【正文】 所以，我認為在推進簡單管理的過程中，一定要區(qū)分領導和管理的不同，以及它們各自的功能和作用，這會使管理更有成效。約翰員工認為那是董事長的遠景，和我的相關性不大，就是一個口號。我曾在一家公司的大廳見到該公司的使命，寫得非常好，但進進出出的員工都不看，后來我對他們的一位員工說，你們的使命寫得真好，他的回答是：那是董事長寫的，給外面人看的。怎樣做大家才能真正接受？國內企業(yè)大都采取“自上而下”的方式：高層提出遠景，然后向下灌輸，在約翰取舍是非常難的。執(zhí)行本來就很復雜，執(zhí)行到位更不容易，會有各種壓力、變數(shù)、例外。均衡、一致。但是其他人會如何選擇？不同的人有不同的選擇，在壓力之下，每個人選擇不一樣，這就導致復雜。比如員工，他每天上班，業(yè)績好壞直接影響到他的薪水；一個企業(yè)，怎樣獲得合理的利潤，需要支付多大的成本，都是一種交換。一個企業(yè)一定要先有領導，提出遠景，然后有戰(zhàn)略、策略，有預算控制、機制跟上，這樣才能支撐遠景。 比如海爾的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，張瑞敏一定三令五申強調很多次?？铺卣J為，管理和領導是不同的：管理是建立秩序，核心問題是計劃和預算、組織及配置人員、控制并解決問題；領導是產生變革，核心問題是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞。 但是日常管理卻不能簡單，因為會有各種情況出現(xiàn)。 企業(yè)的精神、文化、價值觀很容易講清楚，德魯克說，一個企業(yè)使命的表述必須在一件汗衫上可以印得下來，約翰其實離客戶最近的是總經理，他一直在搭著客戶的脈搏，民營企業(yè)為什么能做得很快，因為他的老板一直在和客戶溝通，每天都在揣摸客戶，如果把這種揣摩擴大，變成員工自覺揣摩客戶，那么簡單管理就成功了?？蛻粜枰俣?、效率，我們怎樣滿足他，怎么才能快，不是我總經理要你快，而是客戶要你快；不是我總經理要求你的質量，而是客戶。還有，實行簡單管理一定要用市場需求來統(tǒng)領員工的意識和行為。我們在實行簡單管理的時候，對戰(zhàn)略的描述很清晰，該做什么，不該做什么，現(xiàn)在擅長做什么，清清楚楚地告訴我們的員工，這樣員工都知道該做什么，擅長做什么，我們現(xiàn)在不應該做什么，可能今后應該做什么。要用清晰的、專注的戰(zhàn)略來實施簡單管理。于是我在每天午飯后花一刻鐘的時間，所有關聯(lián)的人員站著開一個日分析會，就是談質量問題，談完以后，有問題的分頭討論，沒問題的分頭工作，非常簡單。大家就知道我是來工作的，不是來閑聊的，這種行為本身就傳達了一種信息。發(fā)現(xiàn)問題就站著商量，真正有問題就到辦公室深入討論，但是在現(xiàn)場不能坐。以前我們每個星期第一天的早晨開晨會，部門經理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息與其他經理做溝通，而且規(guī)定時間不能長，只講你做什么，怎么做。簡單管理之三：站著溝通用站立式來實施簡單管理也是一個有效的方法。即使他沒有去撿，我把它撿起來扔到垃圾桶里，旁邊人都知道這是一個壞習慣。我說，現(xiàn)在大家坐在這里，我走進來，看見地上扔著一個很臟的亂紙球，我如果問這是誰扔的，這么不講道德，不管是誰扔的，他都不會承認，因為我講誰，這是一個分辨是非的說法。至于造成這件事的人和因素，在討論過程中已經不言而喻了。后來我找到了一個方法，我說我們先不說這是誰的責任，我們先分析原因是什么，有什么好的解決方法，大家的思維轉過來了，當原因一步一步破解出來后，一種討論、溝通也就開始了，原因找到了，方法也出來了，于是明確這件事情由誰負責。因為在明辨是非當中往往容易走入歧途，迷失目標。這也是簡單管理的方式之一。要找到一個平衡點，用一種簡單的方式進行協(xié)調。這就把大家的心平下來，要不會出問題?，F(xiàn)在公司賺到錢了，它要考慮更高的投入，當然，賺到錢對你進行一種再分配也是應該的，但你不能總想這件事，一想就想歪了，還是要做好事情。