【正文】 項(xiàng)目范圍一般不包括（ ）。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期就制定項(xiàng)目時(shí)間表，主要體現(xiàn)了項(xiàng)目范圍中的（ ）要素。 良好的項(xiàng)目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大偏差時(shí)，決定是否變更項(xiàng)目計(jì)劃及采取有效措施。如果項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項(xiàng)目計(jì)劃來執(zhí)行工作。 吉德公司軟件項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是軟件項(xiàng)目計(jì)劃，通過項(xiàng)目周報(bào)、里程碑報(bào)告等方式來跟蹤項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行狀況，并參照項(xiàng)目計(jì)劃對比偏差，從而采取相應(yīng)的措施來保證軟件項(xiàng)目的順利進(jìn)行。在此基礎(chǔ)上，吉德公司逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系。A、項(xiàng)目計(jì)劃的制訂 B、項(xiàng)目啟動(dòng) C、項(xiàng)目可行性分析 D、項(xiàng)目監(jiān)督和控制佛瑞德和團(tuán)隊(duì)人員討論如何才能縮短修復(fù)時(shí)間，使OTD回到原進(jìn)度，這一情況應(yīng)該發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（ ）階段。A、飛行硬件 B、技術(shù)人員 C、時(shí)間 D、激烈的競爭環(huán)境考慮到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了項(xiàng)目時(shí)間表。A、佛瑞德 B、案例中的“大家”C、NASA的高級管理層 D、政府官員“在七個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)”涉及到項(xiàng)目范圍所包括內(nèi)容中的（ ）。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 OTD在九個(gè)月內(nèi)交付了，比原定目標(biāo)多兩個(gè)月，但是我們在它最終被集成到宇宙飛船之前完成。當(dāng)天下午，佛瑞德就采取了行動(dòng)。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。他有知識、技術(shù)和工具；他所需要的只是符合質(zhì)量要求的飛行硬件。 佛瑞德和團(tuán)隊(duì)其他成員討論如何才能縮短修復(fù)時(shí)間，使OTD回到原進(jìn)度?？紤]到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進(jìn)行了分解?，F(xiàn)在要在七個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)。它不僅是一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)，還是一個(gè)管理實(shí)驗(yàn)。A、績效和成本 B、成本和人員C、人員和績效 D、資源和績效案例中王偉制定的SOW沒有跟團(tuán)隊(duì)成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計(jì)劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見王偉欠缺項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的（ ）。A、造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的 B、項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團(tuán)隊(duì)成員離開也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化 D、顧客改變初衷會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化如果5月1日完不成這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目就通不過PCT測試，通不過PCT測試的原因是（ ）。發(fā)生這種情況主要是由于（ ）。2月17日，王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個(gè)項(xiàng)目呢？ 根據(jù)以上案例，回答以下各題。要求團(tuán)隊(duì)成員按照SOW的部署盡快開展項(xiàng)目。 但是這個(gè)SOW沒有跟團(tuán)隊(duì)成員商量。項(xiàng)目組還有另外4名成員， 1個(gè)系統(tǒng)分析員，2個(gè)有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1個(gè)技術(shù)專家。 王偉被指定為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。 今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)開發(fā)的項(xiàng)目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運(yùn)行。A、績效和時(shí)間 B、時(shí)間和人員C、人員和績效 D、資源和績效從案例中項(xiàng)目屢次通不過要求，可見一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（ ）。該項(xiàng)目發(fā)生這種變化的原因是（ ）。A、造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的 B、項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團(tuán)隊(duì)成員離開也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化 D、顧客改變初衷會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化從目前來看，如果該項(xiàng)目通不過PCT測試，其原因不包括（ ）。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知小李到現(xiàn)場跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。 小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。 小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。 由于對項(xiàng)目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1T8)送到客戶處被退回。