【正文】 目前深圳萬客會(huì)的精選商家已達(dá)到了40多家?？雌饋頂?shù)量龐大，但并不是長久之計(jì)，”深圳萬客會(huì)的何嵐總結(jié)說：“我們的合作商家挑選嚴(yán)格，在維護(hù)這種關(guān)系上工作也做得非常扎實(shí)。也正因?yàn)槿绱巳f客會(huì)的精選商家數(shù)目并沒有像會(huì)員那樣大幅增長，萬客會(huì)的工作人員認(rèn)為，數(shù)量并不是體現(xiàn)萬客會(huì)優(yōu)勢及會(huì)員尊貴身份的必要一項(xiàng)，合作商家的品質(zhì)是否一流、承諾的優(yōu)惠能否兌現(xiàn)、類別是否符合會(huì)員的實(shí)際需求這些才是實(shí)實(shí)在在的東西。 而合作商家也并非終身連任，在合作的過程中會(huì)不時(shí)地對(duì)商家的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行后期評(píng)估，主要是依據(jù)會(huì)員反饋的信息作出調(diào)整。嚴(yán)格的一面在于挑選的過程及后期的評(píng)估。 實(shí)際上精選商家選擇的標(biāo)準(zhǔn)是非常靈活的：第一，必須規(guī)范守法經(jīng)營；第二，品牌、形象有一定的社會(huì)知名度，在其行業(yè)里的地位與萬科在房地產(chǎn)行業(yè)的地位相匹配；第三，商品明碼實(shí)價(jià)，而萬客會(huì)會(huì)員享受的的確是獨(dú)特的會(huì)員價(jià)。對(duì)合作商家的選擇是既寬容又嚴(yán)格的。 萬客會(huì)能給商家?guī)硪欢ǖ目驮矗_(dá)成良好的合作關(guān)系，而萬客會(huì)也可以通過商家宣傳自己的信息和品牌。有一個(gè)數(shù)據(jù)反映了萬科對(duì)萬客會(huì)的重視：僅深圳地產(chǎn)每年就要在萬客會(huì)會(huì)刊上投入100多萬。 社區(qū)版包含社區(qū)服務(wù)信息、居住感受、銷售信息等，而時(shí)尚版更著重于提供時(shí)尚信息，倡導(dǎo)國內(nèi)外的先進(jìn)生活理念。與其它刊物一樣，萬客會(huì)將會(huì)刊的可讀性和質(zhì)量放在第一位。會(huì)刊在形式和內(nèi)容上也由此逐漸改變著。第一期就這樣出來了。1999年6月第一期萬客會(huì)會(huì)刊發(fā)行，此后一發(fā)不可收拾，逐步從16開本的雙月刊演變成社區(qū)版、時(shí)尚版分開的月刊，內(nèi)容越來越豐富，形式也越來越精美。在每半年舉行一次的積分分享回饋盛會(huì)上，會(huì)員們歡聚一起，共同分享萬科的居住感受，收獲歡樂。在計(jì)劃推出之前，萬客會(huì)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行了為期半年的研究，與財(cái)務(wù)部、銷售部、成本部等各個(gè)相關(guān)部門共同商討，制訂出不同的版本和方案，最終選擇了最為合理的一個(gè)，使計(jì)劃的設(shè)計(jì)與運(yùn)作接近完美。在拋棄這種做法之后，又推出了比較規(guī)范的長期的積分優(yōu)惠計(jì)劃，這又成為眾多會(huì)員組織的樣板之作。其后，各家房地產(chǎn)會(huì)員組織如雨后春筍般冒出，一些內(nèi)地會(huì)員組織甚至在積分規(guī)則設(shè)定、手冊(cè)設(shè)計(jì)上也完全拷貝萬客會(huì)。自創(chuàng)立以來，會(huì)員樂于參加的大大小小的活動(dòng)不計(jì)其數(shù)，而萬客會(huì)創(chuàng)造的許多舉措更成為同行競相模仿的典范，并且大多至今沿用。萬客會(huì)是個(gè)富有活力和創(chuàng)造性的組織， 富創(chuàng)造性的組織 “培植信賴的服務(wù)”是最初的方向，而后是“雙向溝通，服務(wù)客戶”，去年轉(zhuǎn)換成“分享無限生活”。而且所有的分會(huì)都經(jīng)歷了服務(wù)理念的逐步深化： 每個(gè)分公司對(duì)萬客會(huì)的定位都不太一致，有些可能將它當(dāng)作一個(gè)銷售的輔助工具，商業(yè)性更強(qiáng)一些，有些將它當(dāng)作品牌窗口，公益性更強(qiáng)一些。 新軟件功能更完備，能為客戶提供更好的服務(wù)。直至2001年才擁有獨(dú)立的專門的會(huì)員管理系統(tǒng)，而現(xiàn)在急速增長的會(huì)員數(shù)目已提出了更高的要求。