【正文】 31 / 31。最后，還強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)家精神的重要作用?！颈局v總結(jié)】本講強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營理念必須深入到全體員工的內(nèi)心深處的重要性。不斷超越韋爾奇提出了一個(gè)“擴(kuò)展”的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。正確做事韋爾奇提倡做真正該做的事。思路清晰韋爾奇崇尚“單純”和“精簡”?！咀詸z】下表列出了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的素質(zhì)以及韋爾奇的表現(xiàn)，寫出自己的情況及改進(jìn)計(jì)劃。”原來在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。“擴(kuò)展”的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過去更加出色。他們對(duì)環(huán)境敏感，能夠?qū)π枰M(jìn)行變革的環(huán)境約束和資源進(jìn)行切實(shí)可行的評(píng)估。不斷超越他們不循規(guī)蹈矩。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。他堅(jiān)稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。”——韋爾奇我主要的工作去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落?！扒趭^”對(duì)于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”與“閑適”時(shí)說：“有人告訴我他一周工作90個(gè)小時(shí)，我會(huì)說：‘你完全錯(cuò)了，寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的——或是可以請(qǐng)人代勞的’。”而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。他們具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神，愿意從事高風(fēng)險(xiǎn)的工作并承受高代價(jià)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠自我犧牲。你打算超過他們的計(jì)劃是什么？同時(shí)你做了些什么？【自檢】下面是韋爾奇提出的5個(gè)戰(zhàn)略性問題，想一想，做出簡要回答：戰(zhàn)略問題我的回答你的全球競爭狀況如何？韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)戰(zhàn)略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對(duì)手的過去、現(xiàn)在和未來。他認(rèn)為，“單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”?！睂?shí)施經(jīng)營理念，要求戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人有如下素質(zhì)：●富于遠(yuǎn)見●思路清晰●自信堅(jiān)定●正確做事●追求速度●不斷超越這的確是難能可貴的。他在通用電器公司總體經(jīng)營狀況還十分良好，是美國第十大企業(yè)的時(shí)候，就銳意進(jìn)取。實(shí)施經(jīng)營理念的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手。【自檢】如果你是組織的領(lǐng)導(dǎo)，你是怎樣宣傳你組織的經(jīng)營理念的呢？通過學(xué)習(xí)，你認(rèn)為以后怎樣做才能更有效地實(shí)施經(jīng)營理念呢？但是，憑借它的信譽(yù)和質(zhì)量，現(xiàn)在又回到了市場占有率第一的位置。它們收回了全部泰諾。這樣可以穩(wěn)住公眾，減少損失。其一，收回該藥，但這會(huì)造成巨大損失，消費(fèi)者會(huì)轉(zhuǎn)向其他品牌。困難時(shí)刻嚴(yán)肅執(zhí)行理念的要求【案例】1995年，強(qiáng)生公司的一種止疼藥——泰諾被人摻進(jìn)了毒藥，有的患者因此而喪生。通用電器公司為了保證卓越，它的人員考評(píng)實(shí)行末位淘汰，每年考評(píng)中的最后10%的人必須走人；如果一個(gè)經(jīng)理找不出最末位的10%，他就要走人，因?yàn)樗悄┪坏慕?jīng)理。事實(shí)上，在員工的考評(píng)和選拔中，都是以4個(gè)力都與1個(gè)P的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)的。韋爾奇還認(rèn)為，4個(gè)力都與1個(gè)P——激情相聯(lián)系。韋爾奇是這樣解釋他們所倡導(dǎo)的這些價(jià)值觀的。這時(shí)，總經(jīng)理宣布，很遺憾，我們要削減每個(gè)人的獎(jiǎng)金。人員考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度要反映理念的要求假設(shè)一個(gè)企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)顧客滿意度，員工們?cè)谶@上面都很積極努力?！咀詸z】舉出你組織高級(jí)管理者對(duì)經(jīng)營理念身體力行的例子。盡管許多經(jīng)理人員都強(qiáng)調(diào)顧客至上，但是，如果一位總經(jīng)理的主要時(shí)間都花在會(huì)議和投資人身上時(shí)，他的倡議就不那么可信了。高級(jí)管理者要對(duì)新的理念身體力行有人曾說，“在確立價(jià)值觀的過程中，表率不是最好的辦法，但卻是唯一的辦法?！咀詸z】舉例說明你組織經(jīng)營理念在具體的規(guī)劃和實(shí)施中的反映。