【正文】 決策與執(zhí)行的最好協(xié)調(diào)就是人人都對自己的事情進行決策，并完成自己設定的決策目標，這也是民主管理的實質(zhì)，是員工當家作主的體現(xiàn)。管理的根本任務不是造成決策與執(zhí)行的鴻溝，而是使兩者融為一體。 4．如何使決策與執(zhí)行相協(xié)作 決策和執(zhí)行就是企業(yè)內(nèi)的一種行政分層，它意味著權(quán)力的大小。 不難看出，預算體系是一個為了企業(yè)的目標利潤的實現(xiàn)合理有效配置各種資源的體系；二是預算體系是企業(yè)權(quán)、責、利的有效均衡體系，預算的重要實現(xiàn)方式就是將預算指標在企業(yè)內(nèi)部各個主體之間進行分解，在預算指標的分解中，對每一個責任主體而言，透過預算責任指標的分解并配之以相應的權(quán)利和分配相應的利益，實現(xiàn)每個責任主體的權(quán)、責、利的均衡。預算體系本身就是一個綜合管理或系統(tǒng)管理體系，在這個體系中任何專業(yè)管理的要求都只是構(gòu)成其中的一個方面，這意味著在確定預算目標以及預算目標的分解時，各種專業(yè)管理的要求都已被考慮在其中。我們的目標是任何專業(yè)管理本身已經(jīng)內(nèi)在地實現(xiàn)了綜合管理或系統(tǒng)管理的 要求。在專業(yè)化、專家化管理的今天，人們更需要一種綜合管理優(yōu)勢，不僅使各專業(yè)或?qū)＜夜芾碓诟鲗I(yè)領域的優(yōu)勢最大，而且應使它們的聚合優(yōu)勢也最大。無疑企業(yè)最高管理當局的管理是綜合系統(tǒng)管理，綜合管理辦公室的管理也是綜合系統(tǒng)管理。專業(yè)化或職能化的極端就是忽視綜合優(yōu)勢或系統(tǒng)優(yōu)勢。在預算運行過程中流程再造必須是以需求鏈流程為基礎，理由很簡單，只有以需求鏈流程為基礎才能有效界定企業(yè)內(nèi)部各責任主體的權(quán)、責、利邊界。既然預算體系的設計已包含了流程再造的要求，那么，預算體系的運轉(zhuǎn)實際上就實現(xiàn)了把分工體系有效協(xié)同要求。進行預算管理也必須建立在企業(yè)流程再造的基礎上，一方面只有建立有效的流程體系才能明確各責任主體的權(quán)力、責任邊界；另一方面也只有通過各流程邊界的明確才能劃定各責任主體的利益邊界。為此，必須將顧客價值的實現(xiàn)轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的協(xié)同動作，從這個意義出發(fā)，需求鏈流程更具有實踐意義。本質(zhì)上，企業(yè)內(nèi)部分工著的體系是按照供應鏈流程和需求鏈流程協(xié)同運轉(zhuǎn)的。事實上，分工體系的內(nèi)在聯(lián)系就 是表現(xiàn)出一種流程關系，諸如日本的看板管理就是一種典型的請購流程，它規(guī)定了從銷售到購進的整個企業(yè)內(nèi)部的需求鏈。顯然，這種方式必然具有對所有功能性質(zhì)不同的分工的高度一致性。分工越復雜協(xié)作越困難，協(xié)作的順利程度決定了企業(yè)的成敗。實際上，預算體系就是一個分權(quán)、分責、分利體系，但由于預算目標的協(xié)調(diào)作用又把這個體系有效的協(xié)同起來，沒有什么方式能比預算更有效的實現(xiàn)集 權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。并且，在整體上通過預算總目標的分解，既以總目標為中心實現(xiàn)了集權(quán)的需要，又以分目標為各預算責任主體獨立完成而實現(xiàn)了分權(quán)的要求。在集權(quán)與分權(quán)的關系上，最重要的不是集權(quán)與分權(quán)的多與少的問題，根本上是每個權(quán)利主體的權(quán)利與責任之間的平衡或?qū)Φ汝P系，以及這種權(quán)利和責任與權(quán)利主體能力的適應程度。能夠?qū)⑵髽I(yè)的集權(quán)與分權(quán)有效協(xié)同起來是企業(yè)都在尋求的目標。傳統(tǒng)管理的兩難困惑到底是哪些？怎樣通 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 61 頁 過以預算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合得以消除？ 