網(wǎng)絡(luò)資源的頻繁使用以及會(huì)員人數(shù)的增長帶來了會(huì)員管理系統(tǒng)的系列改革。許多同行都成為了萬客會(huì)的會(huì)員，萬客會(huì)并不忌諱同行來取經(jīng)，相反地，當(dāng)年萬客會(huì)首創(chuàng)的多項(xiàng)舉措已被同行借鑒實(shí)施了?！逼陂g深圳萬客會(huì)的工作人員并沒有刻意地進(jìn)行任何招募會(huì)員的宣傳，既未做廣告也未發(fā)放過禮品，這樣的自然增長全是受潛移默化的服務(wù)質(zhì)素影響。2002年5月工作人員對(duì)會(huì)員檔案進(jìn)行了一次全面整理，篩選掉5000多個(gè)無效帳戶，僅剩約6000名會(huì)員，但在短短的一年半時(shí)間里，人數(shù)又激增回原來的水平。雖然現(xiàn)在萬客會(huì)并沒有代替報(bào)紙廣告，但是它卻擁有了更多報(bào)紙廣告所無法比擬的功能，成為萬科和對(duì)萬科感興趣的人之間的溝通平臺(tái)。6年彈指一揮間，深圳萬客會(huì)的李敏仍清晰地記得當(dāng)年決定設(shè)立萬客會(huì)的初衷：報(bào)紙廣告費(fèi)用越來越高，并且同類作品太多，效果并不顯著，而且媒體公信力的下降也嚴(yán)重影響了廣告效果。時(shí)至今日，萬客會(huì)已在16個(gè)城市扎根，會(huì)員總數(shù)達(dá)80000名……” 將這句話給予中國的房地產(chǎn)企業(yè)，亦算2004年的誠摯祝愿。大約正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，萬科才能夠倡導(dǎo)出“健康豐盛的人生”。學(xué)習(xí)萬客會(huì)，所謂的營銷理論、模式和手段都不復(fù)雜，但其背后所隱藏的人本精神，所反映的企業(yè)心態(tài)，一直少有能夠盡仿者。因此我們不難理解，為什么萬科的業(yè)主會(huì)積極地給《萬客會(huì)》投稿；為什么萬科的客戶愿意積極地參與和主持各類活動(dòng)；為什么《萬客會(huì)》上多是生活情趣的文章，卻很少商業(yè)信息的灌輸，很少在發(fā)生矛盾時(shí)替企業(yè)辯護(hù)；為什么在網(wǎng)站論壇上，萬客會(huì)可以坦誠地回答每一個(gè)會(huì)員的問題……對(duì)很多企業(yè)來說，這些依然是難題。因?yàn)榉窒?，所以平等；因?yàn)榉窒恚圆还?。最終受損的，則是客戶對(duì)一個(gè)企業(yè)的信心。但在筆者接觸的其他一些客戶會(huì)中，類似的積分獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃都作了改變，購房積分的條款增加了，分值也增加了，但獎(jiǎng)品則做了減法；活動(dòng)臨近兌獎(jiǎng)時(shí)，也常不了了之。 2002年萬科推出“歡笑積分分享計(jì)劃”，目前已結(jié)束了二期活動(dòng)，近700人領(lǐng)取了收獲。 萬客會(huì)還是一個(gè)分享型的組織。 面對(duì)那20%的忠誠客戶，真正的關(guān)鍵是發(fā)掘他們的內(nèi)心潛在需求，分享共同的價(jià)值觀，達(dá)成性格與精神上的彼此認(rèn)同。如參加展銷會(huì)時(shí)，萬科并不著意于項(xiàng)目的銷售信息宣傳，常以形象展示為主，并一般將萬客會(huì)置于顯要位置。公開媒體的宣傳，更多的是建立起萬科品牌的對(duì)外知名度；而對(duì)客戶進(jìn)行的宣傳則直接作用于品牌的美譽(yù)度，這個(gè)工作，主要便是依靠《萬客會(huì)》通訊、各種客戶活動(dòng)以及網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)開展的?！胺康禺a(chǎn)品牌的核心就是客戶品牌”，已經(jīng)是一個(gè)普遍的觀點(diǎn)。帶著這樣的視角去看萬客會(huì)，一個(gè)企業(yè)的心態(tài)逐漸浮現(xiàn)于數(shù)字表象之上?！靶味险咧^之道，形而下者謂之器”。 在這些企業(yè)看來，客戶會(huì)僅僅是一個(gè)營銷工具，衡量其價(jià)值大小，就以多少會(huì)員最終做出購買行為為指標(biāo)，房子賣完了，客戶會(huì)的使命也宣告終止。但一個(gè)較為多見的現(xiàn)象是，客戶會(huì)被倉促地建立，又被倉促地?cái)R置。 于是大家努力從“關(guān)系營銷”、“服務(wù)營銷”或者“體驗(yàn)營銷”中去尋找答案。