它的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略、6西格瑪戰(zhàn)略(6西格瑪是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)測算一件產(chǎn)品接近其質(zhì)量目標(biāo)的程度)等都不折不扣地反映它們的要求（可參看《韋爾奇自傳》《通用商戰(zhàn)實(shí)錄》）。如果你的理念包含靈活和創(chuàng)新，那么，組織系統(tǒng)就要設(shè)計(jì)得容易接受變化。如果他發(fā)現(xiàn)某個(gè)人或某個(gè)子公司的做法典型地反映了公司的理念，就會(huì)利用一切機(jī)會(huì)一而再、再而三地宣講這一故事?！景咐宽f爾奇在任20年，在通用電器培訓(xùn)中心給18000名員工親自交流通用電器的價(jià)值觀、通用電器的“數(shù)一數(shù)二”愿景?！谛麄魃希髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要竭盡全力去宣傳，利用各種機(jī)會(huì)去宣講。時(shí)時(shí)探索和應(yīng)用最好的理念，無論它來自何處……滿懷激情地致力于促成用戶的成功除此之外，在經(jīng)營理念發(fā)布后，組織全體員工系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、討論，以及把它制作成卡片發(fā)給每一個(gè)人都是常見的做法。對(duì)新理念要進(jìn)行有效的宣傳宣傳經(jīng)營理念的前提是，在表達(dá)上，不模仿別人，價(jià)值觀、使命和愿景表述清晰、有新鮮感、有力度，這樣可以讓員工理解其本意，而不是當(dāng)作口號(hào)。在實(shí)踐中，經(jīng)營理念的實(shí)施既是最重要的，也是難度最大的。實(shí)施經(jīng)營理念的方法下面是某公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)該公司經(jīng)營理念的認(rèn)可情況。請(qǐng)用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。經(jīng)營理念要融入企業(yè)文化中，融入全體組織成員心中才有意義。是什么促成了這一幕呢？是起義戰(zhàn)士“為自由而戰(zhàn)”的共同理念。下一個(gè)人站起來也說，“不，我才是斯巴達(dá)克斯”。”在一段長時(shí)間的沉默之后，斯巴達(dá)克斯站起來說，“我是斯巴達(dá)克斯”。羅馬將軍克拉斯對(duì)幾千名俘虜說：“你們?cè)?jīng)是奴隸，將來還是奴隸。經(jīng)營理念必須深入人心在這一講里，我們就討論如何有效地實(shí)施經(jīng)營理念。前面分別討論了經(jīng)營理念的概念和設(shè)計(jì)方法?！秾O子【本講重點(diǎn)】經(jīng)營理念必須深入到全體員工的內(nèi)心深處經(jīng)營理念必須貫徹到組織與管理的各個(gè)層面戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人自身是貫徹經(jīng)營理念的關(guān)鍵進(jìn)一步討論了怎樣反思經(jīng)營理念。使命陳述的，是我們靠什么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的問題，要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求；核心價(jià)值觀通常表述為35條。其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)形象，要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景?！颈局v總結(jié)】這一講我們首先討論了應(yīng)制定什么樣的經(jīng)營理念。當(dāng)然，《華為基本法》除了以經(jīng)營理念為核心以外，還涉及大量的公司具體經(jīng)營政策，所以，耗費(fèi)時(shí)日較長，運(yùn)動(dòng)面較大。經(jīng)過1997年一年的討論修改，《基本法》改到第八稿，在即將交付審定會(huì)討論之前，華為公司二級(jí)部門經(jīng)理以上的干部，每個(gè)人都認(rèn)真地寫下了自己最后的意見和建議。為了把《基本法》的討論引向深入，華為公司各大部門的主管們想出了不少好辦法。有些批評(píng)意見是很尖銳的。因?yàn)槲覀儾辉傩枰?，《基本法》己?jīng)溶入到華為人的血脈中了。通過參與《基本法》起草過程的討論，培養(yǎng)一大批干部。從第一稿發(fā)布起，任總就在各種場合動(dòng)員華為的干部員工參與討論。《基本法》八易其稿，就是八個(gè)回合的全員大討論?！景咐俊度A為基本法》(以下簡稱《基本法》)的制訂給我們提供了一個(gè)很好的典范?？赡艿脑挘c相關(guān)的人討論你的結(jié)論。在這里，我們提倡要把經(jīng)營理念的提出當(dāng)作一個(gè)過程，當(dāng)作一個(gè)統(tǒng)一思想的過程。第四步：創(chuàng)作準(zhǔn)確的經(jīng)營理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述。第二步：開會(huì)布置任務(wù)，請(qǐng)每個(gè)人根據(jù)前面講述的方法對(duì)組織的經(jīng)營理念進(jìn)行反思，列出他們認(rèn)為重要和合適的經(jīng)營理念。正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)最適合這種辦法。一種簡單的辦法是由公司高層坐在一起討論，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價(jià)值觀對(duì)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展最為重要，值得提倡。設(shè)計(jì)經(jīng)營理念的步驟這既有利于復(fù)習(xí)這幾個(gè)概念，也是你的個(gè)人戰(zhàn)略的重要組成部分?！咀詸z】反思一下我們自己。在審視每一個(gè)草擬的價(jià)值觀條文是否合適時(shí)，可以問：●如果環(huán)境變化了，我們因?yàn)閳?jiān)持這一價(jià)值觀而受到損失，那時(shí)我們還會(huì)堅(jiān)持它嗎？●你能發(fā)自內(nèi)心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價(jià)值觀嗎？●你能想象許多年后，甚至100年后這些價(jià)值觀還象今天一樣有意義嗎？