【正文】 只有你自己才能把歲月描畫成一幅難以忘懷的人生畫卷。歲月是有情的，假如你奉獻(xiàn)給她的是一些色彩，它奉獻(xiàn)給你的也是一些色彩。努力過后，才知道許多事情，堅(jiān)持堅(jiān)持，就過來了。有時(shí)候覺得自己像個(gè)神經(jīng)病。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時(shí)間，總會(huì)看清一些事。(二) 依法建立和完善企業(yè)規(guī)章制度，杜絕無章可循(三) 加強(qiáng)培訓(xùn)，避免有法不知(四) 合理處理違紀(jì)職工，規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)借鑒他人經(jīng)驗(yàn)、利用外部資源，預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議1. 若不給自己設(shè)限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。第二， 要注意勞動(dòng)合同的合法有效性和完備性。（3） 企業(yè)未按合理程序制定執(zhí)行規(guī)章制度。(二) 企業(yè)規(guī)章制度不合理、不健全或沒有依照合理程序制定執(zhí)行（1） 企業(yè)規(guī)章制度不合理。（2） 勞動(dòng)合同不規(guī)范。第五，提前30日書面通知企業(yè)或組織解除勞動(dòng)合同的。第三，在試用期間。第一，合同期滿或約定的合同終止條件出現(xiàn)。第四，員工家庭遇到嚴(yán)重的自然災(zāi)害和嚴(yán)重的意外災(zāi)害的。第二，因工傷殘，因病或非因工傷在規(guī)定的醫(yī)療期限內(nèi)的。（3） 企業(yè)在下述情況下，不得提出解除勞動(dòng)合同。第三，勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生了重大的變化，致使勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。第一，患病或者非因工傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由企業(yè)或組織另行安排的工作的。第五，給企業(yè)或組織造成重大利益損害、依法被追究刑事責(zé)任的。第三，在試用期間，發(fā)現(xiàn)員工不符合錄用條件的。第一，合同期滿或者當(dāng)事人約定的勞動(dòng)合同終止條件出現(xiàn)。4. 勞動(dòng)合同的解除勞動(dòng)合同的解除是指當(dāng)事人雙方提前終止勞動(dòng)合同的法律效力，解除雙方的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。2. 勞動(dòng)合同的履行勞動(dòng)合同的履行是指合同當(dāng)事人雙方履行勞動(dòng)合同所規(guī)定的義務(wù)法律行為。（2） 勞動(dòng)合同的訂立程序。第三，訂立勞動(dòng)合同的程序必須合法。勞動(dòng)合同訂立的注意事項(xiàng)有四個(gè)：第一，勞動(dòng)合同的當(dāng)事人必須具備法定的資格。(二) 勞動(dòng)合同的簽訂、履行、變更與解除1. 勞動(dòng)合同的訂立（1） 勞動(dòng)合同的訂立原則。3. 勞動(dòng)合同的期限勞動(dòng)合同的期限有固定期限、無固定期限和以完成一定的工作為期限。3. 溝通意識(shí)不強(qiáng)4. 缺乏激勵(lì)機(jī)制(二) 提升員工關(guān)系管理的主要途徑1. 教育引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)愿景及其共同價(jià)值觀2. 明確各級(jí)管理者的責(zé)任3. 確保有效的溝通4. 建立全員激勵(lì)機(jī)制五、 員工忠誠(chéng)度管理企業(yè)經(jīng)常遇見的兩種情況下員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)：(一) 被迫減薪企業(yè)的員工忠誠(chéng)管理1. 減薪前要充分溝通2. 比較和選擇適宜的減薪方式(二) 被迫裁員企業(yè)的員工忠誠(chéng)管理1. 裁員前要充分溝通2. 裁員要人性化操作3. 裁員后要重建忠誠(chéng)第二節(jié) 勞動(dòng)合同管理一、 勞動(dòng)合同的內(nèi)容(一) 勞動(dòng)合同的含義、內(nèi)容和期限1. 勞動(dòng)合同的定義勞動(dòng)合同是勞動(dòng)者和用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。三、 員工關(guān)系管理的目標(biāo)1. 員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景認(rèn)同共同的企業(yè)愿景和價(jià)值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。（8） 服務(wù)與支持。（6） 員工情況管理。保證溝通渠道的暢通，引導(dǎo)公司上下及時(shí)的雙向溝通，完善員工建議制度。（3） 員工人際關(guān)系管理。從管理職責(zé)來看，員工關(guān)系管理主要有以下九個(gè)方面：（1） 勞動(dòng)關(guān)系管理。其主要職責(zé)是：協(xié)調(diào)員工與管理者、員工與公司、員工與員工之間的關(guān)系，引導(dǎo)建立積極向上的工作環(huán)境。第四節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬體系一、 不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略(一) 初創(chuàng)期1. 薪酬具有很強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性2. 淡化內(nèi)部公平性3. 薪酬構(gòu)成（基本工資和福利所占比重小，績(jī)效獎(jiǎng)金所占比重大）(二) 快速成長(zhǎng)期1. 重視內(nèi)部公平性2. 強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性3. 