【正文】 這即是說(shuō)，不要被請(qǐng)托者說(shuō)服而打消或修正拒絕的初衷。切忌過(guò)份地表達(dá)歉意，以免令對(duì)方以為你不夠誠(chéng)摯——因?yàn)槟闳绻娴母械侥菢訃?yán)重的過(guò)意不去，那么你將會(huì)設(shè)法接受他的請(qǐng)托而不會(huì)加以拒絕。 (4)拒絕接受請(qǐng)托時(shí)，你在表情上應(yīng)和顏悅色。 (2)如你無(wú)法當(dāng)場(chǎng)決定接受或拒絕請(qǐng)托，則要明白地告訴請(qǐng)托者你仍要考慮，并確切地指出你所需要的考慮時(shí)間，以消除對(duì)方誤以為你是在以考慮作擋箭牌。即令你在他述說(shuō)的半途中即已知道非加以拒絕不可，你都必須凝神聽(tīng)完他的話語(yǔ)。試問(wèn)：當(dāng)一個(gè)人為了貫徹他自己的行事優(yōu)先次序，而妨礙了你貫徹你自己的行事優(yōu)先次序，那么他是否就不自私?其實(shí)，避免因拒絕他人的請(qǐng)托而產(chǎn)生“良心不安”的一個(gè)可行的辦法是：在擬定與檢查自己的行事優(yōu)先次序時(shí)，經(jīng)常將別人的福祉也列入考慮。也許你會(huì)以為，為了保障自己的行事優(yōu)先次序而拒絕他人的請(qǐng)托，是一種自私的行徑。第二、拒絕是保障自己行事優(yōu)先次序的最有效手段。 “拒絕接受請(qǐng)托”的重要性在于：第一、“拒絕”是一種“量力”的表現(xiàn)。 倘若管理者為了想做廣受愛(ài)戴的好人而有求必應(yīng)，則各色各類的請(qǐng)托將四面八方地源源而來(lái)。但是管理者不應(yīng)因這種擔(dān)心而采取來(lái)者不拒的作風(fēng)，因?yàn)椴⒎撬械木芙^均足以導(dǎo)致尷尬的場(chǎng)面或觸怒請(qǐng)托者，何況當(dāng)管理者講求拒絕的技巧，將可在相當(dāng)大的程度內(nèi)避免或消除以上的疑慮。例如他可以自問(wèn)：這種請(qǐng)托對(duì)管理者重要嗎?對(duì)實(shí)現(xiàn)管理者的目標(biāo)有幫助嗎?如管理者接受他，將要付出什么代價(jià)?如管理者不接受它，則須承擔(dān)什么后果?經(jīng)過(guò)這一番“成本——效益分析”之后，再?zèng)Q定取舍。因?yàn)槭芡姓咴诼男惺芡惺马?xiàng)時(shí)可能力不從心，也可能支付不起昂貴的代價(jià)。 消除前四種原因，須從觀念的澄清著手；至于消除最后一種原因，則有待技巧的培養(yǎng)。 (4)不了解拒絕他人的請(qǐng)托的積極性。 (2)擔(dān)心拒絕請(qǐng)托后將觸怒請(qǐng)托者從而導(dǎo)致請(qǐng)托者的報(bào)復(fù)。引起管理者困擾的是后兩類請(qǐng)托。 就一般管理者來(lái)說(shuō)，他們所面臨的請(qǐng)托可能來(lái)自部屬、上司、其他同級(jí)的管理者、或是組織以外的人士。 　 誤區(qū)之二：接受事務(wù)委托 當(dāng)一個(gè)人能夠克服“不好意思拒絕”的心理，并具備“拒絕他人”的技巧，則他由免于履行自己所不情愿履行的承諾而節(jié)省的時(shí)間將極為可觀。這種新型的電冰箱可以減少使用時(shí)蹲下的次數(shù)。由于冷凍庫(kù)的使用機(jī)會(huì)只有20%，而冷藏庫(kù)的使用機(jī)會(huì)則高達(dá)80%，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時(shí)往往因蹲下的次數(shù)太多而感腰酸背痛。 實(shí)例六：傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫(kù)是位于上端，冷藏庫(kù)則位于下端。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三、四個(gè)小時(shí)所做的事在質(zhì)與量方面與以往每天花費(fèi)八、九個(gè)鐘頭所做的事幾乎沒(méi)有兩樣。 實(shí)例四：某鐘表公司的總裁發(fā)覺(jué)該公司所生產(chǎn)的眾多的鐘表模型之中，約有三分之一模型的銷售額只占總銷售額的4%，于是，它決定停止這些模型的制造，在其后六個(gè)月內(nèi)該公司的利潤(rùn)逐漸得到遞增。 