【正文】 他們向法院、警察局、地方政府，甚至社區(qū)本身為實際和潛在的被。比如，建立一家專門向強(qiáng)奸受害者提供直接服務(wù)的強(qiáng)奸危機(jī)中心已毫無新意。因為文化是包含在這些方面之中的，所以改變這些東西就能改變文化。付諸實踐首先是找出受歡迎的文化，即對企業(yè)能有立竿見影效果的文化。我們首先要問的是，“我們面臨的是一場什么樣的戰(zhàn)爭？”即找出主要的，特別是那些隱蔽的觀念、信念、價值觀和行為規(guī)則以及由其所造成的那些限制企業(yè)的行為模式。文化變革可分為兩部分。文化變革的目標(biāo)并非人格的巨變，而是一種有利于企業(yè)各主要方面、可延續(xù)下去的行為模式變革。的確，支配著人們行為模式的觀念、信念、價值觀和行為規(guī)則越強(qiáng)，組織越龐大、越復(fù)雜，就越難找到并改變企業(yè)文化。加之，許多需要徹底改變企業(yè)文化的企業(yè)已經(jīng)等不起五到十年時間。許多人說文化雖然可以改變，但需時太長，因為那些深埋于心底的信仰和價值觀太過隱蔽、根深蒂固，不易操縱。改變文化文化是可以改變的。你是否可以自信地說，你現(xiàn)有的企業(yè)文化服務(wù)于你的業(yè)務(wù)了呢？你能否說明一下你的企業(yè)文化是怎樣增加了企業(yè)利潤的呢？現(xiàn)實中真正做到嚴(yán)肅對待文化問題的公司不多。這種共同的行為模式可是一點都“柔軟”不得的。 三十、文化亦即利潤 文化是種像釘子一樣堅硬而“柔軟”東西：實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時代只會被無情地淘汰出局?？冃Э己斯ぷ髯鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。讓考核評價真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金以及福利津貼。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施上有一定的難度。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進(jìn)、提高。1．讓績效考核思想深入員工（這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。但如果我們不能有突破性的科學(xué)完善方法，績效考核的就會失去應(yīng)有的意義。在一些企業(yè)內(nèi)部，績效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在許多突出問題有待我們更進(jìn)一步從認(rèn)識上提高，如：怎樣正確理解考核工作并把握考核主導(dǎo)思想，讓績效考核操作上到位；對科研開發(fā)、工程技術(shù)人員以及市場營銷人員如何進(jìn)行科學(xué)考核；怎樣實現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、有效性以及針對性；怎樣防止考核流于形式或成效不彰等等。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊。當(dāng)然，歸根結(jié)底還是一句話，關(guān)鍵得靠你自己。三是分析企業(yè)的文化背景及價值觀。COS?，其中S為個人薪資值，S為個人可能獲得的市場最高值，?為用人單位的要求與個人自身素質(zhì)水平間的夾角。二是仔細(xì)分析個人的自身素質(zhì)與水平。因為市場的薪資行情及供求關(guān)系決定了個人的價值。不過無論哪一種情況最終受到損害的還是員工，所以薪資是有一個最佳點的?！庇谑抢习迮c員工之間永遠(yuǎn)有著這樣一道很難逾越的“鴻溝”，用一位老板的話來說便是“為來為去為了銅鈿”。 薪酬的最佳點 幾乎每個人都希望自己的錢包能鼓一些，當(dāng)然，尤其對工薪族來講，自然是盼望企業(yè)的老板能多多施恩，多多加薪。與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設(shè)立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，參與到自身福利的設(shè)計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選擇領(lǐng)取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領(lǐng)津貼，搭乘公司安排的交通車輛。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。當(dāng)公司了解到部分員工通過其它手段已經(jīng)解決了住房，有意于消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可以減半償還。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項?！迸嘤谇㈥P(guān)系上海貝爾的福利政策始終設(shè)法去貼切反應(yīng)員工變動的需求。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。但一切需要你去努力爭取，一切取決于你對公司的貢獻(xiàn)?！拔覀?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓?wù)用車。