【正文】 通過分析各個階段企業(yè)的主要矛盾和特點，研究制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。在這個生命周期內(nèi)，不同的階段，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和人才使用，有著不同的特點。 中國企業(yè)人力資源管理的典型問題人才沉淀與人才短缺 新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部隊與地面部隊的矛盾 超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)的滯后 理性與人性的矛盾（理性權(quán)威的確立） 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾） 富有競爭力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑) 價值評價體系的困惑 知識型員工的管理 人力資源開發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓(xùn)專業(yè)戶\會議專業(yè)戶) 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：企業(yè)鼓勵員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，并提倡立足本職崗位規(guī)劃自己的事業(yè)遠(yuǎn)景，每一個崗位的工作都是完成自己事業(yè)目標(biāo)的一個步驟?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：企業(yè)實行業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立及資格認(rèn)證，開放多條職業(yè)通道,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù). 基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核系統(tǒng)：企業(yè)建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度。以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標(biāo)準(zhǔn)，真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略人力資源管理由六大運(yùn)行系統(tǒng)構(gòu)成：基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲備和開發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的人力資源開發(fā)和規(guī)劃，首先確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高，不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，制定內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進(jìn)計劃，為企業(yè)未來向更廣闊的行業(yè)挺進(jìn)奠定堅實的人才基礎(chǔ)。組織管理人員、技術(shù)人員及生產(chǎn)工人積極參加創(chuàng)新活動，是調(diào)動他們積極性、挖掘他們的聰明才智最生動的實戰(zhàn)性過程。 （五）創(chuàng)新體系戰(zhàn)略。從我國人才知識及能級結(jié)構(gòu)看，主要包括中高級管理人員，博士后及副高以上的專業(yè)技術(shù)人員，從事科研、教學(xué)、生產(chǎn)的中初級專業(yè)技術(shù)人員，廣大的技術(shù)工人與普通管理人員等。 　?。ㄋ模┤瞬欧诸愰_發(fā)推進(jìn)戰(zhàn)略。目前，我國已提出了10項新的人事技術(shù)（即規(guī)劃設(shè)計、考試錄用、能力測評、心理測試、業(yè)績考核、潛能開發(fā)、培訓(xùn)教育、薪資設(shè)計、信息統(tǒng)計分析、綜合監(jiān)控等），運(yùn)用于各類人員管理和人事工作。 　?。ㄈ┘夹g(shù)開發(fā)戰(zhàn)略。其中關(guān)于“政府津貼制度”“百千萬人才工程”“職稱改革與資格制度”“留學(xué)人員規(guī)定”等等，極大地推動了人才為經(jīng)濟(jì)及各項事業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)的積極性。改革開放以來，國家為推動人力資源開發(fā)，提出了若干政策，制定了有關(guān)促進(jìn)人才積極發(fā)揮作用的法規(guī)制度。實踐證明，這一戰(zhàn)略的選擇為我國各項事業(yè)發(fā)展，提供了人力資源需求期望，為人力資源有計劃地配置和開發(fā)提供了基本依據(jù)。我國從1992年開始就要求將人力資源的規(guī)劃列入國民經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展規(guī)劃。整體規(guī)劃設(shè)計，就是按照經(jīng)濟(jì)技術(shù)或社會發(fā)展目標(biāo)的要求，進(jìn)行人力資源相配套規(guī)劃設(shè)計。