【正文】 。在此，我們感謝X公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對本項(xiàng)目的大力支持，他們的關(guān)心和支持是本項(xiàng)目得以成功進(jìn)行的保障；感謝X公司各主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和工作人員的辛勤努力，他們加班加點(diǎn)，做了大量細(xì)致的、基礎(chǔ)性的工作，保證本項(xiàng)目的如期完成；也感謝信息中心的積極配合，他們與A公司顧問一起，進(jìn)行深入的項(xiàng)目控制與協(xié)調(diào)。企業(yè)方是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的實(shí)施主體，目標(biāo)流程是持續(xù)改善的動態(tài)過程，許多工作，諸如崗位調(diào)整、管理制度的修訂、持續(xù)改進(jìn)方案等工作還需要以企業(yè)方的企業(yè)綜合管理部門為主進(jìn)行。在X公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目階段，A公司的主要職責(zé)是提供實(shí)施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法論和指導(dǎo)，幫助企業(yè)理清思路，傳授工作方法，進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，與企業(yè)一起進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)。許多實(shí)例表明，企業(yè)的“文化壁壘”、既得利益階層帶來的阻力不可小視。顯然，如此巨大的改變不是一朝一夕就可以實(shí)現(xiàn)的。4. 檢驗(yàn)處作為一個獨(dú)立單位，它對自己的檢驗(yàn)結(jié)果和提出的處置意見負(fù)責(zé)；責(zé)任單位對不合格品處置流程負(fù)責(zé)。從分析中可以看出業(yè)務(wù)效率較低，大量的工作被浪費(fèi)在物管處、仲裁庫之間的單據(jù)傳遞過程中，同時還不利于供應(yīng)商的應(yīng)付帳款的管理，可能會造成資產(chǎn)流失現(xiàn)象。崗位工作：質(zhì)量部：1. 根據(jù)客戶的服務(wù)請求、服務(wù)卡與客戶聯(lián)系，跟蹤服務(wù)質(zhì)量；2. 根據(jù)派工單考核相關(guān)部門和供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)行為；3. 維護(hù)服務(wù)質(zhì)量數(shù)據(jù)；服務(wù)處：1. 記錄客戶的服務(wù)請求；2. 對客戶故障組織進(jìn)行分析，并對分析結(jié)果提出服務(wù)報(bào)價，報(bào)價需經(jīng)財(cái)務(wù)部審核；3. 跟蹤記錄服務(wù)結(jié)果，維護(hù)服務(wù)知識庫；相關(guān)部門：1. 根據(jù)服務(wù)處的要求派工或聯(lián)系供應(yīng)商派工、發(fā)件服務(wù)；區(qū)域備件庫：1. 根據(jù)庫存狀況提交庫存補(bǔ)庫計(jì)劃；2. 負(fù)責(zé)區(qū)域備件庫的庫存管理，負(fù)責(zé)服務(wù)人員的服務(wù)發(fā)料工作；物管處：1. 根據(jù)區(qū)域備件庫的庫存補(bǔ)庫計(jì)劃備料補(bǔ)庫；財(cái)務(wù)部：1. 審核服務(wù)報(bào)價；2. 對服務(wù)成本進(jìn)行核算；第五部分：質(zhì)量管理部分生產(chǎn)過程中外購件不合格品處理流程(QA 1)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析：1. 物管處、仲裁庫是X公司的物品管理的兩個單位；物管處管理X公司的合格物品；仲裁庫屬于檢驗(yàn)處，管理X公司的待處理物資；2. 生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)外購件不合格時，檢驗(yàn)員開具《不合格品處置單》，若需要更換，則由生產(chǎn)人員憑《不合格品處置單》將外購件退入仲裁庫，由仲裁庫出《具舊件接收單》，生產(chǎn)人員再將接收單交采購員簽字后，憑確認(rèn)的《舊件接收單》到物管處領(lǐng)取新件；3. 對于退入仲裁庫的不合格品由供應(yīng)商負(fù)責(zé)退換；4. 供應(yīng)商從仲裁庫將物品拉走時需要向仲裁庫打欠條；新件送來后送入物管處拿走《舊件接收單》，憑《舊件接收單》到仲裁庫收回欠條。