薪酬構(gòu)成（鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)，個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金占比大）(三) 成熟穩(wěn)定期1. 更加重視薪酬的內(nèi)部公平性2. 不再特別強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性3. 薪酬構(gòu)成（強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)效率，重視團(tuán)隊(duì)薪酬）(四) 衰退期1. 強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性2. 薪酬構(gòu)成（高基本工資和高福利）二、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1. 成本領(lǐng)袖型薪酬戰(zhàn)略2. 創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略3. 差異型薪酬戰(zhàn)略第九章 員工關(guān)系管理第一節(jié) 員工關(guān)系概述一、 員工關(guān)系管理從廣義上講，員工關(guān)系管理是在企業(yè)人力資源體系中，各級(jí)管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實(shí)施各項(xiàng)人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段來調(diào)節(jié)企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)并確保為員工、社會(huì)增值。其中直接薪酬包括三部分的內(nèi)容：基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬和附加薪酬。(三) 薪酬的構(gòu)成薪酬構(gòu)成是指薪酬的各組成部分在薪酬總體中的結(jié)構(gòu)與比重。（5） 考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。（3） 根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。(二) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要步驟如下：（1） 通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。（3） 相鄰薪酬等級(jí)的交叉與重疊。是指同一個(gè)薪酬等級(jí)中，薪酬最高值與最低值之間形成的該等級(jí)薪酬變動(dòng)的范圍，表示同一薪酬等級(jí)內(nèi)允許變化的最大幅度。是指在同一個(gè)組織中，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由于職位或技能等級(jí)的不同而形成的一種序列關(guān)系或梯次結(jié)構(gòu)形式。二、 薪酬結(jié)構(gòu)的確定(一) 薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素有薪酬等級(jí)、薪酬區(qū)間和相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊關(guān)系。3. 滯后型薪酬滯后型是指企業(yè)按照低于市場(chǎng)薪酬水平或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行本企業(yè)薪酬定位的一種策略。目前通用的薪酬調(diào)查的渠道主要有三種：1. 企業(yè)之間開展相互調(diào)查2. 委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查3. 查詢社會(huì)公開信息(三) 薪酬水平?jīng)Q策的類型1. 領(lǐng)先型薪酬領(lǐng)先型就是將企業(yè)某些職位或人員的薪酬水平定位在高于市場(chǎng)平均薪酬水平之上，以領(lǐng)先于市場(chǎng)或許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平的一種策略。(二) 薪酬市場(chǎng)調(diào)查“內(nèi)具公平性，外具競(jìng)爭(zhēng)力”是企業(yè)薪酬體系的建設(shè)目標(biāo)。第三節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、 薪酬水平的確定(一) 薪酬水平的概念薪酬水平是指企業(yè)中各職位、部門以及整個(gè)企業(yè)的薪酬高低程度。（3） 刺激高績(jī)效員工與實(shí)際收入相背離的現(xiàn)象，難以確定提高績(jī)效所需要的薪酬水平。2. 績(jī)效薪酬的缺點(diǎn)（1） 在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不公平的情況下，很難做到科學(xué)準(zhǔn)確。(二) 績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)1. 績(jī)效薪酬的支付形式2. 績(jī)效薪酬關(guān)注人對(duì)象3. 績(jī)效薪酬配置比例4. 績(jī)效等級(jí)5. 績(jī)效分布6. 績(jī)效薪酬分配方式7. 績(jī)效薪酬增長(zhǎng)(三) 績(jī)效薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)1. 績(jī)效薪酬的優(yōu)點(diǎn)（1） 個(gè)人層面，績(jī)效薪酬將獎(jiǎng)勵(lì)與員工績(jī)效緊密連接起來，使得企業(yè)的薪酬支付更具客觀性和公平性。個(gè)人績(jī)效薪酬典型的形式主要有計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績(jī)提薪和獎(jiǎng)金計(jì)劃等。（5） 對(duì)已達(dá)技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵(lì)。