關(guān)注萬客會(huì)，我們常被這樣的報(bào)道吸引：“萬客會(huì)全國的會(huì)員共有N萬人”；“萬科各項(xiàng)目中，萬客會(huì)會(huì)員重復(fù)購買或推薦購買的比例已占到半數(shù)以上”等等。 如果多少年后，有人來研究萬科在中國房地產(chǎn)史上留下的痕跡，他一定不會(huì)忽略“萬客會(huì)”。謝一威 第10節(jié) 客戶會(huì)與企業(yè)的心態(tài)來路上，我們歷經(jīng)風(fēng)雨，永懷理想和激情，持續(xù)超越自己。在新春來臨之際，撫今追昔，展望未來，我和大家一樣，對(duì)萬科的事業(yè)充滿信心。但我要坦率地說，萬科面前，依然有很多需要學(xué)習(xí)的目標(biāo)和榜樣。一年來，在公司內(nèi)部和各種論壇之中，我曾經(jīng)就企業(yè)核心競爭力、企業(yè)公民意識(shí)及社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化建設(shè)和大型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等問題，與同行、專家和朋友們進(jìn)行了許多探討，其間不乏啟示。 允許不同的聲音兼容并蓄，正是一種文化得以不斷進(jìn)步的保證和創(chuàng)新活力的源頭。尊重人，是誕生創(chuàng)新精神的土壤。 在期望更大成功的時(shí)刻，我們所要做的，是更加用心堅(jiān)守人本主義和對(duì)人的尊重，創(chuàng)造健康豐盛人生。這三個(gè)字中包含著巨大的深意，做好其中每一點(diǎn)要求，都是對(duì)萬科的巨大挑戰(zhàn)。尊重人，還意味著善于聆聽客戶的聲音，關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，“客戶無小事”，追求客戶的最大價(jià)值，“建筑無限生活，從懂你的生活開始”，我們力求從客戶出發(fā)，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極，健康的生活方式。 尊重人，意味著堅(jiān)守高尚的職業(yè)道德，堅(jiān)守陽光照亮的體制，以及對(duì)健康豐盛人生的執(zhí)著追求。 在萬科，我們強(qiáng)調(diào)每一位員工在人格上平等，公司尊重而且必須維護(hù)他們的人格尊嚴(yán)。這支優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)阎h(yuǎn)大的理想，引領(lǐng)萬科不斷進(jìn)步。這是萬科20年來值得驕傲的成績，也是萬科成功前行的關(guān)鍵。二十年來，人本主義和對(duì)人的尊重構(gòu)成了萬科企業(yè)文化的重要特征。 至此，萬科已經(jīng)在15個(gè)城市開發(fā)住宅項(xiàng)目。 回望2003年，房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟(jì)體系中的支柱產(chǎn)業(yè)地位進(jìn)一步確立，行業(yè)前景更加明朗，發(fā)展更加穩(wěn)定和成熟，資金密集型特征進(jìn)一步突顯，行業(yè)集中化程度提高，消費(fèi)者也日趨成熟。 轉(zhuǎn)瞬我們已經(jīng)告別了21世紀(jì)的第三個(gè)年頭。前路上，我們還將繼續(xù)披荊斬棘，以堅(jiān)強(qiáng)的意志和飽滿的精神，建筑美好的無限生活。增強(qiáng)自身競爭能力、推動(dòng)精細(xì)化管理，將是未來萬科經(jīng)營管理中的重中之重。席卷而來的變革浪潮已經(jīng)到來。 在激烈的行業(yè)競爭態(tài)勢前，粗放化經(jīng)營顯然不能適應(yīng)未來的競爭和增長。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國家宏觀調(diào)控政策的進(jìn)一步落實(shí)，房地產(chǎn)市場將在洗牌中走向成熟。 結(jié)果，企業(yè)的正常發(fā)展速度卻無法同融資速度、拿地速度相互匹配，企業(yè)自身也缺乏自我推動(dòng)、自我創(chuàng)新的動(dòng)力和能力。