人力資源的載體性，為人才的交流提供了前提條件。載體性是人力資源具備裝載、運(yùn)輸、傳遞的能力，是不可剝奪性的必然結(jié)果。人力資源的政策應(yīng)使其充分發(fā)揮正向能動，減少和避免負(fù)向能動。能動性，是人在自我價值實現(xiàn)中的自主運(yùn)動行為，是人力資源作用發(fā)揮的前提。激發(fā)性為潛能開發(fā)提供了理論方法，是激勵機(jī)制的出發(fā)點。激發(fā)，來源于人的滿足需求心理。資本積累性要求在人力資源管理與開發(fā)過程中，必須加大投資以支持良好的培養(yǎng)、教育和維護(hù)。這種資本是靠不斷地培養(yǎng)、教育、維護(hù)而形成的，是投資長期積累的結(jié)果。 　?。ㄎ澹┵Y本積累性。如青少年時期，主要是培養(yǎng)教育資源增存階段；青中年時期，主要是資源運(yùn)用與發(fā)揮時期；老年時期，主要是剩余資源價值發(fā)掘階段。這種不同時效的反映，也是一種自然規(guī)律制約的結(jié)果。人力資源的培養(yǎng)、貯存與運(yùn)用是同人的年齡有直接關(guān)系的。社會性反映出人的立場觀點、倫理道德、價值取向、思維方式與行為模式，為人力資源開發(fā)提供了基本思想依據(jù)。 　　（三）社會性。生物性既存在雙向的物質(zhì)運(yùn)動，也存在雙向的精神運(yùn)動，還具有單向的抵抗運(yùn)動。 　?。ǘ┥镄浴２豢蓜儕Z性主要表現(xiàn)為：（1）不能壓取，不能騙取，不能奪??；（2）一切不科學(xué)的辦法都將造成人力資源的浪費(fèi)；（3）一切不正當(dāng)?shù)氖侄味紝砣肆Y源的破壞；（4）尊重、支持、滿足人的需要是發(fā)揮人力資源作用的最佳方法。 　　（一）不可剝奪性。筆者認(rèn)為，必須在掌握人力資源特性的基礎(chǔ)上，科學(xué)有效地開發(fā)人力資源。發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗證明，發(fā)展現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)有五大資源可以利用：即物力資源、財力資源、信息資源、文化資源、人力資源。因為企業(yè)走向成熟期或繁榮期之后，可能會面臨組織結(jié)構(gòu)老化、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)意、成本增加、服務(wù)品質(zhì)降低的現(xiàn)象，因而需要組織成員（管理者、顧問、團(tuán)體）刻意所形成的變革。 正如兩位組織轉(zhuǎn)型大師Amir Levy及Uri Merry所說，“組織轉(zhuǎn)型是面對組織內(nèi)急速、基本、及整體變革的問題。反觀歐美，雖然也有這種起伏，但企業(yè)的生命周期卻相對較長。人力資源管理在此一階段所扮演的角色，最具關(guān)鍵性作用。也只有這種有系統(tǒng)、有步驟的、專注與專業(yè)性的做法，才能使企業(yè)內(nèi)的人力資源充分達(dá)到“人盡其才”、“全員樂意”、“經(jīng)營得意”的境地。 第一種，是如何以專業(yè)的人力資源管理理念與實務(wù)在企業(yè)的不同生命周期中，建立策略性的征聘、任用、薪酬、績效考核、培訓(xùn)發(fā)展（含生涯發(fā)展）政策與制度。 　　三、企業(yè)生命周期演變的不同發(fā)展結(jié)果，取決于企業(yè)不同生命周期的人力資源規(guī)劃策略。 　?。▓D二略） 　　從以上兩個簡圖中，我們不難看出： 　　一、產(chǎn)品的生命周期是否周而復(fù)始，決定企業(yè)生命周期能否持續(xù)。同樣地，企業(yè)的“轉(zhuǎn)型”，要依賴“人力資源”，才能繼續(xù)繁榮或穩(wěn)定成長，但卻不致衰退或消失，也就是要有優(yōu)秀的人力資源或人才資源，在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)上推陳出新。轉(zhuǎn)型與衰退之間，即在于是否重視及善用人力資源而異，所以才可能有“繼續(xù)繁榮”、“平穩(wěn)”、以及“衰退”三種不同的結(jié)果。而“品質(zhì)、質(zhì)量”的貢獻(xiàn)者、達(dá)成者、實現(xiàn)者是誰呢？ 　　現(xiàn)在，讓我們用以下的兩張圖來說明前述兩個理由給我們的啟示： 　　圖一的畫法與一般稍有差異。因為做出來的產(chǎn)品要銷售得出去才行，所以市場導(dǎo)向的特點是重視市場趨勢、市場要求、以及顧客滿意度；尤其，以產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)、質(zhì)量，作為顧客滿意度的基礎(chǔ)。福特汽車就曾是那個時代一個生動的典型：你們需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產(chǎn)黑色。 　　企業(yè)演進(jìn)的歷程 　　　生產(chǎn)導(dǎo)向 → 市場導(dǎo)向 → 人力資源導(dǎo)向 　　正如眾所周知，生產(chǎn)導(dǎo)向的階段維持了相當(dāng)久，當(dāng)時重視的產(chǎn)品。在目前的環(huán)境之下，若忽視了這些事，而以百年老店自居而屹立不動，必定會身陷危窘之境，更惶論生存與發(fā)展。一度曾享有掌握市場優(yōu)勢的公司或企業(yè)，而今不知不覺地發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷身于激烈的市場戰(zhàn)斗中，以便重新建立其優(yōu)勢，重獲市場占有率，有時甚至是在設(shè)法如何確保其生存。