發(fā)自內(nèi)心、心甘情愿、永恒不變是核心價(jià)值觀的精神實(shí)質(zhì)。核心價(jià)值觀在提出價(jià)值觀的過程中，可以從利益相關(guān)者的角度思考應(yīng)持什么樣的價(jià)值觀：我們打算為哪些顧客服務(wù)？服務(wù)對(duì)象——大量普通百姓；我們提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？產(chǎn)品和服務(wù)——富人能買到的東西；我們的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品有何不同？與眾不同的方面——使普通百姓買得起富人能夠買到的東西；顧客選擇我們后能得到哪些好處？給顧客的利益——找到像富人一樣的感覺。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是顧客決定了企業(yè)的存在。決定企業(yè)經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是顧客想買什么和珍視什么。他說： 是顧客決定了企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營什么。事實(shí)上，正如歌謠中所表達(dá)的，組織使命所要表達(dá)的核心思想，就是組織產(chǎn)品服務(wù)對(duì)顧客的功用的承諾。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。不要給我工具，我要的是用它創(chuàng)造美好物品的快樂。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識(shí)的力量。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服、走路輕松?！咀詸z】你的組織的根本任務(wù)，即使命是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________請(qǐng)聽下面的歌謠，看歌謠中說的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。韋爾奇不滿足于這些。公司是美國10佳企業(yè)之一。它的總資產(chǎn)達(dá)250億美元，年利潤達(dá)15億美元，雇員有40萬人?！咀詸z】請(qǐng)回答下面德魯克所提出的簡單而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：設(shè)計(jì)經(jīng)營理念在本質(zhì)上是一個(gè)思考、反思過程。對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新”是不是核心價(jià)值觀，CEO又提問，“不管世界如何變化，創(chuàng)新對(duì)我們都是最重要的價(jià)值觀嗎？”這次，大家齊聲說：“YES”。一家高技術(shù)公司在討論其價(jià)值觀表述時(shí)，經(jīng)理層對(duì)是否把“質(zhì)量”放在清單上有不同意見，它的CEO說，“假設(shè)10年以后質(zhì)量不會(huì)再造成任何競爭產(chǎn)品之間的差異，而速度卻是最重要的，我們還有必要把質(zhì)量作為核心價(jià)值觀嗎？”最后，大家同意“NO”。寶潔公司的創(chuàng)始人在150年前提出“關(guān)注卓越的產(chǎn)品”，這一理念至今仍是該公司的核心價(jià)值觀。索尼就沒有在價(jià)值觀里強(qiáng)調(diào)“顧客服務(wù)”，迪斯尼也沒有強(qiáng)調(diào)“尊重個(gè)人”。原因舉例并不是每個(gè)組織都需要上述每一個(gè)要點(diǎn)。核心價(jià)值觀具有持久性，即使經(jīng)營環(huán)境變了，即使遵循它會(huì)使公司短期內(nèi)遭受損失，也要遵從它。崇尚技術(shù)/勇于創(chuàng)新核心價(jià)值觀通常被表述為37條，有時(shí)，核心價(jià)值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來描述。團(tuán)隊(duì)精神/集體榮譽(yù)對(duì)人的尊重/以人為本常見的價(jià)值觀要點(diǎn)有：不玩世不恭培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國精神”美國迪斯尼公司做看似不可能的事弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價(jià)值觀，請(qǐng)總結(jié)一下其共同點(diǎn)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如，耐克公司就沒有正式的使命陳述。使命陳述可以是總公司一級(jí)的，也可以是分公司一級(jí)的，也有公司的每一個(gè)職能部門都有自己的使命陳述。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)。例：國際紅十字會(huì)的使命是改善人類的生活質(zhì)量，增強(qiáng)人的自我生存能力；關(guān)心他人，幫助人們避免、預(yù)防、應(yīng)對(duì)緊急情況。華為的使命是追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，說明它的業(yè)務(wù)是在電子信息產(chǎn)業(yè)。組織使命使命陳述的要求是：要描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)。如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述：這里面要反映激情、感染力，并令人信服?！褚鷦?dòng)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________貴公司戰(zhàn)略愿景內(nèi)容要求類型表述：●要大氣。例如，索尼就曾對(duì)其生動(dòng)的未來前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進(jìn)一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。使我們的分部從一個(gè)不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動(dòng)人心和最受歡迎