而在經(jīng)營管理的其他方面看，在土地選取、市場定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、房屋施工、產(chǎn)品營銷、客戶服務(wù)和物業(yè)管理的整個(gè)流程，萬科還沒有達(dá)到內(nèi)耗少、流程零缺陷、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、零庫存等精細(xì)化要求，仍舊需要努力提高自身的經(jīng)營管理水平。如萬科某融資項(xiàng)目操作流程中，境外監(jiān)理公司要求萬科提供項(xiàng)目環(huán)境評(píng)審報(bào)告，以證明項(xiàng)目對(duì)周邊環(huán)境沒有不利影響，今后不會(huì)發(fā)生停工或處罰風(fēng)險(xiǎn)。近三年來，%，%，%，同期，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債水平基本保持穩(wěn)定，銷售凈利率穩(wěn)步提高，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在逐年下降，也說明萬科的業(yè)績?cè)鲩L仍建立在消耗更多資源的基礎(chǔ)上，仍是一種粗放的增長模式。而同屬于美國四大房地產(chǎn)公司的Centex，；而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則近于萬科的2倍。要看到，同美國房地產(chǎn)行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)相比，萬科在經(jīng)營效益水平上仍存在相當(dāng)大的差距。為什么萬科目前還處于相對(duì)粗放經(jīng)營的階段？ 對(duì)于萬科而言，精細(xì)化則意味著在經(jīng)營管理中保證經(jīng)營效率前提下的精益求精，對(duì)細(xì)節(jié)的追求完美。 當(dāng)萬科把美國Pulte Homes等優(yōu)秀公司納入自己的學(xué)習(xí)視野之時(shí)，也意味著“精細(xì)化管理”已經(jīng)進(jìn)到我們的視野之中。2004年的萬科，如一個(gè)力求精進(jìn)飛翔的青年。周刊編輯部 第8節(jié) 推動(dòng)精細(xì)化管理，謀求可持續(xù)發(fā)展”2月28日的集團(tuán)務(wù)虛會(huì)上，總經(jīng)理郁亮以雄心勃勃的開場白宣告了萬科中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目的啟動(dòng)。在一般的概念中，與其他管理工具相比，戰(zhàn)略似乎是個(gè)凌空蹈虛的玩意兒。由于慣性，我們往往要沖很長一段時(shí)間最后才能掉頭，“希望通過這次戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠做到收放自如?！盙E的經(jīng)驗(yàn)表明，強(qiáng)大的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，能夠保證戰(zhàn)略體系在一個(gè)財(cái)政年度取得成效?！绊?xiàng)目推進(jìn)期間的密切合作，將有助于我們更好地理解戰(zhàn)略，加快戰(zhàn)略制定后的執(zhí)行?！睂?duì)合作方，劉的評(píng)價(jià)是，“一個(gè)很合口味的伙伴”?！睆腻a恩總裁姜汝祥主持的戰(zhàn)略培訓(xùn)開始，萬科與這家國內(nèi)咨詢業(yè)的新銳持續(xù)了大半年的交流?！斑@個(gè)過程很講緣分，”劉愛明將之形容為一場戀愛，“你覺得她是你的心儀對(duì)象，但是不能急，要慢慢來，不然會(huì)壞事。 借助外腦，成為一個(gè)必然的現(xiàn)實(shí)選擇?！?“坦率講，萬科可以獨(dú)立來做戰(zhàn)略規(guī)劃。 不知從何時(shí)開始，引入咨詢機(jī)構(gòu)，特別是世界級(jí)的智囊團(tuán)出謀劃策成為企業(yè)界的一個(gè)潮流。一個(gè)很合口味的伙伴 “我們有明確的標(biāo)高：一是行業(yè)高度，一是全球化視角。 如果將目光投向大洋彼岸，對(duì)美國房地產(chǎn)市場做全面的觀察與分析的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，作為世界上城市化指標(biāo)最為典型的國家之一，美國房地產(chǎn)業(yè)已有上百年的發(fā)展歷史。 當(dāng)還是小打小鬧的年代，磕磕碰碰甚至頭破血流被視為正常的代價(jià)；但開發(fā)量過百萬、銷售額近70億的規(guī)模，還對(duì)長遠(yuǎn)的發(fā)展說不出個(gè)明確的一二三來，這可不是一件什么好事。”