實(shí)例三：某公司曾經(jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的因素，共有三十七項(xiàng)。這個(gè)發(fā)現(xiàn)促使該公司對(duì)大小客戶一視同仁的營(yíng)業(yè)政策產(chǎn)生巨大的改變——集中時(shí)間服務(wù)于少數(shù)的大客戶。通常這類貨品的存貨管理可采用機(jī)械化方式進(jìn)行，亦即當(dāng)存貨數(shù)量降至某一特定數(shù)量時(shí)，企業(yè)應(yīng)自動(dòng)增補(bǔ)存貨。因此在一般情況下，當(dāng)負(fù)責(zé)存貨者發(fā)覺(jué)這類物品用完時(shí)，才設(shè)法加以補(bǔ)充。這類存貨量多而價(jià)值低，例如文件夾、訂書(shū)針、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬于這類。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的紀(jì)錄、最充裕的訂貨等候時(shí)間、最小心的保管等。該分類法是將存貨分為A、B、C三類。 “80/20”原理在企業(yè)管理上的應(yīng)用范圍極為廣泛，現(xiàn)以下面的實(shí)例來(lái)加以闡明。舉例如說(shuō)明下： (1)80%的銷售額是源自20%的顧客； (2)80%的生產(chǎn)量是源自20%的生產(chǎn)量； (3)80%的病假是由20%的員工所占用； (4)80%的檔案使用量集中于20%的檔案； (5)80%的菜是重復(fù)20%的菜色； (6)80%的垃圾是源自20%的地方； (7)80%的檔案使用量集中于20%的衣物； (8)80%的看電視時(shí)間都花在20%的節(jié)目； (9)80%的閱讀的書(shū)籍都是取自書(shū)架上20%的書(shū)籍； (10)80%的看報(bào)時(shí)間都花在20%的版面； (11)80%的電話都是來(lái)自20%的發(fā)話人； (12)80%的外出吃飯都前往20%的餐館； (13)80%的討論都是出自20%的討論者 (14)80%的教師輔導(dǎo)時(shí)間都被20%的學(xué)生所占用。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這個(gè)原理是十九世紀(jì)末期與二十世紀(jì)初期的意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗烈度根據(jù)這個(gè)見(jiàn)解，各級(jí)管理者值得考慮采取的辦事次序應(yīng)該是： (1)重要且緊迫的事； (2)重要但不緊迫的事； (3)緊迫但不重要的事； (4)不緊迫也不重要的事。 管理者不應(yīng)全面否定按事情的“緩急程度”辦事的習(xí)慣。經(jīng)過(guò)了這一番掙扎之后，這些管理者可能信誓旦旦地下定決心，下一年度的業(yè)務(wù)報(bào)告將提早準(zhǔn)備。直到截止日期之前數(shù)天，這些管理者才如臨大敵般的處理“緊急事件”。但若現(xiàn)在距離提出業(yè)務(wù)報(bào)告的截止日期尚有兩個(gè)月時(shí)間，則一般管理者大概不會(huì)將它視為今天“應(yīng)該”做的事，更不會(huì)將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”做的事。業(yè)務(wù)報(bào)告的編制就是一個(gè)典型的實(shí)例。例如不速之客的拜訪、外來(lái)的電話等皆是。它們往往因不具緊迫性而被無(wú)限期地延遲辦理?？墒窃诙鄶?shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。但遺憾的是，大多數(shù)的管理者在編排行事的優(yōu)先次序時(shí)，所考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”，難怪他們經(jīng)常把每日待理的事區(qū)分為三個(gè)層次處理：①今天“必須”做的事(即最為緊迫的事)；②今天“應(yīng)該”做的事(即較不緊迫的事)；③今天“可以”做的事(即不緊迫的事)。