【正文】 通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. 成立一個基準化計劃團體,用于確定什么應(yīng)當基準化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù) 不要假定能夠辯認出趨勢的轉(zhuǎn)折點. 將每種預(yù)測結(jié)果與無變化預(yù)測結(jié)果進行比較. 定性預(yù)測 利用判斷和個人的知識預(yù)測未來的結(jié)果 ⑶預(yù)測效果 :若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點),預(yù)測結(jié)果可能不精確. ⑷改進預(yù)測效果的方法 第九章　　計劃的工具和技術(shù)評價環(huán)境的技術(shù) ①環(huán)境掃描法 指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想. 內(nèi)容包括：閱讀報紙,雜志,書籍和貿(mào)易期刊 閱讀競爭者的廣告,促銷材料和印刷品 參加貿(mào)易展覽會 征求銷售人員的意見 拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細研究競爭者情報：環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產(chǎn)生什么影響 設(shè)想方案： 對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考. ②預(yù)測方法 對未來結(jié)果的預(yù)言. ⑴預(yù)測類型 收入預(yù)測 對未來收入的預(yù)計 技術(shù)預(yù)測 對技術(shù)變革及新技術(shù)達到經(jīng)濟可行的可能的預(yù)測. ⑵預(yù)測技術(shù) 企業(yè)家 大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者 企業(yè)家 尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。企業(yè)家 ①企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強調(diào)的重點不同。 　　 作為一種戰(zhàn)略武器聽TQM TQM作為競爭方面原因： 　　產(chǎn)業(yè)分析 競爭分量　進入障礙 　　　　　 替代威脅 　　　　 　購買者的討價能力 　　　　 　供應(yīng)商的討價能力 　　　　 　現(xiàn)在競爭者之間的競爭 　 反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險最小化和利潤機會最大化。探索者：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。防御者：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 近年來BCG矩陣不為人所重視原因。 ⑷組合戰(zhàn)略：同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。 ⑵增長性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。 ⑨評價結(jié)果（控制）。 ⑦制定戰(zhàn)略。步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當局人責(zé)任。與眾不同的能力，決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。 職能層戰(zhàn)略：設(shè)計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理過程（步驟） ①確定組織當前的宗旨，目標和戰(zhàn)略。 　　?。?）事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理層次： ①公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。 第八章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理定義： 通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn) 實施行動計劃。 在部門成員的合作下將具體目標落實到最個人頭上。 在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標。共同要素：明確目標 參與決策 規(guī)定期限 反饋債效 特點：MBO通過一種專門設(shè)計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標分解到組織的各個單位，其目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標的層次結(jié)構(gòu)。主題：目標由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。缺點：目標在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。特點：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當什么目標，因為只有他能似觀組織的全貌。主題：目標由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標也許并非其真正的目標，因為管理當局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標比解釋實際的多重目標要簡單得多。 ④真實的目標與宣稱目標 　 ②時示的作用：目標為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標準可用來衡量實際的債效。 ④未來許諾的期限：管理者的計劃應(yīng)當延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。當環(huán)境的不確定很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導(dǎo)必計劃與具體性計劃更可取。 　　 ②計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃 　 　③計劃的明確性分：具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。 對計劃存在著的誤解 （1）不準確的計劃是在浪費管理當局的時間 （2）計劃消除變化 （3）計劃降低靈活性 計劃的類型： 　　 ①以計劃的廣度分：戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。 （2）.高質(zhì)量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的債效。 5．你認為在研究領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性時，應(yīng)著重考慮哪些因素？ 6．什么是激勵？如何進行有效的激勵？ 第Ⅲ篇　　計劃 第七章　計劃的基礎(chǔ)計劃的定義 計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程 (正式計劃、 非正式計劃) 計劃的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設(shè)上標準以利于進行控制。 請問：根據(jù)以上情況，你認為A經(jīng)理對這二個部門應(yīng)如何實施領(lǐng)導(dǎo)？ *** 作業(yè)思考題： 1．你是如何理解領(lǐng)導(dǎo)工作的？ 2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點？管理上有哪些對策？ 3．簡述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。 ?工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠遠不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對這二個科室進行了調(diào)查分析，情況如下： ?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。當A調(diào)任該部經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀律很差，工作效率低。 Kenneth Blanchard） 建立在管理方格理論和不成熟成熟理論基礎(chǔ)上。 豪斯的途徑目標理論（Robert House） 領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實現(xiàn)目標并確保這些目標與組織目標相一致。 同時，將三種因素組合成8種類型：P366，認為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。 3）上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。（三）權(quán)變理論 討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。P359 *** 行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。 其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361 雷定的三維構(gòu)面理論 三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能 結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。 利克特的理論 “以工作為中心”和“以員工為中心” 并假設(shè)了四種管理方法：P358 二維構(gòu)面理論 “關(guān)懷”和“定規(guī)” 俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360 管理方格理論 “關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人” 布萊克和穆頓提出。 三分法 權(quán)威式、民主式、放任式 懷特、李皮特提出。 實際意義：如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員； 如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。 ?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會興趣、強烈的成就欲、對員工的關(guān)心尊重等確實與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。 研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個性特征方面的差異，再考 察某個領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認為是管理人員的詭計，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。 服裝設(shè)計人員對計劃的反應(yīng)好象并沒有引起熱情。 結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。 請問：管理專家為什么會得出這一結(jié)論？案例 布拉德利服裝公司的激勵 艾麗斯?約翰遜（Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。李蘭也不滿意這項工作，當推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。 堅持“按勞分配原則” 增強員工自我激勵 思想政治工作；成就意識教育案例 提拔錯了嗎？ 朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當銷售部經(jīng)理。 ＝ ， ＞或＜ 都會產(chǎn)生不公平 產(chǎn)生不公平感的原因： 獎勵制度本身引起、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正 個人錯誤判斷：公平是一種主觀感受（三）激勵方式 合理設(shè)計、分配工作 考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。 期望值：對實現(xiàn)目標的可能性的主觀估計。 激勵水平(M) = 效價(V) 期望值(E) 效價：對目標價值的主觀評價。 ● 雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認為它適用于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)和權(quán)力階層。 赫茨伯格的雙因素理論 50年代末美國心理學(xué)家( F?Herzberg ) 對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工程師和會計師進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。 ● 一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。 生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn) 我國明朝一位文人： 終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。 ● 低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。 觀點：P331 對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認同感 “自我實現(xiàn)的人”假設(shè) Y理論 馬斯洛提出， 觀點：P332 對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。不過Tina十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制？” 6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎金？” 另外的6只手舉了起來。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。在實施三天周末制一個月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。她宣布，在即將來臨的8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。時至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。 需要 動機 行為 ?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組8次； 對比組24次） 威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到80～90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同案例1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計特長來制造和銷售賀卡。 （3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當（如在大會上通知每人做一大串事情）。 溝通中障礙 （1）主觀障礙：個人的性格、知