劉愛明打了個(gè)生動(dòng)的比喻，“很難想像，假如8848不是確定的第一高度的話，王石能不能這么快‘跨越巔峰’？” “就像建設(shè)社會(huì)主義，到了70年代末80年代初一定要回答：我們現(xiàn)在處于什么階段。” “比如1993年宏觀經(jīng)濟(jì)一調(diào)整，大家都覺得很難熬，但要熬多長時(shí)間，誰都不清楚。 2月28日，集團(tuán)務(wù)虛會(huì)暨戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)，萬科大大小小的頭腦們?cè)俅尉凼自坪Ｉ角f，勾畫未來5至10年的戰(zhàn)略藍(lán)圖，這次會(huì)議的主題有一個(gè)詩意的名字：“暢想萬科30歲”。 這一次，萬科真正處在了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。 “不可能還是拍著腦袋拼命干，到年底再看看有沒有30％。環(huán)境、資源、機(jī)會(huì)都已具備，如何實(shí)現(xiàn)？ 而我們制訂的純利指標(biāo)只有10％，有部分新項(xiàng)目甚至還達(dá)不到。一個(gè)不可忽略的現(xiàn)實(shí)是，無論是專業(yè)化程度還是管理能力，萬科都得到了業(yè)內(nèi)的普遍認(rèn)可，但萬科的贏利能力往往要低于競爭對(duì)手。” ”劉愛明對(duì)此有相當(dāng)清醒的認(rèn)識(shí)，萬科的開發(fā)進(jìn)度，是按照每年的利潤要求來確定的。但次年華潤收購萬科的舉措，讓企業(yè)的精力更多地投向了股權(quán)置換當(dāng)中，而“一五計(jì)劃”也因缺乏足夠的細(xì)化和描述，最終未能落實(shí)到操作層面上去。從多元化經(jīng)營過渡到以房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)，再到后來實(shí)現(xiàn)向城市大眾住宅專業(yè)開發(fā)商的成功轉(zhuǎn)型，每一次的突圍或突破，清晰地貫穿著戰(zhàn)略思變的主線?！斑@次做中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，其中戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建立，很大程度上是要解決總部與一線公司的定位問題?！?上任一年多以來，劉愛明對(duì)企劃部的組織架構(gòu)和職能定位做了很大調(diào)整，強(qiáng)化了戰(zhàn)略研究的功能?！?“總部的功能如何發(fā)揮，不能用強(qiáng)勢和弱勢來界定。 去年10月，萬科與德國HI銀行洽談合作事宜，對(duì)方提出的條件是，萬科提供具體的年度開發(fā)計(jì)劃和預(yù)算方案，并購買保險(xiǎn)。 因此，“新規(guī)則、新玩法”這一戰(zhàn)略基調(diào)的提出，正是萬科為確保在未來競爭中占得先機(jī)而主動(dòng)思考的結(jié)果。每一次的時(shí)代變革，往往會(huì)產(chǎn)生企業(yè)與新規(guī)則抗衡，結(jié)果一敗涂地的悲劇?！?”總領(lǐng)企劃事務(wù)的萬科集團(tuán)副總劉愛明深有體會(huì)，“經(jīng)營策略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程如何應(yīng)對(duì)，這些都必須基于整體戰(zhàn)略的考慮”。難得的是，這一切，是在市場變化、SARS危機(jī)和政策變動(dòng)帶來的劇烈動(dòng)蕩中實(shí)現(xiàn)的。 這一年，萬科實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目開發(fā)、資金儲(chǔ)備、業(yè)務(wù)專業(yè)化三大領(lǐng)域的深度推進(jìn)。 萬科必須再次審視當(dāng)下，為自己尋找新的戰(zhàn)略定位。 “計(jì)劃你的未來，”彼得德魯克在1956年說。 萬科同樣無法回避。這一時(shí)代變革的推力給每個(gè)中國企業(yè)敲響了警鐘：生存，還是毀滅？ 更多的淘汰仍在繼續(xù)。彭濤 ” 第7節(jié) 戰(zhàn)略萬科 重裝上陣郁亮坦言，經(jīng)歷過去若干年的持續(xù)增長，萬科在經(jīng)營管理上出