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績貢獻(xiàn)為主，盡力拉大檔次差距。不同部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結(jié)果決定他所得獎金的多少。各種各樣的培訓(xùn)項目，新近還成立的上海貝爾大學(xué)不但提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。他們進(jìn)入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓(xùn)，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓(xùn)；轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進(jìn)行在職培訓(xùn)，包括專業(yè)技能和管理專項培訓(xùn)。從企業(yè)長期發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓(xùn)體系。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有機(jī)會前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受多種培訓(xùn)，也有相當(dāng)人數(shù)的員工能獲機(jī)會在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學(xué)深造。隨著公司的發(fā)展和中國市場體系日益和國際接軌，上海貝爾在企業(yè)福利管理方面日趨成熟。上海貝爾在這方面做了一些卓有成效的探索，自然也體現(xiàn)在公司的福利政策上。當(dāng)然，意識到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難。 上海貝爾：福利比高薪更有效 上海貝爾始終把員工看成公司的寶貴資產(chǎn)、公司未來的生命線，并以擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍而自豪。愛護(hù)人才，關(guān)鍵在于理解他們，尊重他們的事業(yè)心，政治上充分信任，事業(yè)上放手使用，再加上生活上體貼關(guān)心?！叭松F相知，何必金與銀”。誠然，給人才創(chuàng)造良好的生活環(huán)境是必要的。談及愛護(hù)人才，眼下一些單位的著眼處盡限于工資、福利、住房上的優(yōu)厚待遇，而忽視了為人才創(chuàng)造一個發(fā)揮主觀能動性的寬松和諧環(huán)境。廣州某工廠在年前以優(yōu)惠條件招聘了三個學(xué)有所長科研人員，但時隔不久就有兩人相繼而去。總之，企業(yè)工資總額是每位人事經(jīng)理及經(jīng)營管理者值得慎重考慮的問題。仔細(xì)測算一下，可以發(fā)現(xiàn)，這種做法所支付的費用大大低于勞動力成本，更何況勞動力的增加還會引發(fā)管理者增加，進(jìn)而導(dǎo)致工資總額的上揚。如打字、文印等工作，應(yīng)盡可能利用打字文印社，清潔工作可充分利用清潔公司等。而且，在使用上述人員時，可盡量采取計時或計件工資，如鐘點秘書等。其次，盡量聘用離退休人員、兼職人員及外單位離崗（下崗、待崗、內(nèi)退等）職工。同樣，可將上下班交通補貼用提供免費班車或無價值乘車證的方式解決。首先，變直接支付為間接支付。”上海市統(tǒng)計局所發(fā)《一九九八年勞動統(tǒng)計指標(biāo)解釋中關(guān)于工資總額組成及工資總額不包括的項目規(guī)定》一文中，更是幾乎無一遺漏地詳細(xì)羅列了計入工資總額和不計入工資總額的部分。然而，部分單位為降低勞動力成本，在工資總額上弄虛作假，或虛報或少報?！?在企業(yè)實際運作中，由于單位所繳納的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險均應(yīng)以工資總額為基數(shù)，因此，工資總額直接影響著企業(yè)勞動力成本的高低。 二十六、有效防止工資總額上揚 工資總額在企業(yè)薪酬管理中是一個十分重要的概念。此外，盡管有平等價值法則，對簡化細(xì)分這些方案仍需花費巨大代價，企業(yè)也仍面臨對這些方案實行簡化的壓力?？偟脑瓌t是，金錢刺激方案的應(yīng)用有助于有效地激勵員工，但也時時要求進(jìn)行耐心的診斷分析工作。然而，這種做法將帶來管理上的困難，尤其當(dāng)某人收入水平的變化會影響到其它所有人的相關(guān)價值的。在某種情況下，許多企業(yè)修正了以前慷慨大度的報酬水平，而給新雇員以“負(fù)”增長：如降低工資水平等。其中之一是，企業(yè)更多地使用固定格式的報酬支付體系或者說使報酬與職務(wù)結(jié)合，日益增加對高級核心雇員的報酬，現(xiàn)在許多大型跨國公司動輒以億元美金支付CEO的薪酬，給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)。這正是團(tuán)隊激勵應(yīng)該避免產(chǎn)生不利效果的地方。員工會覺得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。