【正文】 40 / 40。領(lǐng)班處理壞電熱水壺的方式對(duì)嗎？為什幺？答：不對(duì)；因?yàn)榇耸仑?zé)任在當(dāng)班服務(wù)員，發(fā)生事故瞞報(bào)是不對(duì)的。經(jīng)理當(dāng)即聯(lián)系客人，誠(chéng)懇道歉后把賠款寄還客人，并對(duì)有關(guān)當(dāng)事人按章處理。后來由于客人急于趕車，只好先賠款，但保留追討權(quán)。一天，16樓的客人要結(jié)帳離店，客房服務(wù)員小朱查房，發(fā)現(xiàn)1603房的電熱水壺破裂，已不能正常使用，即按程序報(bào)給收銀員要求客人賠償。從劉大姐的討債過程中，你認(rèn)為可吸取哪方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？答：堅(jiān)持原則，掌握證據(jù)，動(dòng)之以情，曉之以理。請(qǐng)分析：從本例中說明劉大姐采用了什幺討債的策略？答：法理情義，同步相逼。我今天來，是想幫你省下訴訟費(fèi)的。小張承包超市失敗后辭職，圣泉商場(chǎng)多次向王經(jīng)理索債不成，就派當(dāng)事人的劉大姐去討債。從A廠的討債過程中，你認(rèn)為可吸取哪方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？答：堅(jiān)持原則，掌握證據(jù)，動(dòng)之以情，曉之以理。請(qǐng)分析：從本例中說明了A廠采用了對(duì)付什幺債務(wù)人的策略？答：對(duì)付“強(qiáng)硬型”負(fù)債人的策略。A廠多次與B商場(chǎng)聯(lián)系、派員上面協(xié)商，講明B商場(chǎng)的投入促進(jìn)了A廠的銷售應(yīng)當(dāng)肯定，但特約經(jīng)銷權(quán)不等于獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，拖欠貨款的行為是不當(dāng)?shù)?。后來A電腦廠又另選兩家商場(chǎng)作經(jīng)銷商，與B商場(chǎng)形成競(jìng)爭(zhēng)。從本例中，你認(rèn)為可吸取哪方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？答：重視調(diào)查客戶資信；建立回收賬款風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。請(qǐng)分析：從本例中說明了應(yīng)收賬款管理中要做好什么環(huán)節(jié)？答：調(diào)查客戶資信，控制應(yīng)收賬款。由于梅花牌小家電在當(dāng)?shù)匾汛蜷_局面，雷總只好全額匯款。之后，小邰不斷發(fā)貨，金額從一萬到4萬不等，都在小邰認(rèn)為安全的限度內(nèi)，每次雷總都按時(shí)匯款。小邰要求款到發(fā)貨，雷總說要貨到收款。從本例中，你認(rèn)為可吸取哪方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？答：重視顧客意見；提高服務(wù)質(zhì)量。請(qǐng)分析：從顧客管理原理分析，本例中的公司采取了什么的方法？答：采取提高服務(wù)質(zhì)量的方法。研究表明，如果抱怨能得到迅速有效的處理，則95%的抱怨者仍會(huì)購(gòu)買；而且，抱怨者得到滿意解決的顧客平均會(huì)向5個(gè)人講述所受到的良好待遇。從本例中，你認(rèn)為可吸取哪方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)呢？答：重視客戶服務(wù)，會(huì)帶來更大的利益。請(qǐng)分析：從本例中說明了客戶服務(wù)管理的什么原則？答：營(yíng)銷員要重視客戶服務(wù)。一次小李的客戶與小陳的客戶聊天，互相比較下，小陳的客戶感嘆萬分。如客戶告知需要維修，小李就會(huì)及時(shí)趕到，快速高效修好。你認(rèn)為要減少出口農(nóng)產(chǎn)品退貨應(yīng)采取什么對(duì)策？答：學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，擴(kuò)大總體規(guī)模，對(duì)資源進(jìn)行精加工，提高綜合利用水平。