【正文】 現(xiàn)在，這種用紙密封的生產(chǎn)工序已經(jīng)成了煙花爆竹行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。公司于1907年發(fā)明了用紙密封的爆竹來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的用泥土密封的爆竹，這是一項(xiàng)重要的發(fā)明。我認(rèn)為，盡管不會(huì)出現(xiàn)通用汽車公司、美國(guó)電話電報(bào)公司之類的大公司，但會(huì)出現(xiàn)許多能夠進(jìn)人《財(cái)富》1000強(qiáng)的公司，我希望利豐公司能夠成為其中的一個(gè)。香港地區(qū)的很多公司在中國(guó)內(nèi)地都有工廠，僅是在中國(guó)南方的工廠就約有50 000個(gè)，雇用的工人約有 500萬(wàn)。大約40％的企業(yè)是區(qū)域性的，它們?cè)趦蓚€(gè)以上的地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。金融危機(jī)使公司原有的模式走向毀滅，更加強(qiáng)大的公司會(huì)出現(xiàn)，并且仍然會(huì)得到亞洲強(qiáng)有力的職業(yè)準(zhǔn)則和高儲(chǔ)蓄率的支持，但產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)進(jìn)一步細(xì)分，并且由“MBA一族”實(shí)行職業(yè)化的管理。我之所以說(shuō)在哈佛商學(xué)院學(xué)到的東西在過(guò)去5年里現(xiàn)上了用場(chǎng)，原因就在于此。 當(dāng)然，我認(rèn)為商業(yè)關(guān)系仍然很重要，但我并不是僅僅對(duì)關(guān)鍵的商業(yè)關(guān)系進(jìn)行處理并把它作為管理整個(gè)公司的手段。我們現(xiàn)在很少作大的決策，而是把問(wèn)題細(xì)分，作很多較小的決策。 但是，更令我驚訝的是公司的決策方式所發(fā)生的變化。后來(lái)，我們又重新把出口貿(mào)易業(yè)務(wù)公眾化。因此。所以，1973年我和威廉從美國(guó)回來(lái)做的第一件事就是說(shuō)服父親同意公司分離所有權(quán)和管理權(quán)，把我們的公司變成一個(gè)上市公司。這些商業(yè)領(lǐng)域中有關(guān)經(jīng)營(yíng)的重大決定并不多（只有購(gòu)買地皮或建造超級(jí)油輪等），而且，決定的執(zhí)行往往依賴于人事關(guān)系。在過(guò)去，一年的成功與否取決于一兩個(gè)重大決策。 過(guò)去，我們只需要處理好一些人事關(guān)系（那是老經(jīng)濟(jì)模式的本質(zhì)），而今天。那些知識(shí)都不適用。在管理我們公司的前20年里，我不得不把在西方學(xué)到的管理知識(shí)扔在一邊。事實(shí)上，我們認(rèn)為出口貿(mào)易不是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)而是新興行業(yè)。我們也為公司提供了一種拓展業(yè)務(wù)的方武，而這需要借助于IT技術(shù)。它們面對(duì)的市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變、越來(lái)越小的細(xì)分市場(chǎng)，這推動(dòng)我們?nèi)グl(fā)展中國(guó)家開(kāi)辟新的市場(chǎng)（參見(jiàn)文后“創(chuàng)新傳統(tǒng)”）。分散生產(chǎn)使我們的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到更遠(yuǎn)的國(guó)家，而信息技術(shù)則有助于這一進(jìn)程。用一句話概括就是：像大公司一樣思考，像小公司一樣行動(dòng)。當(dāng)然，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，母親不再像過(guò)去那樣認(rèn)識(shí)所有的員工。如果公司的香港員工出差在外。 