【正文】 。屆時，就市場調(diào)控能力而言，不失生產(chǎn)商、供應(yīng)商說了算，而是零售商說了算，不是廠家說了算，而是商家說了算。中國企業(yè)實(shí)施名牌戰(zhàn)略已成為當(dāng)務(wù)之急。品牌產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的資本，是比金融資本、產(chǎn)業(yè)資本、技術(shù)資本更為重要的核心技術(shù)。如今，企業(yè)競爭的格局已從產(chǎn)品競爭、人才競爭開始走向深層次的社會文化競爭。中國有條件的企業(yè)應(yīng)抓住這個千載難逢的機(jī)會，吸引更多的制造業(yè)外國資本進(jìn)入中國市場，并盡快地融入全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的分工之中，成為產(chǎn)業(yè)鏈中的一個擁有強(qiáng)大競爭實(shí)力的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。因此，資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上的加工制造業(yè)短期內(nèi)仍將是中國企業(yè)的一個重要發(fā)展方向，以 OEM（貼牌）加工作為進(jìn)軍國際市場的跳板也不失為一條成功之路。（二）品牌優(yōu)勢明顯不足? 豐富而低廉的勞動力是中國企業(yè)獨(dú)有的資源優(yōu)勢。? 由于歷史形成的原因以及企業(yè)機(jī)制、管理水平和經(jīng)濟(jì)效益等諸多因素的制約，中國大多數(shù)生產(chǎn)型企業(yè)的新產(chǎn)品研究和開發(fā)能力比較弱，相比西方跨國公司而言相距甚遠(yuǎn)。在今后相當(dāng)?shù)囊欢螘r間內(nèi)，很多中國企業(yè)實(shí)際上是在擔(dān)當(dāng) “打工仔 ”的角色。? 那么中國企業(yè)為什么不擺脫中間商，將產(chǎn)品直銷到美國？由于缺少品牌、國內(nèi)企業(yè)間惡性競爭、不了解美國市場規(guī)則、缺乏應(yīng)變能力等原因，中國在美國直銷商品的企業(yè)并不多。處于底層的是以中國等發(fā)展中國家為代表的土地和勞動密集型產(chǎn)業(yè)。當(dāng)代國際分工的形勢逐漸呈現(xiàn)出金字塔結(jié)構(gòu)，目前中國處在這一金字塔的底部，這種層次分工很大程度上取決于一國的要素稟賦，處于最頂層的是以美國為代表的知識、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè) 。? 在長達(dá) 10余年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，跨國公司不斷地加大了產(chǎn)業(yè)價值鏈兩端環(huán)節(jié)的比重，縮小了中間環(huán)節(jié)的比例，使其產(chǎn)業(yè)價值鏈的形態(tài)成為兩頭大、中間小的 ”啞鈴型 ”。盡管不同企業(yè)的發(fā)展周期、規(guī)模、獲利程度等不盡相同，各個國家的產(chǎn)業(yè)成熟度更是相差甚遠(yuǎn)，然而，產(chǎn)業(yè)價值鏈中間生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本越來越高、利潤越來越低的態(tài)勢是顯而易見的。? 進(jìn)入 20世紀(jì) 90年代后，基于對企業(yè)經(jīng)營全球化發(fā)展趨勢的? 預(yù)測和把握，西方跨國公司尤其是全球 500強(qiáng)企業(yè)及時調(diào)整了價值鏈重心，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)價值鏈的下游環(huán)節(jié)，即增值空間更大的市場營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)。? 當(dāng)前，傳統(tǒng)的以國家為主體的國際分工已明顯弱化，跨國公司成為國際分工的主體。企業(yè)擁有的最大專長的那部分價值鏈在產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也占有優(yōu)勢，這一段價值鏈對企業(yè)是最重要，即企業(yè)的核心能力。臺灣電子產(chǎn)業(yè)的價值選擇高關(guān)鍵零部件元件物流產(chǎn)品設(shè)計組合制造工業(yè)設(shè)計產(chǎn)品物流品牌通路OEM:貼牌生產(chǎn)ODM:設(shè)計生產(chǎn)BTO:來單照做OBM:自有品牌1960亞太制造中心1970亞太設(shè)計中心價值鏈體系的認(rèn)識? 雖然在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各家企業(yè)具有相似的價值鏈，但競爭對手間的價值鏈卻常常有所不同，有時甚至?xí)嬖陲@著差異 —— 差異? 在一條企業(yè)價值鏈上，企業(yè)通常在自己的某個主要價值活動上存在最大專長。