1．如何使集權(quán)與分權(quán)相協(xié)同 在企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場需求變幻莫測的今天，分權(quán)有著內(nèi)在必然：首先是各分權(quán)層次的人員素質(zhì)在不斷提高，能夠勝任分權(quán)的要求；其次是只有分權(quán)才能更加貼近市場，適應市 場的變化；三是高層管理當局也無法集中管理規(guī)模越來越大的企業(yè)體系。但是，在分工者的體系中，必然導致的兩難境界，始終成為制約傳統(tǒng)管理得以提升的障礙。 二、以預算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合運行模式 我們僅以企業(yè)為例，構(gòu)畫出以預算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部全面管理整合的基本運行模式，詳見下圖。由于預算體系把過程管理與結(jié)果考評結(jié)合起來，就使得預算目標的實現(xiàn)有了切實、穩(wěn)定的保證。通過階段性預算目標與執(zhí)行結(jié)果的比較，就能更準確和動態(tài)地掌握預算的執(zhí)行情況及其存在的問題，相應提出解決問題的對策。 9．預算體系是實現(xiàn)過程管理與結(jié)果考評 相結(jié)合的有效機制 預算體系的運行過程表現(xiàn)為預算執(zhí)行結(jié)果不斷通過預算目標的過程，在這一過程中，通過預 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 61 頁 算執(zhí)行的反饋信息系統(tǒng)，掌握預算目標的完成進度及其存在的問題，進而提出預算調(diào)整或預算執(zhí)行措施調(diào)整的方案，使預算執(zhí)行過程逐漸逼近預算目標。 可見預算體系所展示的管理特征，就是通過管人來實現(xiàn)管物，而不是通過管物來使人被動地適應物的需要（如流水線作業(yè)就是如此）。這既意昧財力和物力資源與人資源的 有效配置，也意味著人對財力和物力資源的使用責任。在傳統(tǒng)管理中，往往強調(diào)對物的管理，既使注意對人的管理，也沒有很好的把人和物兩個要素有機結(jié)合起來。只有在這時，員工才真正產(chǎn)生企業(yè)主人的意識，才會有主人的地位，也正因為有了主人翁的態(tài)度才會真正關心企業(yè)，對企業(yè)產(chǎn)生歸宿感。通過將預算目標由上至下和由下至上的預期分析，以及由上至下的分解，使得全員都參與了企業(yè)管理過程，他們了解了企業(yè)的現(xiàn)狀，明確企業(yè)的奮斗目標，掌握了實現(xiàn)目標的措施，還明確了自身擔負的責任，以及思考怎樣履行責任。其次，由于明確界定了各責任主體的責權(quán)利，因而在此范圍內(nèi)，各責任主體可以自我管理其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，具有相對獨立的決策權(quán)，而各責任主體直接從事生產(chǎn)經(jīng)營管理，其決策更具有效性?？傊?，預算體系是企業(yè)最高管理當局對企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)、各方面乃至各員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全面、系統(tǒng)和動態(tài)把握監(jiān)控的有效機制，沒有預算體系很難想象企業(yè)是否能系統(tǒng)運轉(zhuǎn)，企業(yè)最高管理當局是否能全面把握。這樣，通過預算體系，”企業(yè)最高管理當局 就可以全面把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的進程及其效果，并從全局著眼，提出進一步改進預算執(zhí)行效果的措施。 （ 2）預算體系以指標分解的形式把總預算目標落實到了各責任主體，使企業(yè)最高管理當局能全面掌握各責任主體的任務，以及他的任務完成的好壞可能對全局造成的影響，便于對各責任主體進行有針對性的有效控制。