【正文】 這一世紀(jì)末，就要可以完成900億元到1000億元的產(chǎn)值，成為。 1995年10月17日，公司總裁在新華社的一次年會(huì)上宣讀了《爭(zhēng)做中國(guó)第一納稅人》的報(bào)告。 市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研與預(yù)測(cè) 【案例思考】同仁堂的采購(gòu)員又能夠預(yù)測(cè)到明年的情況。經(jīng)過這一漲一落，同仁堂就大量購(gòu)買市場(chǎng)上各種滯銷的藥材。此時(shí)，他們已得到信息反饋：黃連由于大量涌進(jìn)市場(chǎng)，形成滯銷之勢(shì)。這時(shí)同仁堂的采購(gòu)員卻不再問津黃連，而是抓市場(chǎng)上其這滯銷的且又必然購(gòu)買的藥材大量買進(jìn)。例如：本來(lái)需要購(gòu)進(jìn)10000斤黃連，他們往往只買進(jìn)100斤上等貨，而且故意付高價(jià)。他們一到安國(guó)，并不急于透露自己需要采購(gòu)什么，而是先注意收集有關(guān)信息。每年冬、春兩季，各地藥農(nóng)、藥商云集于此。 改革后的政府采購(gòu)方式主要有哪些？這些變革使得政府采購(gòu)組織和采購(gòu)過程的參與者發(fā)生了哪些變化？財(cái)政部門不直接主管采購(gòu)，防止由分散采購(gòu)改為集中采購(gòu)后出現(xiàn)新的“集中腐敗”。他們認(rèn)為，政府采購(gòu)是加強(qiáng)采購(gòu)支出管理的必由之路，但一定要做到規(guī)范、統(tǒng)一，使制度在各地不走樣。從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，有關(guān)人員希望將采購(gòu)辦從財(cái)政局分離出去，使批錢的和買東西的成為兩部分，更便于監(jiān)督和制約。廣播局購(gòu)買兩臺(tái)專用設(shè)備則采取廣播局主辦，采購(gòu)辦參與的招標(biāo)方式。購(gòu)買7輛公務(wù)車，預(yù)算金額208萬(wàn)元。采購(gòu)部門負(fù)責(zé)人說(shuō)：“想都沒想到，效果好得出奇。經(jīng)專家們反復(fù)比較論證，科龍空調(diào)以較好的性能價(jià)格比中檔。5月26日召開招投標(biāo)大會(huì)，有6家公司投標(biāo)。今年5月，北京市海淀區(qū)出臺(tái)了《海淀區(qū)政府采購(gòu)試行辦法》，規(guī)定區(qū)屬各行政事業(yè)單位由區(qū)財(cái)政安排的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，購(gòu)置設(shè)備單項(xiàng)價(jià)格在10萬(wàn)元以上，或全區(qū)范圍內(nèi)一次集中配置的批量采購(gòu)總價(jià)值在29萬(wàn)元以上，均需采取公開 的競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)、投標(biāo)采購(gòu)。以前，北京市海淀區(qū)下屬各單位要購(gòu)買設(shè)備，首先向財(cái)政局預(yù)算，經(jīng)行財(cái)科按市場(chǎng)價(jià)格核定后給予撥款，再由各使用單位自行購(gòu)買。第六章 評(píng)價(jià)佩氏農(nóng)莊這三次行動(dòng)失利的對(duì)策適當(dāng)與否，并結(jié)合消費(fèi)者行為研究闡述理由。 分別從“得利”食品、星球計(jì)劃大戰(zhàn)餅干和蘋果汁的策略中找出佩氏失敗的原因。1984年財(cái)政年度，佩氏農(nóng)莊的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降了18%。銷售不暢迫使農(nóng)莊以優(yōu)惠價(jià)（較大幅度降低價(jià)格）出售產(chǎn)品，而降價(jià)又引起人們的更大的對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的猜疑，形成惡性循環(huán)。但是，當(dāng)農(nóng)莊將這種“味美甘潤(rùn)的天然蘋果汁”推向美國(guó)其他市場(chǎng)時(shí)，卻招致不幸。于是，佩氏就地購(gòu)買了一家大型食品加工廠。當(dāng)時(shí)，美國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買的80%的蘋果榨汁都是經(jīng)過過濾的，用透明的容器盛裝，感觀十分清徹爽凈，兒童占有穩(wěn)定的、相當(dāng)大的比例。