公司由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，我們盡量繼承祖父和父親開(kāi)創(chuàng)的優(yōu)良傳統(tǒng)。當(dāng)然，不是每張都閱讀，但這也足以使我們和客戶保持私人聯(lián)系了。過(guò)去，我父親對(duì)客戶的每份電報(bào)都親自閱讀，在我們這樣的行業(yè)，像拉鏈顏色不相配這樣的細(xì)節(jié)，都會(huì)給客戶帶來(lái)災(zāi)難性的延誤，父親的這種做法會(huì)有很好的效果。我們?cè)谶@一行業(yè)中90年的聲譽(yù)會(huì)極大地影響供應(yīng)商的決策。對(duì)此，一個(gè)同事曾經(jīng)表示擔(dān)憂，他擔(dān)心如果別人進(jìn)入我們的系統(tǒng)，有可能會(huì)偷竊數(shù)據(jù)。 現(xiàn)在，我們公司的規(guī)模很大，甚至有可能是公司的3個(gè)部門和同一個(gè)工廠合作，這樣，我們就有可能是在和自己競(jìng)爭(zhēng)。例如，我們都認(rèn)為一個(gè)年輕聰明的小伙子可能給因特網(wǎng)帶來(lái)重大的影響，但我們不必要知道他的祖先是亞當(dāng)，是不是？ 也許是的。 問(wèn)：那么，貴公司傳統(tǒng)的一面是怎樣的呢？ 答：在信息社會(huì)，有關(guān)古代社會(huì)的一些思想已經(jīng)不那么重要了，這么說(shuō)，可能有些不近人情。聽(tīng)了我的這些介紹，你也許會(huì)把我 們的信息系統(tǒng)看做是一個(gè)復(fù)雜的IT系統(tǒng)。例如，各個(gè)工廠持有何種態(tài)度，它們工廠的內(nèi)部管理狀況如何，我們能否很好地與它們合作，等等。當(dāng)然，關(guān)于我們的工作情況以及和每個(gè)工廠的合作情況，有許多數(shù)據(jù)難以處理。換句話說(shuō)，你是在兩種完全不同的地區(qū)之間進(jìn)行貿(mào)易，在一種地區(qū)，你有大量的事情要做，可以說(shuō)是要披荊斬棘，而在另一種地區(qū)，你的注意力可能已轉(zhuǎn)向了21世紀(jì)。貿(mào)易商人應(yīng)該頭戴木盔、身穿旅行夾克，一手持彎刀，一手拿著高科技的個(gè)人電腦和通信設(shè)備。這種信息系統(tǒng)不需要很細(xì)致，使其既能用于像香港地區(qū)和紐約這種通信發(fā)達(dá)的地方，又能用于像孟加拉國(guó)這種甚至連電話線也經(jīng)常出問(wèn)題的地方。這些信息對(duì)公司相當(dāng)重要，其重要性可與腸胃對(duì)于人的重要性相比。那么，你是如何使新經(jīng)濟(jì)和舊經(jīng)濟(jì)做到統(tǒng)一和諧的呢？ 答：在一定程度上，利豐公司是一個(gè)信息結(jié)點(diǎn)，匯集著 350家客戶和7 500家供應(yīng)商的信息。 問(wèn)：像貿(mào)易這樣歷史悠久的商業(yè)活動(dòng)是很少的。因此，30個(gè)人組成的委員會(huì)不僅要制定政策，而且要制定出切實(shí)有效的操作程序，以保證政策的貫徹實(shí)施?？墒?，大量轉(zhuǎn)包的存在使我們不能假定每一家供應(yīng)商都會(huì)遵守共同的準(zhǔn)則。由于我們公司的檢查員自始至終在和工廠打交道，所以，對(duì)于這一問(wèn)題我們可能比大多數(shù)公司理解得更好。委員會(huì)的成員們從這個(gè)區(qū)域的各地飛回香港地區(qū)，討論并制定一些政策，如共同的準(zhǔn)則和倫理規(guī)范。 間：貴公司在進(jìn)行地域擴(kuò)展的時(shí)候，是如何使公司團(tuán)結(jié)起來(lái)的呢？ 答：公司的管理是建立在各個(gè)產(chǎn)品部門經(jīng)理日常管理的基礎(chǔ)之上的。我們盡可能做到的是報(bào)酬的各部分不那么固定，并把這一原則盡可能廣泛地運(yùn)用于整個(gè)組織。對(duì)于高層管理者，可以計(jì)算出與他們創(chuàng)造的價(jià)值相當(dāng)?shù)默F(xiàn)金金額；對(duì)于當(dāng)?shù)芈殕T，我們遵循當(dāng)?shù)氐膽T例。