【正文】 為了能夠適時(shí)地掌握和控制整個(gè)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的情況和各個(gè)責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算的履行情況，就需要建立及時(shí)、高效的有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng)，以便企業(yè)管理當(dāng)局和各個(gè)責(zé)任單位的管理者隨時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)展情況，并根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的決策，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際狀況脫離預(yù)算的差異，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。(3)信息的及時(shí)反饋。 所謂自主管理就是企業(yè)各個(gè)部門(mén)等責(zé)任單位，以批準(zhǔn)的本部門(mén)的責(zé)任預(yù)算為行動(dòng)目標(biāo)，在自己的責(zé)任范圍內(nèi)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，主動(dòng)分析其產(chǎn)生的原因，針對(duì)原因自行找出解決問(wèn)題的措施，并付諸實(shí)施，保證責(zé)任預(yù)算的完成。(2)預(yù)算管理自主化。 這種配套激勵(lì)措施，不僅要考慮精神上的激勵(lì)，而且也要考慮物質(zhì)上的激勵(lì)。責(zé)任預(yù)算為各個(gè)責(zé)任單位確定了奮斗的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)能否達(dá)到，則取決于各個(gè)責(zé)任單位的實(shí)際執(zhí)行情況。全面預(yù)算與責(zé)任預(yù)算都是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算，但是，前者是按經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的客體來(lái)反映的，后者是按經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體來(lái)反映的。企業(yè)預(yù)算管理化，首先必須編制責(zé)任預(yù)算。 預(yù)算管理與單位各級(jí)責(zé)任的關(guān)系：甚至有一些自認(rèn)為已經(jīng)實(shí)行全面預(yù)算的單位，預(yù)算管理的覆蓋面也沒(méi)有涉及全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 　同時(shí)應(yīng)該承認(rèn)的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。由此可見(jiàn)，預(yù)算管理已經(jīng)在一定程度上為我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)發(fā)揮了管理控制作用。 　　根據(jù)我們對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開(kāi)始實(shí)行全面預(yù)算，各企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大的差異(參見(jiàn)表1)。根據(jù)我們的調(diào)查，許多企業(yè)在預(yù)算管理的過(guò)程中逐漸認(rèn)識(shí)到，為了控制利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算中僅僅關(guān)注利潤(rùn)或收入、成本指標(biāo)是不夠的，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結(jié)果(利潤(rùn)預(yù)算)延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程(業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算)并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量(資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算)，才能真正控制住企業(yè)運(yùn)行，真正實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。 目標(biāo)利潤(rùn)與預(yù)算關(guān)系這說(shuō)明目標(biāo)利潤(rùn)管理能夠在一定程度上提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)，但更深入地利用預(yù)算管理改進(jìn)決策與控制、提高企業(yè)管理水平和內(nèi)部控制能力，還需要深化改革。 第一，由于企業(yè)的各級(jí)組織都制定了相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，并與人們的利益掛鉤，利益與成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)開(kāi)始受到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的重視，企業(yè)管理控制的中心目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益； 隨著改革的逐步深化，國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，不少企業(yè)開(kāi)始推行目標(biāo)利潤(rùn)——目標(biāo)成本管理，企業(yè)未來(lái)的工作也從“計(jì)劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)首要關(guān)注的是安全生產(chǎn)，只要按時(shí)完成產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)，盈利上繳國(guó)家，虧損由國(guó)家彌補(bǔ)，導(dǎo)致企業(yè)各級(jí)人員中的成本效益觀念淡薄，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營(yíng)效率低下。但是這并不意味著“計(jì)劃管理”或“預(yù)算管理”僅僅是名稱(chēng)術(shù)語(yǔ)的變換。 預(yù)算與計(jì)劃的關(guān)系：　　因此，國(guó)外同行們已經(jīng)把關(guān)注的焦點(diǎn)集中在預(yù)算管理中人的行為上，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)適當(dāng)?shù)姆椒ㄒ龑?dǎo)企業(yè)成員為發(fā)展目標(biāo)而努力，才能實(shí)現(xiàn)管理控制的初衷。一般認(rèn)為，成功的管理控制系統(tǒng)有兩個(gè)特征，即組織的目標(biāo)一致性和激勵(lì)組織成員努力。 預(yù)算管理是管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，二十世紀(jì)初就開(kāi)始出現(xiàn)在企業(yè)管理的實(shí)踐中，當(dāng)今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅(jiān)持運(yùn)用預(yù)算管理方法。也就是說(shuō)我們不是為控制而控制，控制是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，因此管理控制系統(tǒng)的建立和評(píng)價(jià)也要同時(shí)提上我們的議事日程，讓三個(gè)層面的內(nèi)部控制制度共同協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。 第三層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的會(huì)計(jì)制度，又稱(chēng)為“會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)”，它通過(guò)適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置和授權(quán)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)記錄、及時(shí)的實(shí)物盤(pán)點(diǎn)以及公允的報(bào)告等程序和方法，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況信息的可靠性，保障投資人財(cái)產(chǎn)安全。這一層內(nèi)部控制制度可以認(rèn)為是最有效果的控制，它直接關(guān)系著代理人履行受托責(zé)任的成敗。 