佩氏農(nóng)莊接納了零售商的建議，設(shè)法降低成本，這樣，又使“星球大戰(zhàn)”餅干的一些質(zhì)量指標(biāo)低于正常標(biāo)準(zhǔn)，最終，致命超級(jí)市場(chǎng)拒收“星球大戰(zhàn)”餅干。時(shí)過幾個(gè)月，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，很多超級(jí)市場(chǎng)表示不愿意銷售這種餅干。就在《星球大戰(zhàn)》系列電影第三部上映的1983年春天，佩氏農(nóng)莊的“星球大戰(zhàn)餅干”的批量上市。”另一位董事說(shuō)。大家對(duì)這一提議很感興趣，他們決心這次首先把目標(biāo)市場(chǎng)找準(zhǔn)。1982年5月，佩氏農(nóng)莊的董事們又坐到了一起，重新設(shè)計(jì)著新的方案?！翱磥?lái)，我們的運(yùn)氣不佳，我們必須尋求新的機(jī)遇。這是該農(nóng)莊有史以來(lái)的第一次嚴(yán)重失利。董事們預(yù)測(cè)，這種食品上市后的一年中，銷售額不會(huì)低于4000萬(wàn)美元這一保本數(shù)量。1980年3月，這條食品線在加州的貝克斯菲爾德經(jīng)過了小范圍試驗(yàn)，試驗(yàn)結(jié)果表明，這種食品與三明治相比更能引起人們的食欲，且烹調(diào)方便，價(jià)格便宜。1979年，佩氏農(nóng)莊準(zhǔn)備擴(kuò)大戰(zhàn)果，農(nóng)莊的董事們聚集在一起，進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的醞釀，他們認(rèn)為，人們的飲食模式正在改變，傳統(tǒng)的家庭用餐方式已經(jīng)衰退，人們需要在無(wú)規(guī)則的時(shí)間里食用味道鮮美、數(shù)量不多卻饒有趣味的“非正餐”食品。20世紀(jì)70年代，這個(gè)農(nóng)莊幾乎成了傳統(tǒng)和優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品的代名詞。三、佩氏農(nóng)莊的失策 為什么豆?jié){更名為維他奶后，能長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)？于是便出現(xiàn)了這樣歷史性的趣事：維他奶創(chuàng)始之初，標(biāo)榜窮人的牛奶，強(qiáng)調(diào)它與牛奶的相似之外，并且價(jià)格比牛奶要低；今天在美國(guó)市場(chǎng)，維他奶強(qiáng)調(diào)的是與牛奶不同的地方（維他奶具有牛奶所有的養(yǎng)分，而沒有牛奶那么多的動(dòng)物脂肪），其價(jià)格也比牛奶高。所謂天然飲品，就是沒有加入人工的成份，如色素和添加劑等，可以使消費(fèi)者避免吸收太多的脂肪，特別是動(dòng)物脂肪。這一時(shí)期，太多的脂肪成了美國(guó)等國(guó)公民的一大問題。由此，維他奶又開始樹立一個(gè)“經(jīng)典飲品”的形象。然而，到了80年代，香港的年輕人對(duì)維他奶怎么喝也喝不出“派”來(lái)了，于是，從1988年開始的廣告便重點(diǎn)突出它親切、溫情的一面。這時(shí)期的廣告便摒除了“解渴、營(yíng)養(yǎng)、充饑”或“令你更高、更強(qiáng)、更健美”等字眼，而以“豈止像汽水那么簡(jiǎn)單”為代表。如果此時(shí)還標(biāo)榜“窮人的牛奶”，那么喝了不就掉價(jià)了嗎？難怪豆品公司的職員發(fā)現(xiàn)，在馬路邊的汽水?dāng)偳埃绕貏e是外國(guó)汽水的人喝起來(lái)“大模大樣”，顯得十分“有派”，而喝維他奶的人，就多大站在一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的業(yè)務(wù)陷入低潮。在以后的20年中，一直到70年代初期，維他奶都是以普通大眾的營(yíng)養(yǎng)飲品這個(gè)面貌出現(xiàn)的，是一個(gè)“廉價(jià)飲品”的形象。50年前，香港人的生活不富裕，營(yíng)養(yǎng)不良，各種疾病很普遍。豆?jié){改名維他奶，是香港一家有50年歷史的豆?jié){公司為了將街坊飲品變成一種國(guó)際飲品，順應(yīng)不斷變化的價(jià)值和現(xiàn)代人的生活形態(tài)，不斷改善其產(chǎn)品形象而特意選擇的。但是現(xiàn)在，豆?jié){在美國(guó)、加拿大、澳大利亞等國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)上都能見到，與可樂、七喜、牛奶等國(guó)際飲品并列排放，且價(jià)高位重，有形有派。