（3） 界定和評(píng)價(jià)技能不是一件容易做到的事情，管理成本高。技能薪酬體系的缺點(diǎn)（1） 做同樣的工作，但兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。（2） 不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對(duì)企業(yè)來說留住了專業(yè)技術(shù)人才。（5） 完備的培訓(xùn)機(jī)制。（3） 工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強(qiáng)。實(shí)施技能工資制的條件：（1） 健全的技能評(píng)價(jià)體系。（2） 由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性，在從市場(chǎng)上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業(yè)人才和管理人才。(二) 職位薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)1. 職位薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)（1） 真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)；（2） 職位晉升，薪級(jí)也晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。（5） 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。（3） 薪資調(diào)查。3) 確定帶寬，建立基于職位的薪點(diǎn)表職位薪酬體系的建立步驟如下所示：（1） 職位分析。第三， 選取基準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)所有職位分級(jí)。公司職位工資的設(shè)計(jì)1) 職位分析與評(píng)價(jià)（設(shè)計(jì)職位薪酬體系的基礎(chǔ)）第一， 確定崗位類型，選擇評(píng)價(jià)要素。第二節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系主要有以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系、以技能或能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系等。內(nèi)在薪酬激勵(lì)則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。(三) 一般市場(chǎng)行情四、 全面薪酬理念全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩大類。(一) 組織支付能力的衡量衡量指標(biāo)包括銷售額與人工費(fèi)用比率、勞動(dòng)分配率、損益平衡點(diǎn)。即薪酬績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)單明了，薪酬等級(jí)要寬泛，薪酬要素應(yīng)符合公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。通過績(jī)效評(píng)估，對(duì)個(gè)人的技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，并與薪酬緊密掛鉤，激發(fā)員工的進(jìn)取心。就是薪酬應(yīng)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，能夠吸引和留住公司發(fā)展需要的人才。是指支付給員工的薪酬在公司內(nèi)部要準(zhǔn)確反映員工之間的相對(duì)勞動(dòng)價(jià)值差別。（4） 支持企業(yè)變革。（3） 塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化。2. 企業(yè)方面（1） 控制經(jīng)營(yíng)成本。（2） 心理激勵(lì)功能。2. 薪酬管理薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的過程。間接經(jīng)濟(jì)性薪酬包括保健計(jì)劃、住房資助、員工服務(wù)、帶薪休假等。薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類，經(jīng)濟(jì)性薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)層面：財(cái)務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)容經(jīng)營(yíng)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。(二) KPI設(shè)計(jì)的思路1. 以問題改進(jìn)為核心的KPI2. 持續(xù)系統(tǒng)的績(jī)效提升 二、 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。4. 員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本原則如下：（1） 指標(biāo)的重要性。辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等部門的KPI更多來自于其部門職責(zé)。確定關(guān)鍵績(jī)效要素。第三， 設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?；趹?zhàn)略的KPI體系的建立共分以下四個(gè)步驟：1. 確定企業(yè)級(jí)KPI第一， 明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。第三節(jié) 績(jī)效考核指標(biāo)體系一、 KPI(一) 建立以KPI為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指符合企業(yè)目標(biāo)的、明顯或明確的績(jī)效改進(jìn)及績(jī)效提升的業(yè)績(jī)指標(biāo)。