企業(yè)是企業(yè)，社會是社會，二者的功能和目標(biāo)定位決不能錯位。至于公平，是社會的目標(biāo)。清潔工和企業(yè)老總同樣是一個人，同樣是一天工作八小時，甚至前者比后者出的力更大，受的累更多，但薪酬卻只是后者的百分之一甚至千分之一。企業(yè)注定是要以利潤為最終目的的。當(dāng)然，報酬的方式是多種多樣的，美國收入最高的經(jīng)理拿到的并不是現(xiàn)金，其中很大部分是公司的股權(quán)價值，這一點很值得我們借鑒。即便是這個5～6倍，也是對以前的大鍋飯、平均主義進(jìn)行了長期矯正的結(jié)果。差距之大，有時可能超出了我們的想象?！　。ㄋ模?qiáng)調(diào)個人之間收益差距很大。這也是我們國有企業(yè)中長期存在的一個問題。由于員工間的能力差異很大，由此導(dǎo)致他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、貢獻(xiàn)方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。這種狀況不扭轉(zhuǎn)，企業(yè)的效益就很難提高。因此，把個人視為螺絲釘，擰到哪里就在哪里出力。一個公司的清潔工大概不會比其老總具有更高的素質(zhì)，因此老總就是老總，清潔工就是清潔工，他們的崗位差別已由其能力差別而決定?！　。ǘ?qiáng)調(diào)個人之間的能力差異很大。企業(yè)管理目標(biāo)的實現(xiàn)，也不再主要依靠指派和命令，而更多地依賴于成員間的配合和協(xié)作。具體而言，人力資本對企業(yè)文化的影響包括以下五個方面：　?。ㄒ唬?qiáng)調(diào)協(xié)作和團(tuán)隊精神。（世界銀行，1999）　　三、人力資本對企業(yè)文化的影響　　人力資本對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)都產(chǎn)生了巨大的影響，那么，企業(yè)文化也必然發(fā)生相應(yīng)的變化。獨(dú)立董事本身也是人力資本參與公司治理的一種形式。獨(dú)立董事們能利用其專業(yè)知識和經(jīng)驗為公司的發(fā)展提供各種建議，為董事會的決策提供參考意見，從而有利于公司提高決策水平，改善經(jīng)營績效。獨(dú)立董事既不代表出資人，也不代表經(jīng)理層，其成員往往是經(jīng)濟(jì)或法律方面的專家，職責(zé)是對企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督并對公司的戰(zhàn)略、運(yùn)作等重大問題作出自己獨(dú)立的判斷。這說明在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中已開始重視人力資本，而不再強(qiáng)調(diào)所有者對企業(yè)的控制。西方國家出現(xiàn)了CEO(首席執(zhí)行官)，CEO除對企業(yè)的經(jīng)營管理直接負(fù)責(zé)外，還具有提名內(nèi)部董事的資格，因此一般認(rèn)為CEO擁有50%～60%的董事長權(quán)力。人力資本形成以后，這一點逐漸發(fā)生了變化。既然人力資本的形成對企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了沖擊，這一影響就必然延及企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。因此，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵是處理好貨幣資本和人力資本的關(guān)系，要改變以往那些只有實物資產(chǎn)才能擁有產(chǎn)權(quán)的條規(guī)限制，允許運(yùn)用資產(chǎn)的人尤其是企業(yè)家和高級技術(shù)人員以其自身的人力資本折作股份，擁有一部分的產(chǎn)權(quán)。流失的人員絕大多數(shù)是管理、技術(shù)骨干，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，有的國有企業(yè)流失人員多達(dá)60%，而外資企業(yè)和私營企業(yè)中，高級管理，技術(shù)人員和技工70%以上來自國有企業(yè)，我們經(jīng)常聽到這樣的事例：某個國有企業(yè)搞一個大型研發(fā)項目，就在項目即將大功告成之際，該項目的負(fù)責(zé)人帶著成型的項目到其它企業(yè)入股去了。　　人力資本價值得不到承認(rèn)的后果是擁有人力資本的人缺乏動力為企業(yè)工作，企業(yè)凝聚力下降，甚至造成人力資本流失。這也是傳統(tǒng)觀念的偏見所致，我國傳統(tǒng)的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)理論向來重視具體勞動，輕視抽象勞動；重視體力勞動，輕視腦力勞動；重視生產(chǎn)性勞動，輕視經(jīng)營性勞動?！　∠噍^西方發(fā)達(dá)國家而言，我國人力資本擁有產(chǎn)權(quán)的進(jìn)程要慢得多。而且，二者的關(guān)系發(fā)生了某種逆轉(zhuǎn)，貨幣資本逐漸變?yōu)楸粍淤Y本，而人力資本逐漸變?yōu)橹鲃淤Y本。在這種產(chǎn)權(quán)構(gòu)造中，貨幣資本是主動方，而勞動力處于一種被動的、受支配的地位?！　∫?