第一層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的組織制度，通常被稱(chēng)之為“治理結(jié)構(gòu)”，與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，通過(guò)建立適當(dāng)?shù)摹拔小怼逼跫s關(guān)系，保證企業(yè)外部投資人的利益能夠得到企業(yè)內(nèi)部代理人的有效維護(hù)。 不同類(lèi)型單位的內(nèi)部控制制度既有共性又各有特點(diǎn)，就企業(yè)而言，內(nèi)部控制制度至少可以從三個(gè)不同的層面來(lái)認(rèn)識(shí)。 預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系：唯有如此，預(yù)算管理才能不流于形式，取得應(yīng)有的效果。廣度，即全面性，由于預(yù)算管理的綜合性，財(cái)務(wù)人員必須樹(shù)立大財(cái)務(wù)的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復(fù)合型人才，力求把財(cái)務(wù)管理同生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)管理有機(jī)的結(jié)合起來(lái)；深度，即精細(xì)化，財(cái)務(wù)管理不能紙上談兵，財(cái)務(wù)人員必須把財(cái)務(wù)管理落實(shí)到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上，最終達(dá)到促進(jìn)各個(gè)部門(mén)效率的提高，和整個(gè)企業(yè)的不斷發(fā)展總目標(biāo)上。企業(yè)預(yù)算管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到預(yù)算管理的成敗。同時(shí)，預(yù)算部門(mén)要及時(shí)的從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀與客觀因素，適時(shí)提出糾正預(yù)算偏差的對(duì)策，必要是可調(diào)整個(gè)別期間的預(yù)算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。 （四）圍繞效益實(shí)績(jī)，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門(mén)在生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。如以平均利潤(rùn)為標(biāo)準(zhǔn)的利潤(rùn)預(yù)算；以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的銷(xiāo)售預(yù)算；以強(qiáng)化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費(fèi)用預(yù)算；以發(fā)展創(chuàng)新為目標(biāo)的投資預(yù)算；以財(cái)務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算等。以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的模式，以成本為起點(diǎn)的模式，和以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者約束的強(qiáng)化，近期又出現(xiàn)了以股東權(quán)益為起點(diǎn)的預(yù)算模式。 （二）選擇適宜的預(yù)算起點(diǎn)，明確預(yù)算管理的基準(zhǔn)。（3）建立在管理部門(mén)層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。以集團(tuán)公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應(yīng)明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個(gè)層次的預(yù)算規(guī)范體系：（1）建立在董事會(huì)層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會(huì)決議中的有關(guān)預(yù)算條款。預(yù)算管理從企業(yè)最高層到各部門(mén)乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學(xué)的管理和可靠的執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。 （一）通過(guò)預(yù)算管理，落實(shí)產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)的的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。 滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)也就在于遵循了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變動(dòng)規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性，長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的具體做法，使預(yù)算能適時(shí)反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，從而更增強(qiáng)了預(yù)算的指導(dǎo)作用。其預(yù)算期通常以一年為固定長(zhǎng)度，每過(guò)去一個(gè)月或一個(gè)季度，便補(bǔ)充一個(gè)月或一個(gè)季度，永續(xù)向前滾動(dòng)，因此而得名。 滾動(dòng)預(yù)算法：而且，這種方法打破了老框框的束縛，既能促使人們充分發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，又能迫使人們精打細(xì)算，將有限的資源運(yùn)用到最需要的地方，從而提高全部資源的使用效率。應(yīng)該注意的是，簡(jiǎn)單地將零基預(yù)算理解為就是一切從零開(kāi)始是不恰當(dāng)?shù)摹＿@種預(yù)算編制方法是相對(duì)于傳統(tǒng)預(yù)算中的增量預(yù)算的不足而設(shè)計(jì)的。 零基預(yù)算法： 彈性預(yù)算的主要優(yōu)點(diǎn)是：可以反映一定范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)量水平下的預(yù)算，為實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的比較提供了一個(gè)動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)，從而能更好地履行其在控制依據(jù)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兩方面的職能。顯然，彈性預(yù)算的適應(yīng)性更強(qiáng)，但其工作量也較大。 理論上說(shuō)，所有預(yù)算都可采用彈性預(yù)算的方法。這種方法正是針對(duì)固定預(yù)算的主要不足而設(shè)計(jì)的，其預(yù)算編制的依據(jù)不是某一固定的業(yè)務(wù)量，而是一個(gè)可預(yù)見(jiàn)的業(yè)務(wù)量范圍，因此而使預(yù)算具有伸縮彈性，增強(qiáng)了預(yù)算的適應(yīng)性。 彈性預(yù)算法：其結(jié)果則可能是資源的無(wú)謂浪費(fèi)。上有政策，下有對(duì)策，為了應(yīng)付上級(jí)的“迎頭痛擊”，下級(jí)往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)就大大地留有余地，高估預(yù)算。 （2）采用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，上下級(jí)之間往往處于對(duì)立面。尤其是成本預(yù)算，它們涉及項(xiàng)目多，各成本費(fèi)用項(xiàng)目對(duì)于業(yè)務(wù)量的變動(dòng)又有不同的反映，按固定預(yù)算方法編制預(yù)算，會(huì)使預(yù)算變得呆板僵化，不能適應(yīng)管理的需要。 （1）由于傳統(tǒng)預(yù)算采用固定預(yù)算的方式，因而不能實(shí)時(shí)反應(yīng)市場(chǎng)狀況變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響。所謂固定預(yù)算，也叫靜態(tài)預(yù)算，是指以預(yù)算期某一固定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)所編制的預(yù)算；增（減）量調(diào)整預(yù)算則是在上期實(shí)際的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期的可能變化，增加或減少某些金額后調(diào)整編制而成的預(yù)