相信你對(duì)“按輕重緩急辦事”這句話早已熟悉。下文將探討這一種最具支配力的準(zhǔn)則，至于其它十二種準(zhǔn)則，則留給你自己去思考。對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事越是重要，它們?cè)綉?yīng)獲得優(yōu)先處理；對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越無(wú)意義的事情，越不重要，它們愈應(yīng)延后處理。管理既然是以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，那么試問(wèn)在一系列以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項(xiàng)之中，到底哪些事項(xiàng)應(yīng)先著手處理?哪些事項(xiàng)應(yīng)拖延處理，甚至不予處理?這個(gè)問(wèn)題在前文中已由管理顧問(wèn)作出了解答：應(yīng)按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序。 (13)先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。 (11)先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。 (9)先做緊迫的事，然后再做不緊要的事。 (7)先做經(jīng)過(guò)籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。 (5)先處理資料齊全的事，然后再處理資料不齊全的事。 (3)先做容易做的事，然后再做難做的事。 　 次序的決定 　 假如管理者仔細(xì)地自我反省，就不難發(fā)現(xiàn)，管理者大概都依據(jù)下列各種準(zhǔn)則決定事情的優(yōu)先次序： (1)先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。 “每周工作計(jì)劃表”及“每日工作計(jì)劃表”中可設(shè)一欄填寫(xiě)履行各項(xiàng)工作的優(yōu)先次序。倘若答案是肯定，那么管理者應(yīng)毫不猶豫地去處理這一宗突發(fā)事件。第三、事先編好的“每日工作計(jì)劃表”可以作為權(quán)衡偶發(fā)事件的的依據(jù)。假如該工作計(jì)劃是在前一天編妥，則可利用上班途中對(duì)其恰當(dāng)性作進(jìn)一步的斟酌。如今天哪些事做對(duì)了?哪些事做錯(cuò)了?事情是否在自己掌握下進(jìn)行?如何使明天的工作做得更好?這一番檢查將有助于編排次日的工作。 “每日工作計(jì)劃表”原則上應(yīng)該在每日開(kāi)始工作前編好，最好是在前一工作日接近終了時(shí)編好。 在上述長(zhǎng)遠(yuǎn)年、季、月、周、日六個(gè)層次的目標(biāo)之中，最容易把握的是“周目標(biāo)”與“日目標(biāo)”。例如一個(gè)為期五年才能實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，可以區(qū)分為五個(gè)“年度目標(biāo)”，而每一個(gè)“年度目標(biāo)”又可區(qū)分為四個(gè)“季目標(biāo)”，每一個(gè)“季目標(biāo)”又可區(qū)分為三個(gè)“月目標(biāo)”，“月目標(biāo)”又可區(qū)分為“周目標(biāo)”，以至“日目標(biāo)”。同時(shí)追求多種目標(biāo)時(shí)，管理者必須事先化解存在于各個(gè)目標(biāo)之間的沖突或矛盾，以免讓管理者所獲得的各種成果因相互抵銷而徒勞無(wú)功。不過(guò)，在估計(jì)完成目標(biāo)所需的期限時(shí)，管理者最好是按“至少”需要的時(shí)間作衡量的基礎(chǔ)，這樣才比較容易令管理者的估計(jì)切合實(shí)際。原因有二：第一、若不指明目標(biāo)的完成期限，則人們很容易采取拖延的態(tài)度，而使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)遙遙無(wú)期。 (5)目標(biāo)必須具有期限。倘若他將目標(biāo)定為“降低本單位的員工流動(dòng)率”，則該目標(biāo)肯定難以作為行動(dòng)的指南，因?yàn)樗麤](méi)有具體指出流動(dòng)率應(yīng)降低多少。含糊籠統(tǒng)的目標(biāo)極難作為行動(dòng)的指南。這種投資愈多，則投資者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾將愈大；③書(shū)面目標(biāo)較不容易遺忘；④當(dāng)目標(biāo)種類較多時(shí)，以書(shū)面寫(xiě)下它們之后，比較容易協(xié)調(diào)它們之間的潛在矛盾。其實(shí)，這是一種似是而非的推論。許多人都認(rèn)為沒(méi)有必要將目標(biāo)寫(xiě)出來(lái)。但是，當(dāng)目標(biāo)高到令你感覺(jué)無(wú)法完成的時(shí)候，你或許將永遠(yuǎn)不會(huì)設(shè)法去完成它們。在你制定目標(biāo)的時(shí)候，必須使它們成為你所愿意追求的與你所能夠追求的對(duì)象。事實(shí)上，一種不是輕易能夠完成的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)的追求者才具有真正的挑戰(zhàn)性。所謂“切合實(shí)際”，即指具有完成的可能。就任何一種目標(biāo)而言，當(dāng)你所參與的成份愈高，則你對(duì)它的實(shí)現(xiàn)所賦與的承諾將愈大。 　 目標(biāo)的確立 　 目標(biāo)的確立既然那么重要，管理者應(yīng)如何確立良好的目標(biāo)呢?下面是六個(gè)值得參考的原則： (1)目標(biāo)必須是你自己的。他們?cè)谕诵葜蟠蟾胖荒芑钍藗€(gè)月便逝世。他說(shuō)導(dǎo)致他精神崩潰的原因很簡(jiǎn)單：他忘了登月之后他仍然要生活下去，換句話說(shuō)，除了登月之外他沒(méi)有任何其它可供追求的目標(biāo)，因此一回到地球他便生活在真空狀態(tài)之下，以致造成精神崩潰。許多觀察家對(duì)他的遭遇感到大惑不解，因?yàn)樗诘窃轮盁o(wú)論是家庭或是事業(yè)一直都是春風(fēng)得意。早期的登月太空人巴茲的遭遇是一個(gè)很實(shí)際的例子。下面再對(duì)目標(biāo)的確立與辦事次序的編排作進(jìn)一步探討。 (5)在管理教育——包括學(xué)校教育及管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)所提供的訓(xùn)練——及管理學(xué)文獻(xiàn)極為普遍的今天，“不懂如何做計(jì)劃”已不能成為不做計(jì)劃的借口。這樣，管理者將能針對(duì)目標(biāo)本身及完成目標(biāo)的最佳途徑作必要的修正，以期符合實(shí)際。 (4)由于目標(biāo)中擬定所假設(shè)的客觀環(huán)境時(shí)時(shí)發(fā)生變動(dòng)，所以計(jì)劃與事實(shí)常常難以趨于一致。 許多管理者常常以“沒(méi)有時(shí)間”作為不做計(jì)劃的借口。美國(guó)一位教授曾經(jīng)針對(duì)某公司的兩個(gè)工作性質(zhì)相近似的工作組，就其計(jì)劃時(shí)間、執(zhí)行時(shí)間、以及所獲的成效進(jìn)行比較。這顯然是做計(jì)劃的意義所在。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)絕對(duì)不能只靠運(yùn)氣而不講求管理。在這種心理之下，“計(jì)劃”將不受重視。 就講求實(shí)效的管理者來(lái)說(shuō)，這些原因根本不應(yīng)存在。 　 工作不做計(jì)劃的原因及剖析 　 盡管有許多的管理者都能重視計(jì)劃的擬定與執(zhí)行，但仍有一些管理者卻從來(lái)不做計(jì)劃。對(duì)這種人的任何時(shí)間花費(fèi)管理者都可看作是浪費(fèi)。卡羅所寫(xiě)的《愛(ài)麗絲漫游奇境》中的一句對(duì)白“當(dāng)你不知你將往何處去，任何一條路都可令你抵達(dá)目的地”的道理是一樣的。 