、人力資本對企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度構(gòu)造的影響 在傳統(tǒng)企業(yè)形式中，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是以企業(yè)成立時法定貨幣資產(chǎn)的出資為標(biāo)志和起點的，即出資方依各自出資多少擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，而經(jīng)理、技術(shù)人員等只是資方的雇傭勞動者。 　　由核心技術(shù)人員和企業(yè)家構(gòu)成的人力資本不僅成為企業(yè)的一種新的生產(chǎn)要素而對企業(yè)的產(chǎn)出增長起到了明顯的作用，而且，由于它是一種人格化的資本形式，也給企業(yè)的制度安排帶來了巨大的沖擊和影響。假如有同行業(yè)同區(qū)域同規(guī)模的兩個廠，派兩個能力差異很大的人分別擔(dān)任廠長，其收益肯定是不一樣的。 　　企業(yè)家的作用雖然看不見摸不著，但無疑是十分巨大的。銥星公司的遭遇再一次說明技術(shù)的先進(jìn)并不能保證商業(yè)上的必然戰(zhàn)功，經(jīng)營水平同樣是必不可少的。美國銥星公司的破產(chǎn)為我們提供了很好的反例。 　　但是，對于一個企業(yè)來講，僅有先進(jìn)的技術(shù)是不夠的，還必須要有高素質(zhì)的經(jīng)營者來經(jīng)營。這時的技術(shù)人員已不僅僅是企業(yè)雇傭的高素質(zhì)勞動者，更是一個資本的載體，我們稱之為人力資本。而在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)越來越多地體現(xiàn)?quot。我們可以看到，世界知名的制造業(yè)企業(yè)無不擁有自己的核心技術(shù)，這些核心技術(shù)既是使自己獲取超額利潤的重要來源，也是阻止競爭對手進(jìn)入該領(lǐng)域的有效手段。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，人力資本對企業(yè)的影響越來越重要，甚至有時是決定性的。具體來說，它僅包括企業(yè)中的兩類人，一類是掌握核心技術(shù)的技術(shù)人員，另一類是具有企業(yè)家素質(zhì)的經(jīng)營者。人力資本與人力資源是兩個非常容易混淆的概念，其實二者是有區(qū)別的。而實際上，人力資本對企業(yè)的影響遠(yuǎn)不止于它對產(chǎn)出的作用，它對企業(yè)的整個制度安排都帶來了深刻的影響。這類途徑主要是在心理學(xué)的實驗依據(jù)基礎(chǔ)上通過開展良好的交流、溝通類型的實驗與培訓(xùn)加以實現(xiàn)?？ㄌ厣妫╧atzenbach）及史密斯（Smith）強(qiáng)調(diào)，在表現(xiàn)出色的團(tuán)隊中，這一途徑尤顯重要。 三、 任務(wù)導(dǎo)向途徑— —以任務(wù)為導(dǎo)向的建設(shè)途徑，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊要完成的任務(wù)。 未來潛力— 團(tuán)隊共識必須具有在未來進(jìn)一步發(fā)展的潛力。 共識 — 這些觀點必須是團(tuán)隊成員相信并且愿意努力工作去實現(xiàn)的 力所能及 — 必須明確建立團(tuán)隊的目標(biāo)、價值觀及指導(dǎo)方針，而且經(jīng)過多次討論 — —魏斯特（West,.）提出了形成共識的五個方面，并以此作為指導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)的原則。— —在此基礎(chǔ)上，貝爾賓提出了團(tuán)隊建設(shè)的五個原則。 — 力求完美，堅持不懈，勤勞，注重細(xì)節(jié)，— 充滿希望— —貝爾賓是通過一系列模擬練習(xí)得出上述角色的。 實施者 — 介紹外部信息，與外部人談判 — 喜歡社交，敏感，以團(tuán)隊為導(dǎo)向，不具決— 定作用 團(tuán)隊工人 — 把談話和觀念變成實際行動 — 冷靜，聰明，言行謹(jǐn)慎，公平客觀，理智 監(jiān)測\評估者 — 提出建議和新觀點，為行動過程提出新視角 — 穩(wěn)重，智力水平中等，信任別人，公正，— 自律，積極思考，自信 — 闡明目標(biāo)和目的,幫助分配責(zé)任和義務(wù)，為群眾做總結(jié) 特征 團(tuán)隊角色角色 主要研究途徑有四個：一、 角色界定 —— 團(tuán)隊角色是一套深受團(tuán)隊建設(shè)者喜愛的一種方法。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵機(jī)制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強(qiáng)了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并改變了他們在企業(yè)中的行為，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。本質(zhì)上，管理層融資收購就是利用股權(quán)安排來實現(xiàn)激勵管理層目的的。 　　要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機(jī)制為前提。在管理層融資收購計劃中，管理層是以10％的自有資本來支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負(fù)債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財務(wù)風(fēng)險，公司經(jīng)營稍有波折，就有可