我看到這個苗頭，就對全體員工講了兩句話。當時公司的人來自四個方面，他們的心態(tài)是不一樣的，弄不好容易沖突，我就提出“一視同仁”的概念，在員工中起到一個平衡主導作用，把各種力量聚集到一起來，只要你把事情做好，你就有升職的機會，你就有增值的可能，你就有一個發(fā)展的空間，這就把地位、優(yōu)越感全部打破了。我去時虧損五六百萬，三年后我離開時變成了1800萬的利潤。我親眼目睹當時西門子到中國來，雖然面臨著很大的問題，很復雜的因素，但是他一步步走過來，很簡練，很清晰，很簡單，他的手法是干干脆脆的，給我的影響很大。效率以結果為導向，能用一句話說清楚的，為什么要用幾句話呢。 我體會到德國人崇尚簡約，講究效率。 聽他這么一說，我頓開茅塞。 1995年，我在中德（西門子）合資的家電公司當副總經理，開始體會簡單管理的妙處?！焙唵喂芾硎且环N智慧德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說，一張紙的事情最好變成幾行字來說。一個企業(yè)的領導人，敢于無歷史地去感知、去行事，需要有點自己粗壯的本能。前些日子著名經濟學家吳敬璉老師與我討論馬云的成功，我假設，馬云是一個物理學的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入到美國的大型高科技企業(yè)中工作過，知道一項新技術的開發(fā)和運用所需要的資金和團隊，那么，阿里巴巴就永遠與馬云不沾邊了。實踐簡化管理與企業(yè)領導人的素質有很大的關系。員工該做的就是把崗位上的事做到最好，他們的目標和做事的標準都非常明確。自然秩序的運轉必須有一定的價值之榜，有一定環(huán)境，有一定規(guī)則。如果中間扭扭曲曲的，那就復雜了。像山姆也就是說，當組織中的每個崗位、每個環(huán)節(jié)、每個人都知道什么時候該做什么，企業(yè)的自然秩序就形成了。一個組織中自然秩序怎樣形成？任何一個群體或者組織，總要圍繞核心做一件事，由此決定了在各個環(huán)節(jié)上應該什么時候做到什么和做到什么程度，這些用不著管理者指東道西。老子曾經反復討論“道法自然”管理的精義，明確提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“無為而治”。這是韋爾奇在接受財經記者采訪時脫口而出的話語，他并沒有準備給出簡化管理的充分必要條件，卻也像一束閃電照亮了混沌的管理世界。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的。然而做到組織簡化絕非易事，人們往往害怕簡化。 杰克 所以，簡單管理是非常有用、有價值的，但業(yè)績評估為時尚早，我們希望通過簡單管理的實踐，樹立和塑造白沙集團負責任、有效益、守誠信的良好企業(yè)形象。其實簡單管理就存在于我們的生活工作之中，事實說明，如果我們把最重要的資源放到最能幫助我們成長的地方上去，企業(yè)的發(fā)展進步就更快，個人也是如此。你如何評估推行簡單管理的階段性成果？ 盧平： 簡單管理最終是作為一種思維方式，使員工學會按客觀規(guī)律辦事，凡事找規(guī)律。 大家都按規(guī)律辦事，實事求是，開會、發(fā)文少一些。項目做好了就是共贏，否則就是輸。 比如我們的項目文化。戰(zhàn)略、計劃、預算要協(xié)調好，立法、執(zhí)法、監(jiān)督三權分立。 其次是機制。簡單管理怎樣解決企業(yè)中普遍存在的管理問題？ 盧平：如果我天天到一線和員工溝通，卻抓不住事情的本質、規(guī)律、主流，肯定解決不了問題。因為到車間不能解決實際問題，我親自處理也把握不好尺度，更多的是督促下屬去處理解決。對于個案，我首先看是否超越規(guī)定，是否侵害了95%以上員工的利益。房子、菜籃子找工會，我不管。