l 服務(wù)過程的質(zhì)量成本考核服務(wù)處；重大的質(zhì)量問題由質(zhì)量部負(fù)責(zé)處理。流程分析：l 三包之外的服務(wù)流程與三包期內(nèi)的服務(wù)流程相比增加了服務(wù)報(bào)價和服務(wù)報(bào)價審核的工作內(nèi)容。三包之外的服務(wù)業(yè)務(wù)是企業(yè)的一項(xiàng)重要的管理業(yè)務(wù)，它對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在如下幾個方面：l 現(xiàn)代企業(yè)的競爭除了產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格的競爭之外，產(chǎn)品的服務(wù)水平也成為了一項(xiàng)重要的競爭手段，服務(wù)的競爭不僅表現(xiàn)在三包期內(nèi)的服務(wù)競爭，也表現(xiàn)在三包期外的服務(wù)質(zhì)量的競爭；良好、完善和終身的服務(wù)跟蹤，可以有效改善企業(yè)與客戶的關(guān)系；l 三包之外的服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為很多企業(yè)的一項(xiàng)重要的利潤來源。系統(tǒng)維護(hù)崗1. 負(fù)責(zé)協(xié)助各個會計(jì)崗位在系統(tǒng)中進(jìn)行對帳、查帳；2. 負(fù)責(zé)維護(hù)系統(tǒng)的會計(jì)期、科目表、成本中心、成品、現(xiàn)金流量表項(xiàng)目等數(shù)據(jù)；3. 負(fù)責(zé)對會計(jì)人員的操作進(jìn)行監(jiān)督和簡單培訓(xùn)，確保系統(tǒng)運(yùn)作正確無誤；第四部分：銷售訂單、發(fā)車和服務(wù)管理部分銷售合同管理和發(fā)車業(yè)務(wù)流程（OM 1）售后服務(wù)業(yè)務(wù)(OM 2)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析：1. 服務(wù)處只負(fù)責(zé)三包產(chǎn)品的售后服務(wù)業(yè)務(wù)；2. 質(zhì)量部對于售后服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)管體現(xiàn)在服務(wù)領(lǐng)料和服務(wù)派工的監(jiān)管；由此造成售后服務(wù)體系對客戶的服務(wù)請求反應(yīng)慢，影響了X公司在客戶中的大企業(yè)形象。 審計(jì)流程財(cái)務(wù)流程崗位工作建議簡述說明本次對崗位的描述實(shí)際上是在崗位工作層次上對ERP財(cái)務(wù)工作的細(xì)分，本次描述沒有涉及到對人員的安排，具體對人員的安排應(yīng)該在詳細(xì)綜合的考察員工的素質(zhì)、能力、其他財(cái)務(wù)上非ERP的工作等因素后確定。財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供了隨時比較預(yù)算與實(shí)際發(fā)生的功能。銀行出納還應(yīng)該對銀行對賬單進(jìn)行處理，進(jìn)行必要的核對和調(diào)整，同時進(jìn)行簡單的資金預(yù)測，并將資料提供給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。 現(xiàn)金銀行存款核算流程流程分析1. 現(xiàn)金和銀行存款的記賬與結(jié)算相分離。通過系統(tǒng)和有關(guān)工具的開發(fā)可以提供詳細(xì)的固定資產(chǎn)資料。該流程建議對固定資產(chǎn)和在建工程進(jìn)行統(tǒng)一管理，并通過系統(tǒng)使建工程與應(yīng)付的發(fā)票進(jìn)行集成，嚴(yán)格管理在建工程。當(dāng)前手工處理的情況下，不可能隨著采購件計(jì)劃價的更改而對大量的自制件計(jì)劃價進(jìn)行相應(yīng)的更改，從而造成了現(xiàn)在的計(jì)劃價不能合理的反映成本；4. 本流程要求財(cái)務(wù)定期對成本結(jié)合財(cái)務(wù)分析和總賬中的原始財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析本公司某時間段的成本花費(fèi)情況和發(fā)展趨勢，進(jìn)行采取相應(yīng)對策；5. 本流程通過將信息系統(tǒng)引入成本核算流程，可以使成本核算的顆粒度更細(xì)，使核算的時間間隔更短，實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃價的方面制訂，使成本核算更趨準(zhǔn)確，并為適時分析成本情況提供了依據(jù)； 固定資產(chǎn)核算流程現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)在本公司沒有規(guī)范的固定資產(chǎn)臺帳，對資產(chǎn)的管理水平不高；2. 