【正文】 　 hr029公司員工考核表 公司員工考核表 考評對象： 部門： 職務(wù)： 年 月 日 考評指標(biāo)及權(quán)重考評人及權(quán)重 精神文明22 能力 28 工作態(tài)度20 績效30 總分 綜合評價 政策水平 敬業(yè)精神 遵章守紀(jì)和原則性 人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 品德修養(yǎng)及禮儀 業(yè)務(wù)專業(yè)能力 工作適應(yīng)性、創(chuàng)造性 組織領(lǐng)導(dǎo)能力 交際公關(guān)能力、協(xié)調(diào)性 體力和忍耐力 出勤情況 主動性、積極性 責(zé)任感 學(xué)習(xí)態(tài)度 工作質(zhì)量 工作量 工作效率 特殊貢獻 4 5 4 4 5 7 5 6 5 5 6 5 5 4 6 7 9 8 普通員工4 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 部門經(jīng)理3 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 公司領(lǐng)導(dǎo)3 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 hr030人事信息一覽表 人事信息一覽表 編號 姓名 部門 職務(wù) 性別 年齡 學(xué)歷 工資 家庭地址 郵編 電話 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 hr031出差申請單 出差申請單 姓名 aa 隨行人員 aa 預(yù)計時間 地點 事由 a aa aa aa a aa aa aa aaa 。 在給定每個職工福利開支總額前提下，職工在福利菜單項目范圍內(nèi)自行決定的福利結(jié)構(gòu)。 （3） 套餐。 （2） 核心加選擇型。具體類型： （1） 附加型。 企業(yè)應(yīng)合理劃分各類、各級員工的福利項目范圍，既要雪中送炭，又要錦上添花。目前的趨勢是福利的整個報酬體系中的比重越來越大。 ● 當(dāng)經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時，用風(fēng)險基金補償，補償金額按提取風(fēng)險收入的同樣比例計算。 （4） 薪資發(fā)放： ——每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)。 （2） 國內(nèi)分紅比例分檔一般在6％～％，視利潤規(guī)模而定。 ——波動大的可按前2～3年平均數(shù)核定。 （2） 加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。如上海市加薪可達基薪的1～3倍，經(jīng)營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。 ——國外一般將企業(yè)利潤的一定比例（如10％）分給管理者，即 加薪=企業(yè)利潤（分檔）分紅比例 ——國內(nèi)通常由多項工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標(biāo)?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。 2. 報酬模式 年薪=基薪＋加薪 （1） 基薪。 ——一般副職不實行年薪制。在日常動作中對薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時作出修正。 （6） 當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時，可采取其他非薪資方式予以補償。 （5） 國外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級員工大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其報酬所得抵不上其作出的貢獻。 ③ 成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實施拉大收入差異的工資制度。因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。 （4） 企業(yè)生命周期階段的薪資策略。 ② 對中級管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗專長、過去工作貢獻確定。 （3） 管理者薪金制定策略。 ——優(yōu)點： 減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。 這是一種新的工資制度。 年功序列制在新的經(jīng)濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。 ——優(yōu)點： 培養(yǎng)員工對企業(yè)的絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動性最小。 4. 薪資管理綜述與策略 （1） 關(guān)于年功序列工資制。 ② 考核良好的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。 （8） 考績與工齡相結(jié)合。 ② 工齡工資可為一年 元，逐年等額遞增。 （7） 對員工工齡工資制定方法。 ② 等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級級差縮小。 （6） 對員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。 （4） 以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對企業(yè)財務(wù)成本的影響。 ③ 確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。 ——對小型企業(yè)，工資等級可以在10個左右。 ② 工資等級合理劃分： ——對大型企業(yè)，工資等級可能達到幾十個之多。 （3） 把企業(yè)中的每一個職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應(yīng)的薪金數(shù)額。 ② 對上表的各項因素確定評分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評分表。 3. 薪資方案制定 （1） 選擇影響職務(wù)工資的因素。 （6） 年薪制。 （5） 項目包干工資制。 按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務(wù)人員。 類似于計件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。 ——適合范圍： 不易計件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。 ——優(yōu)點： 不易產(chǎn)生員工間成績爭議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保障。 所得工資=實際工時小時工資率 標(biāo)準(zhǔn)工時以上。 按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。 ——適合范圍： 質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。 所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率1（定額以下） 所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率2（定額以上） ③ 集體型 小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量單件工資率 ——優(yōu)點： 依實績計酬，計算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負(fù)擔(dān)。例如： ① 直線型。 （4） 結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制： 多項工資制度的綜合，例如： 結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資＋職務(wù)工資＋工齡工資＋獎金＋津貼 2. 工資形式 （1） 計件（獎勵）工資制。 （3） 年功工資： ——根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。 （2） 技能工資制： ——按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。 ——職務(wù)變動則工資相應(yīng)變化。 二、 薪資制度 在美國，（藍領(lǐng)）工人的報酬稱為工資（wage），一般按小時計算；（白領(lǐng)）職員的報酬稱為薪金（salary），一般按周、月、年計算。 7. 測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業(yè)最終對薪資的財務(wù)支付能力。 目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過低的關(guān)鍵崗位或人員。 4. 合理的職工報酬應(yīng)達到：