（4） 善于給員工臺(tái)階下。（2） 認(rèn)真傾聽員工解釋。2. 績(jī)效實(shí)施溝通3. 績(jī)效評(píng)估溝通4. 績(jī)效反饋溝通具體的溝通內(nèi)容有以下五個(gè)方面：一是結(jié)果反饋；二是考核申訴；三是績(jī)效分析；四是員工激勵(lì)；五是行動(dòng)計(jì)劃。接著，要針對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的方法和措施進(jìn)行溝通。1. 加強(qiáng)動(dòng)員宣傳2. 做好培訓(xùn)工作3. 建立績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化(二) 以部門經(jīng)理為核心的績(jī)效溝通1. 績(jī)效計(jì)劃溝通首先，要把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為績(jī)效指標(biāo)。二、 績(jī)效溝通績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的始終。（3） 用于員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。（1） 用于報(bào)酬的分配和調(diào)整。5. 績(jī)效考核6. 績(jī)效反饋面談績(jī)效反饋面談主要目的是：對(duì)被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法，使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，指出員工有待改進(jìn)的方面，在制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的同時(shí)，協(xié)商下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。3. 績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是指管理者和被管理者共同溝通，對(duì)被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見、形成契約的過程。基本標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被考核對(duì)象而言期望達(dá)到的水平。第二節(jié) 績(jī)效管理流程一、 績(jī)效管理基本流程1. 績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作要想有效地進(jìn)行績(jī)效管理，必須首先有清晰的職位描述信息?？?jī)效管理成功與否，主要取決于三個(gè)方面：一是評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置是否科學(xué)合理；二是評(píng)價(jià)方法是否實(shí)用有效；三是評(píng)價(jià)結(jié)果是否真正得到應(yīng)用。4. 績(jī)效指標(biāo)不是越全越好績(jī)效指標(biāo)主要來自于三個(gè)方面：首先來自戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解；其次來自于崗位關(guān)鍵職責(zé)；最后來自于公司的價(jià)值導(dǎo)向。2. 績(jī)效管理不只是人力資源管理者的事3. 績(jī)效管理應(yīng)由外向內(nèi)并向前績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)，是通過設(shè)立績(jī)效目標(biāo)和考核指標(biāo)，來傳遞戰(zhàn)略信息，指明努力方向，使員工的能力和行為更加趨向公司整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提升，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要。精細(xì)化績(jī)效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)、基于項(xiàng)目三種方式。2. 績(jī)效考核是否要盡可能量化績(jī)效考核的目的：一是明確每個(gè)被評(píng)價(jià)主體的任務(wù)與目標(biāo)；二是通過一系列的支持、督導(dǎo)，確保任的完成；三是對(duì)任務(wù)、目標(biāo)的完成情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)；四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力。對(duì)員工而言，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績(jī)效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)。（3） 績(jī)效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)?？?jī)效管理的意義有以下三點(diǎn)：（1） 績(jī)效管理的核心目的是通過提高員工的績(jī)效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。（3）績(jī)效的動(dòng)態(tài)性?？?jī)效的性質(zhì)包括：（1）績(jī)效的多因性，包括內(nèi)因和外因。（4） 績(jī)效管理的對(duì)象是戰(zhàn)略的實(shí)施過程。（2） 績(jī)效的目標(biāo)是行為，而不是結(jié)果。造成這種情況，一是組織受社會(huì)外部環(huán)境的影響；二是組織的人力資源管理措施不到位，職業(yè)通道設(shè)計(jì)過窄，缺乏附屬通道的有力支撐；三是與組織的人力資源開發(fā)取向有關(guān)。一方面由于競(jìng)爭(zhēng)壓力的加劇，組織等級(jí)層次壓縮使得向上發(fā)展空間受阻；另一方面，技術(shù)進(jìn)步、組織重組