現(xiàn)在本公司對固定資產(chǎn)的管理只是劃分為幾個大類別，管理不細(xì)；3. 手工對固定資產(chǎn)的管理造成無法記錄該資產(chǎn)的詳細(xì)資料，無法提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無法對資產(chǎn)的所在位置及移動情況進(jìn)行詳細(xì)跟蹤。材料核算會計(jì)核對每個庫房的收發(fā)，計(jì)算差異率，并進(jìn)行并異的分?jǐn)偅怀杀竞怂銜?jì)將核對成本的結(jié)轉(zhuǎn)情況，同時手工處理差異分?jǐn)偂Ｘ?cái)務(wù)根據(jù)工廠管理的細(xì)化程度可以規(guī)定業(yè)務(wù)部門，包括采購、庫房和各個車間，將電子數(shù)據(jù)過帳和將紙面原始單據(jù)傳遞到財(cái)務(wù)的時間間隔。 成本核算流程現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)有成本核算流程雖然采用了逐步結(jié)轉(zhuǎn)的方法，但是由于手工操作，不能對零部件也考慮制造費(fèi)用，所以造成只能對零部件考慮材料費(fèi)的情況，不能盡量反映其實(shí)際成本；2. 現(xiàn)有成本核算流程不能及時更新自制件的標(biāo)準(zhǔn)成本；3. 現(xiàn)有成本核算流程不能處理由于標(biāo)準(zhǔn)成本更新造成的在制品成本變動；4. 現(xiàn)有成本核算流程不能對工人的甚至是總體的生產(chǎn)效率進(jìn)行分析；5. 現(xiàn)有成本核算流程不能對每臺機(jī)器的使用率進(jìn)行分析；流程分析1. 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，以便及時了解當(dāng)前工廠生產(chǎn)的成本狀況，及時調(diào)整，從而真正實(shí)現(xiàn)了對成本的控制；制造部有關(guān)人員根據(jù)生產(chǎn)流程，在系統(tǒng)中進(jìn)行相應(yīng)的領(lǐng)料、計(jì)工時、移動工序和完工入庫等操作，數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)將可以詳細(xì)記錄每步操作和相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。 銷售預(yù)收款流程流程分析1. 銷售款預(yù)收款流程與收款流程基本相同，同樣要求收款人員及時記賬并核對合同，但要求收款會計(jì)在開出發(fā)票后及時將預(yù)收款與發(fā)票相核銷。3. 本流程要求銷售部統(tǒng)一管理客戶信息和與該客戶所簽訂的合同中信息，并將合同信息中有關(guān)發(fā)運(yùn)及付款等的重要條款或整個合同轉(zhuǎn)化為電子文檔，直接收入到系統(tǒng)或以附件的形式粘貼到系統(tǒng)上，這些信息在應(yīng)收模塊的其他地方也可以閱讀。財(cái)務(wù)的應(yīng)收會計(jì)崗位，應(yīng)詳細(xì)了解銷售信息，同時銷售部門應(yīng)及時將銷售信息和有關(guān)合同中的收款規(guī)定傳遞給該崗位，該崗位將可以綜合銷售各片和整個銷售部門核算統(tǒng)計(jì)人員所提供的信息。流程分析1. 原有手工銷售收款流程，增殖稅發(fā)票與機(jī)動車發(fā)票分別由財(cái)務(wù)和銷售部門開，財(cái)務(wù)收款人員不能及時詳細(xì)了解收款所針對的發(fā)票和合同中所規(guī)定的付款項(xiàng)目，造成工廠不能統(tǒng)一管理銷售信息，造成收款與收款的憑據(jù)之間相脫節(jié)，也不能夠反映客戶每筆欠款的時間和帳齡，以實(shí)現(xiàn)有針對性的催款。3. 流程要求在我們在已經(jīng)支付了預(yù)付款的情況下，要優(yōu)先使用預(yù)付款來支付發(fā)票。本流程要求對于預(yù)付款，更要經(jīng)過嚴(yán)格地各層審批后，出納支付預(yù)付款，應(yīng)付會計(jì)記賬。4. 流程要求記錄針對每個供應(yīng)商的欠款數(shù)據(jù)，并經(jīng)常進(jìn)行執(zhí)行帳齡分析和報(bào)告，領(lǐng)導(dǎo)層可以結(jié)合本公司資金狀況和該供應(yīng)商帳齡狀況決定是否付款。3. 