年代初期，世界轎車行業(yè)不景氣。麥肯錫認(rèn)為對于價值本身的管理牽涉到三個方面，即選擇價值、交付價值、溝通價值牽涉到三個方面，即選擇價值、交付價值、溝通價值 。麥肯錫關(guān)于價值管理的邏輯圖麥肯錫關(guān)于價值管理的邏輯圖麥肯錫在全球的經(jīng)營業(yè)務(wù)正在從戰(zhàn)略咨詢向業(yè)績咨詢轉(zhuǎn)型就是基于麥肯錫在全球的經(jīng)營業(yè)務(wù)正在從戰(zhàn)略咨詢向業(yè)績咨詢轉(zhuǎn)型就是基于對價值取向重視的一個重要表現(xiàn)。而價值取向，最終將決定價值鏈的方向。價值零部件 電腦組裝 配銷價值曲線成本曲線軟件CPU存儲器液晶顯示器硬盤 主板通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點(diǎn)通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點(diǎn)(3) 價值取向價值取向 在理解價值鏈的時候，對價值的理解比對鏈的理解更重要。 隨后也不斷產(chǎn)生的隨后也不斷產(chǎn)生的 “供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 “、 ”產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈 “等概念；經(jīng)過二十年的發(fā)展，等概念；經(jīng)過二十年的發(fā)展，最終最終 完善了價值鏈理論完善了價值鏈理論 。上游價值通過運(yùn)營價值活動為企業(yè)的活動增加 價值最終的差異是在 客戶的價值鏈 扮演的角色和能力價值鏈?zhǔn)? 整個價值系統(tǒng)的 一部分行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈公司價值鏈公司價值鏈運(yùn)營價值鏈運(yùn)營價值鏈價值鏈解析方式價值鏈解析方式涉及項目涉及項目★★ 戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商★★ 成本分析成本分析★★ 行業(yè)劃分行業(yè)劃分★★ 競爭差異化競爭差異化★★ 流程再造流程再造★★ 成本分析成本分析★★ 競爭差異化競爭差異化 價值鏈的長度和層次取決于項目的范圍和目標(biāo)，以下以價值鏈的長度和層次取決于項目的范圍和目標(biāo)，以下以 A公司非口岸城市空公司非口岸城市空運(yùn)出口業(yè)務(wù)為例，做價值鏈解析：運(yùn)出口業(yè)務(wù)為例，做價值鏈解析：最終成果最終成果 是什么？是什么？ 2. 哪些是關(guān)鍵哪些是關(guān)鍵的活動？的活動？ 3. 哪些是關(guān)鍵活動提哪些是關(guān)鍵活動提供最大的機(jī)會？供最大的機(jī)會？價值鏈理論的產(chǎn)生價值鏈理論的產(chǎn)生 二十世紀(jì)八十年代初期二十世紀(jì)八十年代初期 ，價值鏈的理論是作為一種幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析，價值鏈的理論是作為一種幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析的方法而被提出的。分析重點(diǎn)： —— 價值確定 —— 價值分析（移位、全鏈打造） —— 價值選擇 100元 800元700元⑴ 價值確定供應(yīng)商價值鏈 企業(yè)價值鏈 渠道價值鏈 顧客價值鏈企業(yè)為上游價值鏈創(chuàng)造的價值 企業(yè)為上游價值鏈創(chuàng)造的價值提供渠道、大量購買、現(xiàn)金購買、信用購買、提供市場信息、分擔(dān)庫存、提供服務(wù)、宣傳品牌，做營銷提供貨源、允許小量購買、賒銷、提供庫存、提供信息、提供服務(wù)、幫其促銷，提高業(yè)務(wù)量最重要 渠道和營銷 貨源和營銷這就是創(chuàng)造 價值!!價值鏈對同一工業(yè)中的不同企業(yè)是不同的， 必須根據(jù)每個企業(yè)的特殊本質(zhì)進(jìn)行分析。產(chǎn)環(huán)節(jié)，而只專注于研發(fā)、銷售、品牌管理等環(huán)節(jié)。車自己的生產(chǎn)成本還要低的時候，通用汽車別無選擇。己的碉堡里，不敢也不愿去挑戰(zhàn)與各方的協(xié)作。的產(chǎn)業(yè)模式依然制約著中國商業(yè)。在商業(yè)活動，特別是在處理外部價值鏈過程中占據(jù)了主導(dǎo)地位在商業(yè)活動，特別是在處理外部價值鏈過程中占據(jù)了主導(dǎo)地位 。制約價值鏈在中國發(fā)展的因素制約價值鏈在中國發(fā)展的因素 1合作性思維被合作性思維被 “輸－贏思考方式輸－贏思考方式 ”所代替。價值鏈的整合，簡化了客戶的運(yùn)作流程，加快了銷售周期，也降低了價值鏈的整合，簡化了客戶的運(yùn)作流程，加快了銷售周期，也降低了物流成本。工工 廠廠 客客 戶戶通過這種方式，使通過這種方式，使 A公司成功的融入了客戶的價值鏈當(dāng)中，穩(wěn)固了公司公司成功的融入了客戶的價值鏈當(dāng)中，穩(wěn)固了公司業(yè)務(wù)，并且獲得更過的航線業(yè)務(wù)。