A、時(shí)間管理能力 B、解決問題能力C、計(jì)劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項(xiàng)都對答案： 案例27 在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。A、員工能力差 B、供應(yīng)商的問題C、競爭對手過強(qiáng) D、成本超支和時(shí)間推延關(guān)于項(xiàng)目PCT測試，說法正確的是（ ）。A、研發(fā)人員能力不足 B、領(lǐng)導(dǎo)層更換太頻繁C、對困難的預(yù)計(jì)不足 D、項(xiàng)目的時(shí)間安排不合理對項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（ ）。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 如果說A380風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。繼任者路易?加洛瓦推行一個(gè)新的節(jié)約成本計(jì)劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。當(dāng)時(shí)，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。 如果說有什么能夠給空客的延期時(shí)間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A、項(xiàng)目的目標(biāo)太大 B、資金沒到位C、供應(yīng)商的問題 D、組織政策的妨礙答案： 案例26 2006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時(shí)間和困難估計(jì)不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個(gè)月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。A、主要團(tuán)隊(duì)成員的離開 B、顧客改變了初衷C、項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目需要時(shí)間的估計(jì)是錯(cuò)誤的 D、供應(yīng)商沒有按時(shí)交貨從案例中項(xiàng)目屢次通不過要求，可見一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（ ）。A、績效和時(shí)間 B、時(shí)間和人員 C、人員和績效 D、資源和績效原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項(xiàng)目的成本進(jìn)行測試，成本測試屬于項(xiàng)目PCT測試中的（ ）測試。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項(xiàng)目實(shí)施前對項(xiàng)目的成本以及它所能夠提供的好處進(jìn)行好好比較。于是，幾個(gè)客戶同時(shí)找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個(gè)項(xiàng)目之間來回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報(bào)時(shí)都說解決了某一問題就可以了，結(jié)果這個(gè)問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。由于目標(biāo)定得過高和對時(shí)間的錯(cuò)誤估計(jì)，使得原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時(shí)間才將第一版交給客戶試用。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ ）原則。A、領(lǐng)導(dǎo)作用 B、降低成本、提高利潤C(jī)、持續(xù)改進(jìn) D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因?yàn)楣?yīng)渠道不實(shí)施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅(jiān)持（ ）原則。關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（ ）。質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)是（ ）。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。蘭卡公司最終成功地實(shí)施了全面質(zhì)量管理。他們不顧拉比的反對，堅(jiān)持原有的質(zhì)量管理方法?？上Ш镁安婚L，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因?yàn)楣?yīng)渠道沒有實(shí)施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實(shí)施全面質(zhì)量管理。A、領(lǐng)導(dǎo)作用 B、持續(xù)改進(jìn)C、互利的決策鏈關(guān)系 D、管理的系統(tǒng)方法摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動(dòng)來加強(qiáng)質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（ ）。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn) B、產(chǎn)品價(jià)格C、產(chǎn)品規(guī)格 D、市場競爭質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（ ）。摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機(jī)業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機(jī)市場的半壁江山，究其原因在于它所堅(jiān)持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國際標(biāo)準(zhǔn)到國家標(biāo)準(zhǔn)再到它的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而對最終的產(chǎn)品進(jìn)行了層層把關(guān)。（4）全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。（2）在小組層次上確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的運(yùn)作方法。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價(jià)：“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15％上升到35％。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會(huì)面對公司的高層人士進(jìn)行演講。