沒有一種機制保證企業(yè)各層次，或者分權(quán)責任主體的分散決策或管理活動能整體協(xié)調(diào)并全面展現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動就會顧此失彼，一盤散沙，當然談不上系統(tǒng)協(xié)調(diào)。 5．預算體系是把企業(yè)的分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的有效機制 在企業(yè)經(jīng)營管理中，特別是在規(guī)?；图瘓F化的企業(yè)中，如何全面掌握企業(yè)正在進行的決策及其決策的執(zhí)行狀況，是企業(yè)最高管理當局所必須解決的問題。通過預算體系可以在企業(yè)范圍內(nèi)均衡各責任主體之間的責權(quán)利對稱關系。這里均衡就是貫徹多勞多得，少勞少得，不勞不得的按勞分配原則，使每個責任主體在橫向利益的比較中，不致感到他履行的責任多，取得的成績大，而比之其他責任主體獲得的利益小。 4．預 算體系實在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)利益均衡的機制 預算體系把各責任主體的責權(quán)利有機的對稱起來，形成全面預算，從而在整個企業(yè)范圍內(nèi)引人了一種利益均衡機制。這時各責任主體才能感到自身的行為是為了自身的利益，自身行為的努力程度和質(zhì)量好壞也決定了自身利益的多寡。各部門、各機構(gòu)以至每位員工的付出與其所得不能一致，從而造成好的不好，壞的不壞的現(xiàn)象，當然不可能有責任約束機制和利益動力機制發(fā)揮作用可言，企業(yè)的經(jīng)濟效益不可能最大化。這只有通過明確劃分各自的責任和權(quán)利，以及履行責任后的利益，才能最終達成。 3．預算體系是為預算主體引入動力機制和約束機制的機制 預算體系明確界定了各責任主體的責權(quán)利，使每一個預算責任主體有了自身的利益從而引人了動力機制；使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引人了約束機制。預算體系實質(zhì)是讓每個責任主體真正考慮自身的利益，并通過內(nèi)部競價，實現(xiàn)各責任主體之間的利益均衡，使預算目標得以實現(xiàn)。在這里價格機制的作用被引人企業(yè)內(nèi)部。 （ 3）預算體系將各責任主體的責權(quán)利預以界定，并通過內(nèi)部討價的方式，摸擬市場討價，實行各責任主體之間的人、財、物以 及信息流動的有償化。在這個過程中，還價人不能實現(xiàn)討價人的預算目標，就不會被聘用；討價人的 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 61 頁 預算目標不切市場實際，不能公平體現(xiàn)還價人的利益，就不可能找到還價人，從而最后不得不修正預算目標和對還價人的利益分配。在預算目標的分解中，存在著以下幾個層次的討價還價：一是出資人與可能的經(jīng)營者之間的討價還價；二是經(jīng)營者與職能部門、分廠或分公司可能的管理者之間的討價還價； 三是職能部門分廠或分公司管理者與可能的員工之間的討價還價?？梢?，通過預算體系，為企業(yè)內(nèi)部引人市場競爭機制創(chuàng)造了主體條件。 預算體系在這個方面有著不可替代的作用，表現(xiàn)在： （ 1）預算體系劃定了企業(yè)內(nèi)部的責任主體，明確了各責任主體的責權(quán)利，從而使 企業(yè)內(nèi)部形成了利益相對獨立的利益主體。 2．預算體系是把市場競爭引入企業(yè)內(nèi)部的一種有效機制 市場經(jīng)濟條件下競爭是推動企業(yè)發(fā)展乃至經(jīng)濟發(fā)展的動力，通過競爭可以優(yōu)勝劣汰，可以對企業(yè)形成動力和壓力。在把目標轉(zhuǎn)化為行為的過程中，所要解決的關鍵問題是把市場需求與企業(yè)內(nèi)部資源有機的結(jié)合起來，通過合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，以求最大限度滿足市場要求，長期在市場上獲得最大的收益。