它的形象與可樂、牛奶相比，渾身上下冒著“土氣”。二、從豆?jié){到維他奶一碗豆?jié){、兩根炸油條是三頓美餐中的第一餐，這是長(zhǎng)期以來(lái)許多中國(guó)人形成的飲食習(xí)慣。【案例思考】根據(jù)以往廣告塑造名牌的經(jīng)驗(yàn)，該廠在資金緊缺的情況下，借用大量貸款為多種新產(chǎn)品作廣告，依然不見起色，產(chǎn)品賣的錢還抵不上廣告支出，只得再次采用降價(jià)銷售的辦法，重新陷入價(jià)格大戰(zhàn)之中。無(wú)奈之中，該廠加大了新產(chǎn)品開發(fā)的力度，跟隨國(guó)內(nèi)外潮流，開發(fā)了干啤、冰啤、紅碑、黑啤和高檔箱裝啤酒、易拉罐啤酒等，檔次不同，品種繁多。在國(guó)內(nèi)和國(guó)外品牌的雙重夾擊之下，該廠啤酒的價(jià)格一降再降。為了增加銷售，各企業(yè)紛紛降價(jià)，價(jià)格大戰(zhàn)愈演烈，甚至出現(xiàn)了賣酒不如賣水，一瓶啤酒抵不上一瓶礦泉水的現(xiàn)象。許多競(jìng)爭(zhēng)者盲目投資啤酒業(yè)，使全國(guó)范圍內(nèi)啤酒的供應(yīng)量在短短數(shù)年間翻了數(shù)倍，出現(xiàn)嚴(yán)重供大于求的局面，賣方市場(chǎng)完全轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)。數(shù)年間，該廠就從一個(gè)幾十人的小廠發(fā)展為數(shù)千人的集團(tuán)公司。適應(yīng)中低檔產(chǎn)品的特點(diǎn)和消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣，靠近居民住宅區(qū)的食品店和方便商店為主要銷售渠道。設(shè)法籌措資金，購(gòu)進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，為提高產(chǎn)品質(zhì)量提供強(qiáng)有力的物質(zhì)保證；集中本廠科技人才，到外地知名科研院所尋訪和聘請(qǐng)有專長(zhǎng)的科研人員，組織專門的科研班子攻克質(zhì)量難關(guān)，使啤酒的有關(guān)理化檢驗(yàn)指標(biāo)符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平；嚴(yán)格生產(chǎn)管理，制定了一系列科學(xué)的操作規(guī)程和規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行，提出了“質(zhì)量就是企業(yè)的生命”、“誰(shuí)砸康泉名牌，就砸誰(shuí)的飯碗”，使質(zhì)量意識(shí)在全廠蔚然成風(fēng)。建廠伊始，廠領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買力的調(diào)查，決定開發(fā)中低檔啤酒。 消費(fèi)者市場(chǎng)和購(gòu)買行為 3．在信用卡行業(yè)中不同的公司采取哪些不同的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略？ 1．信用卡是否有助于實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷體系的目標(biāo)？說(shuō)明為什么？這些商店1993年發(fā)行了業(yè)主卡。由于它認(rèn)為當(dāng)前的趨勢(shì)傾向于把業(yè)主商店信用卡換成銀行卡，因此萬(wàn)事達(dá)公司把業(yè)主卡市場(chǎng)分為三部分：電話、零售和汽油公司卡。另外，銀行可以交叉銷售其他產(chǎn)品和服務(wù)，萬(wàn)事達(dá)卡公司能夠達(dá)成更多的交易，而且它和會(huì)員銀行都可以獲得一批新的信用卡持有者營(yíng)銷信息。由于商店的名稱寫在卡上，商店可以由此而建立忠誠(chéng)度。共同標(biāo)志幾乎對(duì)各個(gè)參與者都有好處。萬(wàn)事達(dá)信用卡公司的9億張美國(guó)信用卡中有26%是聯(lián)合卡或者是共同標(biāo)志卡，而全行業(yè)的這個(gè)比例為10%。萬(wàn)事達(dá)信用卡大舉開發(fā)共同標(biāo)志，它認(rèn)為這是一條趕上維薩信用卡公司的好途徑。從而，開創(chuàng)了信用卡共同標(biāo)志的新趨勢(shì)。雖然通用電氣公司和通用汽車公司卡引起很多的興趣，但它們并不是一種具有共同標(biāo)習(xí)的信用卡。通用汽車公司宣布他將寄一些介紹新卡的資料給3000萬(wàn)個(gè)家庭，并花6000萬(wàn)美元做廣告。