當時管理很粗放，各方面責任不清楚，非常復雜，我要面對很多文件、會議、電話，繁文縟節(jié)，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有價值的事情，所以我提出簡單管理，要用有限的精力去做最重要的事情，去做關系到企業(yè)發(fā)展和成長的事情。 《經理人》： 有了好機制，文化才能落地生根。我不是最累的，但是心理壓力最大。辦企業(yè)就是一個苦差事，責任決定了你要付出。競爭之中有基本的法律道義基礎，否則社會就沒有規(guī)則了。為了達到自己的目標不惜一切手段，可能暫時有用，但最終是否有好結果呢？競爭也要講法律、道義，這就是誠信。 《經理人》：誠信和商業(yè)競爭中的“兵不厭詐”如何統(tǒng)一？ 盧平：員工的安身立命之處是白沙，那你就不能想著把個人放在第一。了解企業(yè)在社會中的定位，了解企業(yè)的核心訴求，了解你在企業(yè)中的定位，了解你的責任和承諾，這太重要了。HOT中的HOT就是有質量的熱誠。 白沙的核心價值觀——誠信是簡單管理的基礎、靈魂。你沒有做到，就是不守承諾，違背了職業(yè)人的基本準則。比如，在企業(yè)，為什么有些人會踢皮球推諉，不負責任？首先是不講誠信，沒有明確他自己的定位，沒有明確他的承諾有多么重要。 盧平： 《經理人》：誠信和簡單管理是怎樣的關系？最近，從誠信的角度，盧平又賦予簡單管理更深的內涵?！边@是白沙的使命和追求，也是集團總裁盧平的追求。誠信是簡單管理的靈魂之所以把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信?！薄邦I頭羊”不是靠上級任命的，而是自己的四條腿跑出來的，并被大家認可他尋找方向的能力、形成了事實上的權威才形成的。而奧格爾維的論點顯然更客觀：“從工業(yè)革命時代繼承的管理方式與信息密集型公司格格不入。兩者管理風格的區(qū)別顯而易見。而組織也將不再是官僚體制賴以施展拳腳的平臺，而是通過共同的事業(yè)目標、權威和人格魅力的彼此認同積聚起來的人才團隊。為結果負責。知道如何實現(xiàn)目標；●清楚目標，并相信目標是重要的；●而“白骨精”才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個哥們之間內心不起疙瘩。而豬八戒為了滿足一己之私，對大饅頭的興趣早就超過了對妖怪的警戒，當欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師傅愛聽、師兄憎惡的謠言，結果師兄被逐。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權威。孫悟空無疑是對信息的本質把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息?！段饔斡洝分械膸熗轿魈烊〗浌适?，“九九八十一難”，有幾難完全就是內部溝通出了問題。而工作節(jié)奏加快、時間有限的壓力也使人們缺乏傾聽的耐心，散布消息或快速搜尋對自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正常渠道發(fā)布的信息快很多、傳播范圍大很多的重要原因：人們不愿意花時間認清本質，深入問題解決的進程。”彼德斯揭示了溝通反而使事情變得復雜的原因。“人類的天性就是這樣?！惫芾泶髱煖放c不少中國企業(yè)一樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶”思維的體現(xiàn)，不過海爾的做法更細分、精確和制度化，核心就是市場風險意識前移，責任落實到位。怎么喚起那些離真刀真槍的一線市場比較遠，習慣按部就班的那些員工的危機感，使企業(yè)全員具備共同求生的意志呢？善于學習的海爾推出了內部購買機制SST?！眴栴}是，在中國企業(yè)中，假設眾老板們都有培育“全員營銷”的意識和大局觀，又有多少員工能夠真正理解，所謂營銷，除了那些經常出差的家伙該干的事，與自己有什么干系？銷得多自己沒提成??？銷得少那幫家伙至少不會那么神氣了吧！很多企業(yè)的組織職能給管理者和員工一個明確的暗示：你只是這一段的，別耕了別人的地，荒了自家的田?！叭巳?