企業(yè)預算體系面對市場環(huán)境就是把企業(yè)出資人的保值增值目標轉(zhuǎn)化或落實為各種生產(chǎn)經(jīng)營項目在市場上取得收益的具體行為?；蛘哒f，企業(yè)確定預算要以出資人的要求為出發(fā)點，以市場可實現(xiàn)程度為基礎。 企業(yè)出資人保值增值目標只能通過市場實現(xiàn)，所以，企業(yè)預算體系不僅要與出資人的要求對接，還 需要把出資人的要求轉(zhuǎn)化為市場可實現(xiàn)性。通過這種討價還價最終達成出資人與經(jīng)營者或企業(yè)之間的利益協(xié)調(diào)。首先，預算體系以價值形式反映企業(yè)未來一定時期企業(yè)的資產(chǎn)和盈利狀況，它與出資人的保值增值目標可以完全銜接一致；其次，預算體系把企業(yè)一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于出資人全面了解企業(yè)實現(xiàn)其保值增值目標的途徑、手段、方式和措施，從而給出資人提供 一種強有力的資信保證；再次，預算體系是建立在全面責任制基礎上的，通過預算指標的分解和全面預算，使得預算的實現(xiàn)有了堅實可靠的基礎，當然，也使得出資人對其保值增值目標的實現(xiàn)有了堅實的信心。只有當企業(yè)能夠達到這一目標時，出資人才繼續(xù)投資，并決定聘用現(xiàn)有的經(jīng)營者。 1．預算體系是把企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境予以有效對接的機制 兩權(quán)分離的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境主要涉及兩個方面：一是企業(yè)的出資人對企業(yè)的要求；二是企業(yè)面臨的市場環(huán)境，它決定了企業(yè)能否達到出資人的要求。 中國最大的管理資源中心 第 13 頁 共 61 頁 一、預算的機制作用 預算作為一個系統(tǒng)的主要作用在于明確界定企業(yè)內(nèi)部各主體權(quán)、責、利，并使他們的行為都符合企業(yè)收益最大化的要求?？梢哉J為二十一 世紀的管理是以整合為特征的，我們已經(jīng)進入了管理整合的時代?？梢哉f，管理發(fā)展至今，從來沒有象今天這樣需要系統(tǒng)整合。管理發(fā)展至今，可以說主要是專業(yè)化分工的日趨完善和成熟。當企業(yè)規(guī)模擴大后，首先是生產(chǎn)經(jīng)營行為的專業(yè)化分工，形成了各種專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營職能部門，如購進、儲存、生產(chǎn)、銷售和服務。 第三部分 預算管理：有效管理整合機制 企業(yè)管理經(jīng)歷了由混濁管理到專業(yè)化分工管理，再到整合管理的歷史變遷。它 是相對一個社會、一個團體的行為完全處于自然狀態(tài)而言的，與自然狀態(tài)相對應就是要規(guī)范一個社會、一個團體的行為，所以凡是對一個社會、一個團體的行為所作的規(guī)范就屬于制度的范疇。這里制度對技術創(chuàng)新起著至關重要的前提作用。伴隨社會主義市場經(jīng)濟制度的建立，企業(yè)為了獲得市場優(yōu)勢而立于競爭的不敗之地，不得不進行持續(xù)不斷的創(chuàng)新發(fā)明。事實上，日本、瑞士及至寶鋼之所以能夠取得如此驕人的成就，主要在于他們選 擇了一整套對外開放、對內(nèi)搞活，讓全世界的資源為我所用，并使資源得到最有效地利用的制度。日本是世界上人均資源最為稀缺的國家，在二戰(zhàn)以后其經(jīng)濟水平要落后于中國，但經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展以后，卻成為了世界經(jīng)濟強國；瑞士是一個沒有海洋的內(nèi)陸國家，卻擁有世界上最強大的遠洋船隊，他不生產(chǎn)可可豆，卻生產(chǎn)出世界上最可口的巧克力；寶鋼建于沒有礦石的上海，卻生產(chǎn)出了中國質(zhì)量最好的鋼材。說到這里我們不得不做出極其簡單的結(jié)論，決定一國、一企業(yè)競爭優(yōu)勢最根本的因素不是人本身而是選擇怎樣的制度。在這里變化著的不是人，而是兩種截然不同的分配制度。中華民族的那種內(nèi)在地善