沃爾瑪企業(yè)管理現(xiàn)象剖析(參考版)
2025-04-20 23:07本頁面
【正文】 香港最大的零售企業(yè)和記黃埔（Hutchison Whampoa）以135億美元的營業(yè)額列居2004《財(cái)富》世界500的第407位，在營業(yè)收入增幅最快的公司中排名第23位，在營業(yè)收入收益率最高的公司中排名第47位，這是中國流通企業(yè)走向國際列強(qiáng)的開端.14 / 14。中國許多流通企業(yè)在缺乏打造強(qiáng)勢品牌理念和行動的情況下就開始異地?cái)U(kuò)張，結(jié)果是門庭冷落，競爭無力，關(guān)門大吉；或者，在缺乏完善的經(jīng)營管理制度時就開始異地?cái)U(kuò)張，結(jié)果是五花八門，連而不鎖，一盤散沙；或者，分店擴(kuò)張后沒有現(xiàn)代化的信息技術(shù)和控制工具，無法準(zhǔn)確、即時、全面地把握各地分店的銷售、庫存等方面的詳細(xì)情況，結(jié)果是各謀私利，內(nèi)部造假，分店失控。從本文的分析中可以看出，中國流通企業(yè)（以及學(xué)術(shù)界）應(yīng)該充分認(rèn)識到流通企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)不同的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)和技術(shù)性質(zhì)，從而面臨不同的規(guī)模約束：后者規(guī)模約束主要在于成本不經(jīng)濟(jì)，前者規(guī)模約束主要在于本地市場容量。這些都意味著未來流通理論研究的方向。沃爾瑪?shù)目焖僭鲩L從事實(shí)上挑戰(zhàn)了現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模理論：分店擴(kuò)張與垂直一體化是兩個不同的研究方向，針對著兩個不同的企業(yè)理論命題。在楊小凱的著述中，我受益匪淺，本文正是將其分工理論去嚙合流通現(xiàn)象的一種嘗試，闡明事實(shí)資料與理論命題之間的邏輯聯(lián)系：分工（專業(yè)化利益）與交換（交易成本）之間的兩難沖突主導(dǎo)了經(jīng)濟(jì)演進(jìn)歷程，因此隨著分工經(jīng)濟(jì)的演進(jìn)，作為交易部門的流通產(chǎn)業(yè)必然趨于擴(kuò)張?！碧岣邚V大消費(fèi)者利益可能是沃爾瑪最根本的正面效應(yīng)，任何時候我們都沒有理由把單個企業(yè)或特定行業(yè)的利益置于億萬消費(fèi)者的利益之上。并且，沃爾瑪真正把顧客當(dāng)作上帝的服務(wù)理念和“天天低價(jià)”政策隨著它的地域擴(kuò)張而得到快速傳播和擴(kuò)散，被同行業(yè)競爭者效仿和追隨，最終導(dǎo)致整個零售業(yè)的“低價(jià)超值”。 最后，從福利經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”政策和“顧客滿意”的服務(wù)宗旨充分代表了廣大消費(fèi)者的利益，迎合了消費(fèi)者主權(quán)的時代潮流，有利于提高整個社會的福利水平?！痹僬撸┴浬掏ㄟ^沃爾瑪?shù)男l(wèi)星信息系統(tǒng)可以即時、準(zhǔn)確、全面地了解本公司的產(chǎn)品在各家沃爾瑪商店的銷售和庫存情況，制定更富有針對性的生產(chǎn)計(jì)劃，從而降低成本、提高效率，這是它們低價(jià)供貨的一個交換條件（E. Tibi和A. du Brusle, 1998）。沃爾瑪強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和談判能力、“天天低價(jià)”的銷售政策以及“為消費(fèi)者向生產(chǎn)者要錢”的采購標(biāo)準(zhǔn)，給生產(chǎn)者（供貨商）形成了巨大的成本壓力，有利于制造商改善經(jīng)營、降低成本、提高效率。 再次，沃爾瑪憑借其供應(yīng)鏈主導(dǎo)地位，把競爭從流通領(lǐng)域有效地傳到生產(chǎn)領(lǐng)域，推動整個經(jīng)濟(jì)中的生產(chǎn)效率提高和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。更重要的是，沃爾瑪?shù)母偁幨勾龠M(jìn)了當(dāng)?shù)厣虡I(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整，讓零售市場上的優(yōu)勝劣汰機(jī)制發(fā)揮更大的作用，經(jīng)不起沖擊而倒閉的零售商本來就該被市場淘汰出局，沃爾瑪?shù)牡絹碇徊贿^是主持“經(jīng)濟(jì)公正”，糾正扭曲的資源配置格局，提高整個行業(yè)的平均效率。在這種意義上，我們很難區(qū)分是零售時代造就了沃爾瑪還是沃爾瑪推動了零售時代趨勢，其實(shí)，流通革命、流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、流通效率提高與沃爾瑪快速增長是共生的。