如果采用了對整個機(jī)構(gòu)范圍的激勵方案，個人的努力與回報之間的關(guān)系將會非常小，以至于個人的努力同總產(chǎn)出之間不會有很明顯的關(guān)系。如當(dāng)前運用最多的關(guān)于體育方面的團(tuán)隊激勵方案，目前的甲A俱樂部大多采用贏一場獎多少錢來提高球隊的水平和名次等。團(tuán)隊激勵方案絕大多數(shù)關(guān)于金錢刺激方案的論述已經(jīng)被應(yīng)用于團(tuán)隊激勵方案中。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。如1995年由尼克如某大廈停車場承包者對員工所作的定額和金錢懲罰的激勵方案，導(dǎo)致了某些監(jiān)管員亂開罰單的做法。在隨后要對激勵方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調(diào)整。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。最典型的案例莫過于聯(lián)想集團(tuán)在1985年所實施的分紅權(quán)。長期激勵方案采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組；在實踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。金錢刺激的短期效果對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。戴維得里斯在《管理技巧》一書中詳細(xì)論述了企業(yè)系統(tǒng)建立報酬體系的重要性，內(nèi)容涵蓋三個方面的內(nèi)容：金錢刺激的短期效果、股權(quán)等長期激勵措施和團(tuán)隊激勵方案。因此，建立有效合理的報酬體系顯得尤為重要。二十五、如何建立有效合理的報酬體系？ 某證券公司前不久邀請記者參加了一次特別會議，商討建立有效合理的報酬體系問題，其原因是該公司員工跳槽現(xiàn)象日益嚴(yán)重。如果企業(yè)提供的條件低于社會環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)，無疑會造成人員的流失或低生產(chǎn)績效。企業(yè)應(yīng)預(yù)測到管理者可能給自己帶來的收益，并要衡量和評估這一收益對企業(yè)生存與發(fā)展的意義和作用。群體因素我們經(jīng)?？吹胶吐牭揭恍┤耸鹿芾硎〉睦?，很多在某一環(huán)境中成功的管理人才，卻往往在另一個環(huán)境中不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用?？巳R斯勒汽車公司由于有了亞科卡的加入，使企業(yè)重新獲得了競爭的能力，企業(yè)投入從管理生產(chǎn)的高效回報中得到了補償。一般來說可從個體、群體和環(huán)境這三個方面考慮。俗話說：物有所值。再有，由于心理的不滿，導(dǎo)致人們在生產(chǎn)行為上質(zhì)量下降，怠工；甚至產(chǎn)生事故，這都會加大成本。比如，直接的損失是人們對自己角色認(rèn)識不清或不滿意，導(dǎo)致缺勤、曠工和離職等。作為一個經(jīng)營者，應(yīng)該很清楚哪些費用是可以節(jié)約的，而哪些成本是必須付出的。不過，老板們不要忘記一句名言：“錢有時可能是萬惡之源”，也就是說，處理不當(dāng)，加薪或發(fā)獎金很可能“好事變壞事”。對一個月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎金，對他的“刺激”肯定遠(yuǎn)比每月加薪400元來得深刻。無論是加薪也好，一次性發(fā)放獎金也好，都須考慮受眾面的大小，這當(dāng)中有一個平衡點，必須“精算”才行。如果員工對現(xiàn)有薪水已頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠(yuǎn)比獎金有用，有利于增加員工的“向心力”。當(dāng)然，還得考慮獎勵政策的可延續(xù)能力，已制訂的政策應(yīng)避免“虎頭蛇尾”，無法承兌，成為“空頭支票”。這是最基本的也是最重要的因素。主張以加薪形式體現(xiàn)獎勵的老板也有三條理由：一是改“短暫刺激”為“長效刺激”，易使員工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘老板恩”；二是支付的獎勵費用可“分而化之”、“細(xì)水長流”，這對于獎勵面較大的企業(yè)來說，可避免因一下子支付大量費用而影響日常經(jīng)營的窘?jīng)r；三是可防止員工獲得一大筆獎金后即刻跳槽的“人財兩空”現(xiàn)象。 二十三、加薪，還是發(fā)獎金 假如你是一位老板，因一名員工業(yè)績相當(dāng)出色而準(zhǔn)備獎勵他，此時，你是一下子發(fā)給他5000元獎金，還是每月給他增薪400元？對此問題，筆者曾問過10多位老板，贊成前者和后者的人數(shù)大致相等。第三種誤區(qū)是福利比例太高，其主要表現(xiàn)形式是工資福利化，即把工資變成了與勞動數(shù)量、質(zhì)量無關(guān)的福利，培養(yǎng)了大批“懶人”，降低了工作效率。具體有以下幾種：第一種是許多企業(yè)只發(fā)給員工工資而不為員工提供福利，這是目光短淺的表現(xiàn)。一般而言，合理的福利比例應(yīng)占員工全體收入的15％40％為宜。工資是為員工提供生