對(duì)于不從事制定目標(biāo)的人的時(shí)間使用方式，管理者可以采取兩種看法：第一、既然他們的所作所為不以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，則不論他們的時(shí)間使用方式怎樣，都不構(gòu)成浪費(fèi)。 上述的六個(gè)步驟所指出的不外乎：“你要往哪里去?”以及“你要怎么去?”這是實(shí)際采取行動(dòng)之前的一種思考模式。所謂計(jì)劃，即指未來(lái)行動(dòng)綱領(lǐng)的先期決策。伯利恒鋼鐵公司后來(lái)之能夠躍升為世界最大的獨(dú)立鋼鐵制造者，據(jù)說(shuō)可能是導(dǎo)因于李愛(ài)菲的那數(shù)句真言。史瓦的答復(fù)是：“哪些觀念基本上不是簡(jiǎn)單的?”。 數(shù)星期后，史瓦寄了一張面額兩萬(wàn)伍仟美元的支票給李愛(ài)菲，并附言她確已為他上了十分珍貴的一課。這個(gè)建議的試驗(yàn)時(shí)間的長(zhǎng)短，由你來(lái)定。將上述的一切變成你每一個(gè)工作日里的習(xí)慣。只要手中的工作是最重要的，則堅(jiān)持做下去。重新檢查你的辦事次序，然后著手進(jìn)行第二項(xiàng)重要的工作?！崩類?ài)菲于是遞了一張紙給他，并向他說(shuō)：“寫(xiě)下你明天必須做的最重要的各項(xiàng)工作，并按重要性的次序加以編排。 　 誤區(qū)之一：工作沒(méi)有計(jì)劃 　 查爾斯 假如你很幸運(yùn)地?fù)碛幸晃幻貢?shū)或副手幫你處理業(yè)務(wù)，那么在記錄自己的時(shí)間使用狀況時(shí)，希望你能借助他(她)們，以使你的時(shí)間記錄更加精確詳盡。 (1)今天有哪些事情是在適當(dāng)時(shí)間內(nèi)完成的? (2)今天有哪些事情是在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)做的?為什么要在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)完成這些事情? (3)今天在哪一段時(shí)間里著手進(jìn)行最重要的工作?為何在這段時(shí)間進(jìn)行這一種工作?這一種工作有無(wú)可能提早一些進(jìn)行? (4)今天最具工作效率的是哪一段時(shí)間?為什么在這段時(shí)間最有工作效率? (5)今天最不具工作效率的是哪一段時(shí)間?為什么在這段時(shí)間無(wú)工作效率? (6)今天工作過(guò)程中最大的干擾是什么? (7)今天最嚴(yán)重的三個(gè)時(shí)間使用誤區(qū)是什么?以后有沒(méi)有可能克服這些誤區(qū)?如何克服它們? (8)今天做了哪些不必要做的事? (9)今天做了哪些不需要親自動(dòng)手的事?這些事可以授權(quán)給誰(shuí)去做? (10)今天花費(fèi)了多少時(shí)間做重要的事? (11)今天花費(fèi)了多少時(shí)間做不重要的事? (12)今天有哪些事情本來(lái)應(yīng)花費(fèi)更多的時(shí)間去做? (13)今天有哪些事情本來(lái)可以花費(fèi)較少的時(shí)間去做? (14)從明天開(kāi)始，應(yīng)該怎樣做才能改進(jìn)時(shí)間的使用? 有些管理者只記錄了兩、三天的時(shí)間使用狀況，即能發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間誤區(qū)，甚至還能找出若干克服的途徑，有一些管理者則需要一、兩個(gè)星期的時(shí)間才能獲得類似的效果。你可以事先假定“1”代表重要性極大，“5”代表毫無(wú)重要性，“2”、“3”、“4”則代表介乎“1”與“5”之間重要性的不同程度，最后在進(jìn)行每一種活動(dòng)時(shí)，倘若遭遇干擾，則在表中最后一欄注明干擾的類別。(所謂重要性，即指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)的大小。為避免記憶力不可靠，你最好每隔十五分鐘或半個(gè)小時(shí)即在表中記載進(jìn)行過(guò)的各種活動(dòng)。再就第二個(gè)理由來(lái)說(shuō)，為了節(jié)省時(shí)間而花費(fèi)時(shí)間，這是明智的，何況若按下文所介紹