例如，在韓國(guó)，人們不需要獎(jiǎng)金，但是，每個(gè)人可以得到16個(gè)月的工資，這就是市場(chǎng)。 問(wèn)：貴公司在這么多國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，那么，是否需要將現(xiàn)金金額與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況聯(lián)系起來(lái)呢？ 答：無(wú)論在哪兒經(jīng)營(yíng)，我們都遵循當(dāng)?shù)氐囊?guī)則和好的做法。的確，現(xiàn)金能夠給人更大的自由度。 你可以考慮一下，你想要的是一些福利還是想要等量的現(xiàn)金。如果誰(shuí)認(rèn)為自己應(yīng)該得到一輛小汽車并且確實(shí)想要的話，我們會(huì)給他現(xiàn)金讓他自己去購(gòu)買，由他自己負(fù)責(zé)維護(hù)?，F(xiàn)金給人們以很大的靈活性，人們可以用現(xiàn)金去購(gòu)買他們想要的東西。 問(wèn)：對(duì)大部分的公司來(lái)說(shuō)，制定政策是不可避免的，那么你是怎樣避免的呢？ 答：我們堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神這一簡(jiǎn)單的原則。 隨著公司的發(fā)展，公司更加具有跨國(guó)性，但我們最不愿作的就是把公司作為一家大型跨國(guó)公司來(lái)經(jīng)營(yíng)?？紤]到以上因素，今天，我們把公司定位為以香港地區(qū)為基礎(chǔ)的中國(guó)跨國(guó)貿(mào)易公司。我們必須使人們相信，在文化上，我們的體系結(jié)構(gòu)是很開(kāi)放的。我們知道，如果把我們的公司定位為跨國(guó)公司，那么，與雀巢公司（Nestl6）或聯(lián)合利華（Unilever）相比，我們公司的規(guī)模太小；而我們也不想默默無(wú)聞。土耳其人等。而今天，我們已經(jīng)成為一個(gè)真正地區(qū)性的跨國(guó)公司（日本貿(mào)易公司規(guī)模很大，而我們想做小池塘中的大魚(yú)，因此，我們把中國(guó)的貿(mào)易公司定義為池塘）。公司逐漸增強(qiáng)的跨國(guó)性是否給公司帶來(lái)了根本性的變化？ 答：1993年以來(lái)，我們公司發(fā)生了很大的變化。那才是真正的合力。我們知道，由于相隔遙遠(yuǎn)以及文化差別，我們不能把位于美國(guó)境內(nèi)的公司經(jīng)營(yíng)好。 對(duì)于投資的結(jié)果，我們相當(dāng)高興，但我們真正的興趣在于協(xié)調(diào)發(fā)展，在于“填補(bǔ)漏洞”。莫里斯公司（PhiliPMoms）生產(chǎn)全套的促銷服裝。我們?cè)?990年購(gòu)買了價(jià)值約 20萬(wàn)美元的 Cyrk公司 30％的股票。例如，為公司生產(chǎn)帶有公司標(biāo)志的衣服和禮品。 我們?nèi)〉玫淖畲蟮某晒κ顷P(guān)于Cyrk公司的。另外，所有的風(fēng)險(xiǎn)投資家在投資中帶來(lái)的不只是資金。更為重要的是，在為公司尋求貨源的過(guò)程中，我們開(kāi)始涉足這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域并增長(zhǎng)了技能。于是，我們的風(fēng)險(xiǎn)投資部去尋找機(jī)會(huì)，試圖購(gòu)買那些相對(duì)年輕的、具有創(chuàng)業(yè)精神的公司，這些公司的員工有能力進(jìn)行設(shè)計(jì)并將產(chǎn)品出售，但公司本身卻缺乏尋求貨源和融資的能力。在產(chǎn)品市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中，利豐公司利用專門知識(shí)為多種類型的零售商尋找多種類型的產(chǎn)品貨源，但是，我們的服務(wù)范圍仍然存在漏洞，而堵住這些漏洞（我們使用“填充圖案”這一說(shuō)法）是協(xié)調(diào)發(fā)展的一個(gè)重要方面，我們進(jìn)人風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域正是出于這種考慮。