根據(jù)這樣的情況，我們設(shè)計了如下的結(jié)構(gòu)：的結(jié)構(gòu)：A司的香港公司提供收貨、倉儲服務(wù)，并按照客戶的指令，將產(chǎn)品司的香港公司提供收貨、倉儲服務(wù)，并按照客戶的指令，將產(chǎn)品分裝、打包和發(fā)貨。通過客戶分析，得知這家工廠是通過設(shè)在香港的銷售公司來協(xié)調(diào)發(fā)貨通過客戶分析，得知這家工廠是通過設(shè)在香港的銷售公司來協(xié)調(diào)發(fā)貨的，而我公司在香港也有分公司。工工 廠廠客客 戶戶這種模式使得客戶物流成本很高，并且給銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)這種模式使得客戶物流成本很高，并且給銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)帶來了很多的麻煩。而他們的客戶往往需要采購多種型號的產(chǎn)品，因此，原有的物流線路是他們的客戶往往需要采購多種型號的產(chǎn)品，因此，原有的物流線路是這樣的。價值鏈整合價值鏈整合A公司的一位客戶，在亞洲地區(qū)有公司的一位客戶，在亞洲地區(qū)有 4家工廠，生產(chǎn)不同規(guī)格的產(chǎn)品。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包而言，營銷和新穎的設(shè)計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務(wù)運(yùn)作。十幾年來，耐克在美國運(yùn)動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。 什么是外包的合理根據(jù) ?改善經(jīng)營集中度價值鏈案例價值鏈案例 ———— 耐克的外包策略耐克的外包策略 很多公司開始意識到在一個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)很多公司開始意識到在一個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值鏈的 3至至 4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的。達(dá)到世界級能力高度專業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類企業(yè)的能力達(dá)到世界級水準(zhǔn)。 為其他目的釋放資源分擔(dān)風(fēng)險資源外部化使企業(yè)降低投資風(fēng)險并變得更加具有彈性， 動態(tài)性和更好的能力適應(yīng)外部變化。業(yè)務(wù)外包的作用 :? 分擔(dān)風(fēng)險? 加速重構(gòu)優(yōu)勢的形勢? 強(qiáng)化公司的核心競爭力? 降低和控制成本將那些與核心活動無關(guān)的事物交給外部專業(yè)公司完成， 可以使企業(yè)重新部署資源。⑴ 價值鏈優(yōu)化的重點(diǎn)：? 各價值環(huán)節(jié)本身的優(yōu)化 —— 點(diǎn)? 各價值活動之間的協(xié)作配合 —— 點(diǎn)與點(diǎn)? 企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的協(xié)調(diào) —— 面與面⑵ 原則： 增的增、減的減、去的去、合的合 ⑶ 價值鏈的優(yōu)化方法：? 重組 ■ 外包 ■ 虛擬價值鏈重構(gòu)來源不同的生產(chǎn)工藝自動化方面的差異直接上門推銷而不是間接銷售新分銷渠道新原材料前向或后向縱向整合的重大差異與供應(yīng)商和顧客有關(guān)的廠房設(shè)施的地點(diǎn)遷移新的廣告宣傳媒介重構(gòu)帶來成本優(yōu)勢的原因相對于零散的改善，價值鏈重構(gòu)能提供從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)的機(jī)會通過利用企業(yè)優(yōu)勢的方法改變了競爭基礎(chǔ) 售票柜臺服務(wù) 登記口服務(wù) 飛機(jī)作業(yè) 機(jī)上服務(wù) 行李托運(yùn) 售票處主干線航空公司 全部服務(wù) 全部服務(wù) 購買新飛機(jī) 全部服務(wù) 免費(fèi)托運(yùn) 售票處 飛行員歸屬工會 設(shè)在市區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的 二等機(jī)場 二等機(jī)場 舊飛機(jī)座位 機(jī)艙服務(wù)員 提供手提 無 航空公司 和侯機(jī)樓 和侯機(jī)樓 密度大 非工會成員 行李空間 無售票柜臺 先到先進(jìn)行 飛行員非 僅供小吃 托運(yùn)行李 座位服務(wù) 工會成員 或不供餐 收費(fèi)機(jī)上購票或 登機(jī)口 機(jī)組人員少 食品飲料 中轉(zhuǎn)售票機(jī)購票 不售票 飛行時間長 一律收費(fèi) 不售中轉(zhuǎn)機(jī)票