并培養(yǎng)彼此間的信任和增強公司員工的凝聚力。西南航空有很多時候確實需要也可以裁員，從而創(chuàng)造更多利潤，但公司主管始終認為那是短視行為。為幫助公司渡過難關(guān)，有的員工將自己的紅利甚至部分工資捐給公司，還有的員工在聯(lián)邦退稅支票上簽字將錢轉(zhuǎn)到公司名下?！ ∥髂虾娇赵凇?即便在“9西南航空的成功讓許多的競爭者想要模仿，但是截至今日卻沒有一家可以成功的，看來這種以優(yōu)秀人力資源為競爭核心的概念，可能改變管理理論中競爭策略中的「模仿策略」，而人力素質(zhì)差異化也將是21世紀(jì)企業(yè)的競爭優(yōu)勢及核心競爭力(Core Competition)，也是身為人力資源管理者的你、我，另一種思考角度及可發(fā)揮的空間吧
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