許多現(xiàn)代化的交易技術(shù)、流通模式和營銷理念都來自沃爾瑪?shù)膭?chuàng)造，沃爾瑪在配送中心、條形碼、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等方面都是同行中的領(lǐng)先者，這些新型技術(shù)的采用和推廣顯然有助于整個流通產(chǎn)業(yè)的效率提高。我們應(yīng)該用長遠(yuǎn)、全局的眼光來看待沃爾瑪效應(yīng)，從而得出一個更客觀的結(jié)論。在中國，幾年前就有學(xué)者把沃爾瑪?shù)葒H流通巨頭的進(jìn)入比作是“狼來了”，顯然也是從本地商業(yè)利益出發(fā)，著眼于沃爾瑪對中國商業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)。比如，美國密蘇里（Missouri）大學(xué)的L. Franz和E. Robb（1989）利用當(dāng)?shù)財(cái)?shù)據(jù)分析了沃爾瑪效應(yīng)，得出結(jié)論：沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入及其零售商圈的擴(kuò)展對當(dāng)?shù)卦S多商業(yè)產(chǎn)生了明顯的負(fù)面影響，許多城鎮(zhèn)里的零售店在沃爾瑪進(jìn)入之后都被迫關(guān)了門。直接的經(jīng)濟(jì)利益使當(dāng)前的大型國際零售商大都效仿沃爾瑪?shù)淖龇ǎ扇苇h(huán)節(jié)直接交易制度，不僅對當(dāng)?shù)氐耐瑯I(yè)零售商形成了巨大挑戰(zhàn)，也沖擊了當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)批發(fā)商。在沃爾瑪1980年代末推行單環(huán)節(jié)交易制度時就曾遭到傳統(tǒng)經(jīng)銷商的強(qiáng)烈抵制，后者組成了由24個團(tuán)體結(jié)成的對抗沃爾瑪?shù)慕M織——CASE（the Coalition Of American to Save the Economy），該組織一邊向社會宣傳流通中介的重要性，一邊進(jìn)行院外活動，1992年9月，該組織的成員甚至為此訪問了135名參眾議員。 另外，沃爾瑪?shù)膰H并購也咄咄逼人：1994年在加拿大收購了122家Woolco商店；1999年在英國收購了英國第三大零售商ASDA集團(tuán)； 現(xiàn)在又準(zhǔn)備收購日本第三大零售商、2004《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名第294位的大榮集團(tuán)（Daiei）和家樂福的日本分店。在墨西哥，政府當(dāng)局于2004年9月中止了沃爾瑪在古城Teotihuacan的金字塔附近的分店工程，原因是它會“毀壞當(dāng)?shù)匮永m(xù)了幾百年的生活方式，有傷墨西哥文化的根本。在地域擴(kuò)張的過程中，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”政策使當(dāng)?shù)氐男∩虡I(yè)破產(chǎn)、大商業(yè)被迫降價(jià)，導(dǎo)致許多中小商業(yè)聯(lián)合起來抵制沃爾瑪，他們成立抵制委員會、印發(fā)傳單、動用媒體、誹謗甚至以“不正當(dāng)競爭”向法院提起訴訟，最后連美國國會都迫于輿論而成立專家組調(diào)查沃爾瑪和其他一些大零售商對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的影響。沃爾瑪?shù)某晒确从沉耸澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變出零售時代的歷史必然性，也反映了一個優(yōu)秀零售企業(yè)超常成長的特殊的企業(yè)理論內(nèi)涵。現(xiàn)代化的信息控制技術(shù)是沃爾瑪對分店實(shí)行“選擇性干預(yù)”、保持?jǐn)U張效率的有力工具。沃爾瑪利用它的衛(wèi)星數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以在1小時之內(nèi)對全球近5000家分店中每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。沃爾瑪?shù)娜蚍值陻U(kuò)張與它的信息技術(shù)投入是分不開的。沃爾瑪在技術(shù)開發(fā)和利用上一直領(lǐng)先于同行競爭者，1970年建立了第一家配送中心；1974年開始在其分銷中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫存控制；1983年在所有連鎖商店都采用條形碼掃描系統(tǒng)；1984年花4億美元委托休斯公司發(fā)射了私人商用衛(wèi)星，后來又投入7億多美元，最終建成了全球性的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)；2004年與麻省理工學(xué)院聯(lián)合開發(fā)了RFID技術(shù)（一種裝有無線頻率發(fā)射器的芯片，可自動提供產(chǎn)品的詳細(xì)信息而
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