例如：阿維斯汽車、MCI（美國(guó)一個(gè)有名的電話公司）。這張卡讓顧客從年度開支中得到5%回扣，最高年度額為500美元，顧客可以積累回扣直到7年，也就是說(shuō)他們總共可以得到35000美元的回扣，不包括附加經(jīng)銷商回?fù)?dān)。這些公司包括赫茨汽車出租公司、斯普瑞特、美喜、凱馬特公司、玩具王公司等，他們都是賞金萬(wàn)事達(dá)信用卡的合作者。雖然這種卡收到25美元的年度費(fèi)用，但是對(duì)每500美元的賒購(gòu)還給顧客10美元。1992年末，通用資本公司發(fā)行賞金萬(wàn)事達(dá)信用卡。無(wú)論如何，萬(wàn)事達(dá)信用卡不愿被動(dòng)地接受這種局面，它和通用電氣公司合作開發(fā)一種“共同標(biāo)志”信用卡。兩個(gè)公司聯(lián)合利潤(rùn)下降了27%，%%。當(dāng)然90年代初的經(jīng)濟(jì)衰退也導(dǎo)致行業(yè)的增長(zhǎng)減速，現(xiàn)在消費(fèi)者使用信用卡比以前減少，而且由于對(duì)將來(lái)的憂慮，使他們更趨向還清或減少其金額。盡管價(jià)格降低，%，比1992只有稍微低一點(diǎn)兒，利息率的波動(dòng)卻從7%提高到21%。1990年，美元賒量?jī)H增加20%，若和以前的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比起來(lái)，這種增長(zhǎng)速度是比較緩慢的；1991年賒購(gòu)量?jī)H增長(zhǎng)15%，%。信用卡市場(chǎng)看來(lái)已趨飽和。由于多種信用卡的流通，你可能懷疑有多少人還需要新的信用卡。1979年，萬(wàn)能賒賬卡(Master Charge)演化為萬(wàn)事達(dá)信用卡。60年代中期，為了提供共同標(biāo)志信用卡，許多銀行組成聯(lián)盟?！景咐伎肌?．從百事可樂對(duì)可口可樂的挑戰(zhàn)中我們可以看出什么問題？2．這個(gè)案例給我們的啟示是什么？但要知道，百事可樂將其與可口可樂產(chǎn)品銷售量之比從1：12提高到1：2?？偛每ɡS總是在制訂雄心勃勃的新目標(biāo)，讓他的下屬們忙得不亦樂乎。其目的是打破因人所設(shè)的框框。我們要使炸雞、餡餅的供應(yīng)如同看時(shí)間那樣方便。百事可樂公司還開創(chuàng)了餐館業(yè)的新潮流——送貨上門。結(jié)果每天高峰期，經(jīng)營(yíng)額超過以前兩倍以上，而人力只有一半。當(dāng)然這絕非是降低食品質(zhì)量，而是減少非食品經(jīng)營(yíng)支出。過去幾年由于通貨膨脹，麥當(dāng)勞的食品不斷漲價(jià)，百事快餐看準(zhǔn)了這一突破口開始了攻勢(shì)。比薩、肯德基和特柯貝爾在未被百事可樂公司兼并之前只有些時(shí)冷時(shí)熱的餐店，僅僅在自己狹隘的市場(chǎng)范圍內(nèi)略有優(yōu)勢(shì)。而且即便在情況良好時(shí)也要不斷設(shè)法創(chuàng)新，要進(jìn)一步有所變化。而百事可樂快餐公司的年利潤(rùn)率卻高達(dá)20%。公司所屬的3家快餐公司——比薩餅屋、肯德基炸雞店和特柯貝爾快餐店，甚至使最負(fù)盛名的快餐大王麥當(dāng)勞公司也感到巨大威脅。自1977年百事可樂公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的食品，高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，成為當(dāng)今世界上盈利情況最好的公司之一。因此，百事可樂沒有死心眼地把雞蛋放在一個(gè)籃子里，從60年代起公司就打破單一的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其它行業(yè)，并一舉成為多角化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。卡拉維說(shuō)：“百事可樂公司與其他公司不同，其他公司是隨著消費(fèi)者增多而發(fā)展，我們則認(rèn)為，市場(chǎng)發(fā)展到一定程度就要考慮另辟市場(chǎng)。百事可樂公司在第二的位置上向強(qiáng)手挑戰(zhàn)，敢于開創(chuàng)可口可樂未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新是公司特定的風(fēng)格。杰克遜制作廣告，單支付演唱酬金就是500萬(wàn)美元，可謂世界最大手筆的廣告。最突出一個(gè)例子是，1987年間，可口可樂公司為奪回失去的部分，投資250萬(wàn)美元和雇聘了1000多人，拍攝了一個(gè)60鈔鐘的電視廣告，由英國(guó)一位著名導(dǎo)演做策劃?？