請(qǐng)分析：從終端管理分析，中國(guó)出口農(nóng)產(chǎn)品退貨主要有哪兩方面的原因？答：企業(yè)自身的原因和國(guó)外的技術(shù)壁壘的原因。當(dāng)年大連農(nóng)產(chǎn)品退貨額達(dá)159萬美元，比上年增長(zhǎng)194%；青島凍雞退貨105噸，比上年增長(zhǎng)2倍；天津農(nóng)產(chǎn)品退貨比上年增長(zhǎng)8倍。通過本例，我們應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？答：對(duì)訂貨流程加強(qiáng)管理；認(rèn)真核實(shí)操作環(huán)節(jié)。請(qǐng)分析：在本例中，亞馬遜的產(chǎn)品銷售中，實(shí)施了什么模式？答：訂貨管理模式。作為賣主，使用投石問路策略的要點(diǎn)是什么？答：（1）找出買主的真正意圖；（2）并不需要回答每個(gè)問題；（3）找準(zhǔn)時(shí)機(jī)反問。請(qǐng)分析：在本例中，土產(chǎn)公司運(yùn)用了談判策略中的什么策略？答：投石問路策略。土產(chǎn)公司預(yù)定賣出價(jià)是17元/公斤，為了試探對(duì)方價(jià)格的底線，土產(chǎn)公司代表開口報(bào)價(jià)是22元/公斤，并表示低于此價(jià)不談。1一次，某食品加工廠為了購(gòu)買一種山野菜與縣土產(chǎn)公司進(jìn)行談判。日方為什么開始不肯降價(jià)，后來又主動(dòng)降價(jià)？答：開始時(shí)由于日方自持技術(shù)先進(jìn)，盛氣凌人，不肯降價(jià)；后來由于中方運(yùn)用了反客為主策略，使日方感到競(jìng)爭(zhēng)壓力因而讓步。日方知道后大為震驚，主動(dòng)要求與中方恢復(fù)談判，并在談判中主動(dòng)讓步，最終中日雙方已比較合理的價(jià)格成交。中方當(dāng)即中止談判，另派員到韓國(guó)考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)韓國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量不如日本，且價(jià)格也不低。日方一開始盛氣凌人，開價(jià)比中方預(yù)定的底價(jià)高出210萬美元，幾輪談判日方都寸步不讓，談判成僵局。從本例中可知，運(yùn)用欲擒故縱策略的要點(diǎn)是什么？答：（1）要給對(duì)方以希望；（2）要給對(duì)方以禮節(jié)；（3）要給對(duì)方以誘餌。請(qǐng)分析：在本例中，深圳公司運(yùn)用了談判策略中的什么策略？答：欲擒故縱策略。港商派人打探消息后大吃一驚，說是深圳公司正與日本一家公司洽談同類設(shè)備的進(jìn)口。這時(shí)中方代表宣布談判暫時(shí)中止，理由是需請(qǐng)示董事會(huì)。1深圳一家公司與某港商談判引進(jìn)一種先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備，深圳公司十分需要這種設(shè)備，用于公司的擴(kuò)大再生產(chǎn)。電力公司為什么開始不肯降價(jià)，后來又一再降價(jià)？答：開始時(shí)由于電力公司掌握主動(dòng)權(quán)，不肯降價(jià)；后來由于航空公司運(yùn)用了最后通牒策略，迫使電力公司讓步。這時(shí)航空公司才與電力公司達(dá)成協(xié)議。但航空公司仍不松口，堅(jiān)稱自建電廠。隨后航空公司就聲稱，如不提供優(yōu)惠電價(jià)，就自建電廠。從本例中可以得到什么啟發(fā)？答：本例說明以軟化硬手段的高明之處，在于巧妙避開對(duì)手鋒芒。請(qǐng)分析：在本例中，尼爾倫伯格運(yùn)用了談判策略中的什么策略？答：以軟化硬策略。尼答，按拍賣通告，拍賣方如認(rèn)為最后價(jià)低，可拒絕出售；我們出價(jià)排第二，拍賣方要找我們的。這時(shí)尼爾倫伯格出價(jià)12萬美元，對(duì)手超出喊價(jià)18萬美元后無人再出價(jià)了，尼爾倫伯格和同伴推出會(huì)場(chǎng)。1一次，尼爾倫伯格與同伴參加某飛機(jī)制造廠的拍賣會(huì)，他們事先了解拍賣通告，又估計(jì)拍賣資產(chǎn)價(jià)值，愿望最高出價(jià)為38萬美元。