對于付款，請款人員經(jīng)過本部領(lǐng)導(dǎo)同意后，付款會計(jì)再次對該人員要付的發(fā)票和采購活動進(jìn)行核對，無誤后同意付款，如有例外信息付款會計(jì)有權(quán)暫停付款，同時將信息反饋給請款人員和財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。流程要求對該發(fā)票進(jìn)行審批。5. 采購付款流程流程分析1. 采購付款流程本著嚴(yán)格控制付款、確保嚴(yán)格付款和按照財(cái)務(wù)狀況策略性付款的思路，從成本的第一個入口采購開始就嚴(yán)格的控制成本，從而從根本上控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高公司競爭力；2. 本流程要求采購人員在定價之初有嚴(yán)格的價格審批活動，并且采購人員將其每筆采購業(yè)務(wù)的詳細(xì)信息記入系統(tǒng)，包括采購件、采購數(shù)量、采購價格、采購廠商、采購日期等。4. 預(yù)算 總賬中的預(yù)算功能可以在每次過賬時比較實(shí)際與預(yù)算金額，并在實(shí)際發(fā)生額要超出預(yù)算時提出警言信息。3. 報(bào)表報(bào)告 總賬系統(tǒng)最終集成了本公司所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：實(shí)際發(fā)生額、預(yù)算情況。2. 信息集成 財(cái)務(wù)總體流程力求Oracle系統(tǒng)財(cái)務(wù)的內(nèi)部集成和財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；財(cái)務(wù)的各子系統(tǒng)：應(yīng)付、應(yīng)收、固定資產(chǎn)和業(yè)務(wù)中的庫存、在制、采購，在各自模塊做完自己的業(yè)務(wù)，同時將有關(guān)原始單據(jù)傳遞到總賬。由于單獨(dú)依靠單據(jù)的傳遞來傳遞信息，造成工廠信息交流不通暢，財(cái)務(wù)人員無法及時詳細(xì)地了解業(yè)務(wù)信息，以及時做出財(cái)務(wù)決斷和正確地處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。 缺乏對定額工時系統(tǒng)的監(jiān)控和及時調(diào)整；，沒有結(jié)合針對生產(chǎn)經(jīng)營活動；，并且現(xiàn)有信息，不是規(guī)范的和明確的，不能為大型的、規(guī)范的、系統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)電算化使用；，大部分工作還處于財(cái)務(wù)核算的水平，基本沒有發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用；，不符合股份公司的要求和上市的需要；流程分析1. 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化 本公司原手工財(cái)務(wù)流程所體現(xiàn)的是從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)、從子系統(tǒng)到總帳的逐層向上匯總的模式。 應(yīng)付賬款不能準(zhǔn)確反映實(shí)際的采購；216。 缺乏對采購差異的分析；216。生產(chǎn)發(fā)料流程 （）產(chǎn)品完工入庫流程（MFG ）第三部分：財(cái)務(wù)部分FI1 財(cái)務(wù)總流程現(xiàn)有流程分析216。財(cái)務(wù)部成本核算會計(jì)：1. 依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度核算生產(chǎn)成本。工作中心工作人員：1. 按派工單進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備；2. 將領(lǐng)料單交分廠輔助工組織領(lǐng)料或交倉庫備料；3. 按技術(shù)要求進(jìn)行生產(chǎn)，并適時將生產(chǎn)進(jìn)度反饋給生產(chǎn)計(jì)劃員。分廠對本流程負(fù)責(zé)。l 零件加工的中間狀態(tài)跟蹤方式不同。造成這種現(xiàn)象的原因主要是市場需求的不確定，生產(chǎn)部門為了滿足市場需求的需要，只有通過擴(kuò)大庫存來滿足生產(chǎn)；6. 生產(chǎn)計(jì)劃以當(dāng)前的銷售狀況和預(yù)測為依據(jù)，但是預(yù)測的規(guī)范化水平不高，造成生產(chǎn)不能滿足銷售或者浪費(fèi)資金的情況；7. 生產(chǎn)的安排都是粗線條的，具體的工作協(xié)調(diào)人