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求 B、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和產(chǎn)品價(jià)格C、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、客戶需求和公司規(guī)定 D、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品特性和客戶需求答案： 案例23 摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息”，對這樣的做法，正確的評價(jià)是（ ）。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的（ ）原則。A、以客戶為中心 B、產(chǎn)品特性C、領(lǐng)導(dǎo)作用 D、持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量的說法正確的是（ ）?！? 根據(jù)以上案例，回答以下各題。” “有時(shí)我們通過《優(yōu)先》雜志（一個(gè)不定期向乘客發(fā)行的刊物），來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。我們收集到了一些投訴，我們能夠迅速地解決它們，記錄下來并把信息反饋給相關(guān)人員。 Cheong博士說：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。《非常時(shí)刻》每個(gè)月發(fā)行一次，簡報(bào)的目標(biāo)是使8000名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。 在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡報(bào)。盡管規(guī)模不算太大，但公司贏得了廣大乘客的稱贊。A、領(lǐng)導(dǎo)作用 B、降低成本、提高利潤 C、管理的系統(tǒng)方法 D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系該企業(yè)不斷健全了質(zhì)量保證體系，始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ ）原則。A、只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴 B、顧客總是很挑剔的，無法得到滿足C、實(shí)際上并沒有真正的市場名牌 D、消費(fèi)者并不買名牌產(chǎn)品的賬“真正的市場名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌”，從這句話中我們得出，質(zhì)量管理要以（ ）為中心。該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)的是（ ）。 盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場，但由于該公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近3000個(gè)新品種，產(chǎn)品的市場占有率反而不斷擴(kuò)大。 該公司在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司對每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。 質(zhì)量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。A、減少采購中的成本 B、減少流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用C、避免采購中的失誤 D、減少原材料波動(dòng)帶來的沖擊，獲得價(jià)格利潤答案： 第五單元 客戶與質(zhì)量案例考核知識點(diǎn)：案例21 某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。A、生產(chǎn)計(jì)劃 B、小麥價(jià)格趨勢 C、庫存成本 D、需求波動(dòng)該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少（ ）。A、 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，采購流程也各不相同 B、采購流程的第一步通常是由供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單C、報(bào)價(jià)單中應(yīng)注明訂購貨物的數(shù)量 D、賣方不承擔(dān)退換服務(wù)采購流程中訂單的內(nèi)容不包括（ ）。一個(gè)好的采購流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。 該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉時(shí)可以滿足6個(gè)月的生產(chǎn)用量，在1994年、2000年等幾個(gè)小麥大漲價(jià)的年份，該公司都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設(shè)法在倉庫之間和車間過道設(shè)臨時(shí)的“帳篷倉”，有時(shí)侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長時(shí)間在碼頭附近排隊(duì)等候卸貨，無形中充當(dāng)了臨時(shí)倉庫。他們每月召開月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷產(chǎn)購計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來做采購計(jì)劃)。A、庫存控制是要保證組織有足夠的儲(chǔ)備資源，以滿足未來可以預(yù)見的生產(chǎn)需要B、庫存控制的重要性在于需求波動(dòng)的存在C、庫存越少成本越少，因此庫存越少越好 D、庫存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫存量和還需要多少庫存量典型的采購過程中供應(yīng)商會(huì)提供一份報(bào)價(jià)單，其中不包括（ ）。A、貨物的數(shù)量 B、貨物的價(jià)格 C、交付期限 D、產(chǎn)品的折扣采購的流程包括很多階段，按時(shí)間順序，最后的流程是（　　?。Ｓ嗀洸块T的工作之一就是對倉庫庫存量進(jìn)行控制，有效的庫存控制不能減少（ ）成本。作為一個(gè)核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個(gè)部門。由專門的采購部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購價(jià)格。A、提出采購申請 B、擬定采購說明C、提出訂購單 D、出具發(fā)票答案： 案例19家樂福的訂貨部門是整個(gè)家樂福物流系統(tǒng)的核心，控制整個(gè)企業(yè)的物流運(yùn)轉(zhuǎn)。A、減少存儲(chǔ)成本 B、減少折舊成本C、減少營運(yùn)成本 D、減少人工成本有關(guān)庫存控制的說法，不正確的是（ ）。A、可以減少庫存量 B、某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會(huì)影響物料需求計(jì)劃C、可以比較準(zhǔn)確地預(yù)測產(chǎn)品的需求量 D、發(fā)出訂單的效率提高之所以對庫存