外商為什么反而主動(dòng)提價(jià)？答：因?yàn)樨浳镞m銷對(duì)路，提價(jià)虧損不大；況且讓利是希望以后雙方更好合作，為今后爭(zhēng)取更多利潤(rùn)。為了報(bào)答外商讓利，中方主動(dòng)安排了用火車運(yùn)貨到上海，再航運(yùn)的辦法，而運(yùn)費(fèi)并無增加，達(dá)到雙贏的目的。但外商獨(dú)資企業(yè)卻反而主動(dòng)提價(jià)為710美元/噸，其解釋是山東大蒜口味較為合適，回去仍能賣好價(jià)錢；此次讓利是希望以后雙方更好合作。如果你是房主，如何防范A先生所使用的策略？答：保持與多個(gè)買主聯(lián)系，提高選定買主的定金，保證己方有足夠的談判時(shí)間。請(qǐng)分析：在本例中，A先生運(yùn)用了談判策略中的什么策略？答：拋放低球策略。當(dāng)要辦理正式買賣手續(xù)時(shí)，A先生開始挑毛病，說樓層不好，易受潮；又說客廳和衛(wèi)生間太小，不合現(xiàn)代設(shè)計(jì)，重新裝修費(fèi)用大等等，表示寧愿放棄定金不愿買了。1A先生從報(bào)紙上得到一則賣房信息，據(jù)了解，房主急于出國(guó)定居而賣房，當(dāng)時(shí)登門求購(gòu)的人眾多，買方報(bào)價(jià)多在25～26萬元。尤伯羅斯為什么要對(duì)經(jīng)濟(jì)贊助商們提出了很高的條件？答：因?yàn)閵W運(yùn)會(huì)的特殊地位和作用，使得贊助商們覺得提供贊助款后仍有利可圖。后來柯達(dá)公司雖經(jīng)多方努力，但其影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及獲得贊助權(quán)的富士公司。著名的柯達(dá)膠卷公司開始自持牌子老，只愿出100萬美元和一大批膠卷。11984年，美國(guó)洛杉幾成功舉辦了第23屆夏季奧運(yùn)會(huì)。為什么重開談判后，G公司能有所讓步，達(dá)成協(xié)議？答：因?yàn)镵公司采取有理有節(jié)策略，讓G公司明白符合條件的賣方并非只此一家。G公司不想失去這個(gè)機(jī)會(huì)，雙方同意恢復(fù)談判，談判中互有讓步，很快達(dá)成協(xié)議。托了幾天，G公司主談沉不住氣，要求與公司主談會(huì)面。但G公司的主談態(tài)度強(qiáng)硬，不肯改變條件，談判成了僵局。中國(guó)K公司與法國(guó)G公司就計(jì)算機(jī)制造技術(shù)交易在北京進(jìn)行談判。為了突破談判僵局，中方的讓步是什么？利益是什么？答：讓步是允許對(duì)方有少量?jī)r(jià)格水分；利益是按預(yù)算購(gòu)買生產(chǎn)線。最后雙方按此簽訂合同。在確認(rèn)擠掉大部分價(jià)格水分和保證生產(chǎn)線的完整性及技術(shù)水平不會(huì)降低的前提下，中方向日方通報(bào)了預(yù)算。日方時(shí)而解釋，時(shí)而作點(diǎn)微調(diào)，中方當(dāng)然不滿意。日本N公司作為賣方與中國(guó)B公司在北京就某家電器件生產(chǎn)線進(jìn)行談判，日方作了生產(chǎn)設(shè)備、配套技術(shù)等全面報(bào)價(jià)。在本例中，卡普爾怎樣處理近似對(duì)立的諷刺？答：巧妙地把近似對(duì)立的諷刺轉(zhuǎn)化為幽默的力量?！睍?huì)場(chǎng)上爆發(fā)出一片笑聲，女董事也笑了，緊張的氣氛隨之緩和下來。一位女董事問：“公司在過去的一年中，用于福利的開支有多少？”“六百萬美元。從本例中，我們應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)（歸納2點(diǎn)）？答：（1）談判時(shí)應(yīng)保持冷靜，辦事量力而行；（2）不要輕易被對(duì)方操縱，要有己方的原則。請(qǐng)分析：在本例中，承辦人怎樣使談判取得成功？答：主動(dòng)制造時(shí)間的緊迫性。等到他請(qǐng)示回來，就改口說，領(lǐng)導(dǎo)只同意賠償一半，原因是你提供的資料多有不實(shí)之處，我馬上要度假了，你要不就接受這個(gè)賠償額，要不就等我度假后，慢慢整理核實(shí)資料，再作打算。索賠人擔(dān)心時(shí)間拖長(zhǎng)，連夜倉(cāng)促準(zhǔn)備索賠資料。在本