煽诳蓸冯m然因改變配方的錯(cuò)誤決策帶來(lái)上千萬(wàn)美元的損失，并失去了一些市場(chǎng)，但它不愧是老牌大企業(yè)，并未因此一蹶不振，他們迅速糾正了失誤，大做廣告向廣大消費(fèi)者承認(rèn)錯(cuò)誤，表示尊重顧客的意見?！本o接著，她喝了一大口百事可樂，滿意地說(shuō)：“嗯，嗯，現(xiàn)在我知道了”。同時(shí)，花了幾百萬(wàn)美元制作了一個(gè)電視廣告節(jié)目，在眾多電視網(wǎng)絡(luò)上反復(fù)播放1個(gè)月。豈料該新配方的產(chǎn)品上市后，引起了市場(chǎng)的軒然大波，消費(fèi)者紛紛抗議這一改變，可口可樂的形象一時(shí)為之大挫。1985年可口可樂在迎接其誕生100周年的時(shí)候，該公司突然宣布改變沿用了99年之久的配方，采用新的研制配方。在取得初步成功后，百事可樂希望運(yùn)用各種強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)手段，與可口可樂爭(zhēng)個(gè)高低，直接攻占可口可樂的市場(chǎng)，只是苦于抓不住可口可樂的弱點(diǎn)。一是改良本牌子飲料的口味，使其不遜色于可口可樂；二是重新設(shè)計(jì)玻璃瓶型及公司的各種標(biāo)識(shí)，發(fā)揮整體廣告宣傳的作用；三是重新策劃廣告，提高本公司品牌形象，這當(dāng)然要增加廣告投入；四是集中力量攻占可口可樂所忽視的廣大市場(chǎng)；五是集中兵力攻占市場(chǎng)據(jù)點(diǎn)，選定本國(guó)的25個(gè)州和國(guó)外的25個(gè)地區(qū)為重點(diǎn)攻占目標(biāo)，與可口可樂開展?fàn)帄Z戰(zhàn)。事實(shí)上也正是如此，百事可樂一直不停地挑戰(zhàn)可口可樂，并取得了幾個(gè)回合的勝利，百事可樂也就隨著發(fā)展壯大了。但有人斷言，如果沒有可口可樂，百事可樂也絕沒有今天。二、追求挑戰(zhàn)的“百事可樂”盡管有數(shù)十家企業(yè)起而仿效，形成全國(guó)性的“摩絲大戰(zhàn)”，而上海家化廠已形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，銷售經(jīng)久不衰，1990年銷售1000萬(wàn)管以上，產(chǎn)值超過5000萬(wàn)元。上?？s短產(chǎn)品更新周期，多年中每年平均產(chǎn)品更新率達(dá)到25%，不斷推出新產(chǎn)品，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，“尾隨”者難以與之競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過調(diào)查，他們認(rèn)為我國(guó)市場(chǎng)供求形勢(shì)雖已發(fā)生了很大的變化，商品較“短缺經(jīng)濟(jì)”時(shí)代大大地豐富了，但就經(jīng)營(yíng)品種而言，一家大型百貨商店，商品也不過三五萬(wàn)種，同發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)品達(dá)20萬(wàn)種相比，存在明顯的差距，消費(fèi)者還有很多未滿足的需求，何況在改革開放近20年后，人民收入大幅度增加，僅居民儲(chǔ)蓄存款就達(dá)5萬(wàn)多億元，潛在的購(gòu)買力相當(dāng)大。 市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境一、怎樣尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)家用化工廠以生產(chǎn)化妝品為主業(yè)。但關(guān)鍵是其在發(fā)展方向上熱衷于趕浪頭、鋪攤子、上項(xiàng)目，沒有經(jīng)過細(xì)致的市場(chǎng)分析和投資分析，沒有從企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)和可能性出發(fā)，缺乏對(duì)未來(lái)發(fā)展形式的冷靜思考和總體把握，放棄自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，而盲目涌向高利行業(yè)，加上決策體系不合理，對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)信息的收集、分析不足，最終使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)