【正文】 ries, 1987–95.” Monthly Labor Review, July 1997, 120(7), pp. 3539。 因此，組織成本和大規(guī)模不經(jīng)濟對生產(chǎn)企業(yè)的約束比對流通企業(yè)的約束更強，對流通企業(yè)規(guī)模而言，其約束更多地來自需求方面，即本地市場規(guī)模和條件，如人口、地域、購買力、政府政策等。統(tǒng)一經(jīng)營模式或經(jīng)營管理制度是沃爾瑪進行分店“復(fù)制”的基本內(nèi)容。難怪有觀察家說沃爾瑪比美國航天航空管理局（NASA）在信息技術(shù)上的投資還要多（E. Colla和M. Dupuis, 2002）。但沃爾瑪最終獲得了勝利，也由此獲得了巨大利益，單環(huán)節(jié)交易制度使沃爾瑪可以把采購價降低2％～6％，大約相當(dāng)于代理商傭金數(shù)額。生產(chǎn)競爭和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的最終動力在于消費者需要和消費者選擇，但如果沒有零售商的有效傳遞，幾乎所有的終端消費信息都無法在生產(chǎn)領(lǐng)域得到充分反映。 2004年12月11日中國全面開放零售業(yè)，研究沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗是中國流通企業(yè)學(xué)習(xí)和應(yīng)對沃爾瑪?shù)氖滓疤?。在流通擴張的產(chǎn)業(yè)條件下，沃爾瑪在品牌、統(tǒng)一經(jīng)營模式和現(xiàn)代信息技術(shù)等方面持續(xù)打造核心競爭力，對分店進行“復(fù)制/粘貼”和“選擇性干預(yù)”，實現(xiàn)規(guī)模擴大。 其次，沃爾瑪先進的管理模式、物流技術(shù)和服務(wù)理念等一直是全球零售企業(yè)效仿的范本，不論是出于效率目標(biāo)而主動地學(xué)習(xí)，還是出于競爭壓力而被動地接受，沃爾瑪成功的經(jīng)驗都給當(dāng)?shù)厣虡I(yè)企業(yè)改善經(jīng)營創(chuàng)造了一個良好的機會。”其實，沃爾瑪分店工程在墨西哥受阻的根本原因并不在于它傷害了墨西哥文化，而在于它巨大的競爭挑戰(zhàn)，這只來自美國本頓維爾（Bentonville）的“怪獸”可能會“殺死當(dāng)?shù)匦∩痰辏╢amilyowned enterprises）”。盡管H. Simon（1957）的“有限理性”概念已經(jīng)被經(jīng)濟學(xué)家們普遍接受，但理性與有限理性只是一個程度問題。沃爾瑪深刻地理解并非常注重品牌建設(shè)，始終把顧客利益放在第一位，山姆?沃爾頓對員工的兩條教訓(xùn)“①顧客永遠(yuǎn)是對的；②如果顧客錯了，請參看第一條”，以及沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”政策，已經(jīng)譽滿全球。P. Milgrom和J. Roberts（1990）正式分析了企業(yè)內(nèi)部上下級之間在信息要求與傳遞方面如何造成科層高成本——中央權(quán)力的成本，包括掌權(quán)者出于自利動機而濫用權(quán)力的成本，以及組織中其他人出于自利而勸說掌權(quán)者過度地或錯誤地使用權(quán)力而造成的影響成本，并認(rèn)為這一中央權(quán)力的成本最終限制了企業(yè)規(guī)模，從而支持了Williamson的“復(fù)制/選擇性干預(yù)不可能定理”。以美國為例，在1977～1995年的近20年間，美國各類普通商品店（miscellaneous general merchandise stores）％，％％，％，％（M. Dumas, 1997），詳見表1。這種觀點反映了馬克思（1867[中文版1975]）“流通制約生產(chǎn)”的深刻洞見，在D. North等人的經(jīng)驗研究中已得到證實。 一、流通擴張、零售時代與沃爾瑪增長 分工（專業(yè)化利益）與交換（交易成本）之間的兩難沖突以及相關(guān)組織制度的演進構(gòu)成了整個社會經(jīng)濟發(fā)展的主線：交易成本越低，分工就發(fā)展得越快，專業(yè)化利益也就越大；但分工越發(fā)展，交易成本就越高，從而分工受到限制（楊小凱, 1991, 1998。 L. Nakamura, 1998）。 表3 沃爾瑪營業(yè)額的歷史變化 （億美元） 年份 1962 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 營業(yè)額 673 825 948 1061 1193 1392 1668 1933 2198 2465 2630 二、企業(yè)規(guī)模理論與沃爾瑪分店擴張的核心競爭力基礎(chǔ) 對于企業(yè)規(guī)模擴大來說，產(chǎn)業(yè)擴張并不是一個充分條件，流通產(chǎn)業(yè)擴張并不必然導(dǎo)致流通企業(yè)（沃爾瑪）規(guī)模增大，因為多個小企業(yè)可以實現(xiàn)一個大企業(yè)的同樣作用，并且對于大企業(yè)來說，其規(guī)模效率還會受到成本和需求的約束。一旦某一標(biāo)記在市場上建立了良好聲譽，它便能有效地促進后續(xù)交易、擴大交易范圍，這里暗含著一種巨大的規(guī)模經(jīng)濟，使交換經(jīng)濟中的個人（或組織）有激勵在標(biāo)記上連續(xù)“投資”，從而導(dǎo)致了一個根本性轉(zhuǎn)換：原來僅用于明晰產(chǎn)權(quán)的標(biāo)記轉(zhuǎn)換成作為無形資產(chǎn)的品牌。事實上，全球各地的沃爾瑪分店在經(jīng)營理念、經(jīng)營口號、管理制度甚至店堂設(shè)計、員工服飾、禮貌用語等許多方面都是統(tǒng)一的，沃爾瑪?shù)姆值陻U張更像是一個“復(fù)制/粘貼”的過程。在地域擴張的過程中，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”政策使當(dāng)?shù)氐男∩虡I(yè)破產(chǎn)、大商業(yè)被迫降價，導(dǎo)致許多中小商業(yè)聯(lián)合起來抵制沃爾瑪，他們成立抵制委員會、印發(fā)傳單、動用媒體、誹謗甚至以“不正當(dāng)競爭”向法院提起訴訟，最后連美國國會都迫于輿論而成立專家組調(diào)查沃爾瑪和其他一些大零售商對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的影響。許多現(xiàn)代化的交易技術(shù)、流通模式和營銷理念都來自沃爾瑪?shù)膭?chuàng)造，沃爾瑪在配送中心、條形碼、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等方面都是同行中的領(lǐng)先者，這些新型技術(shù)的采用和推廣顯然有助于整個流通產(chǎn)業(yè)的效率提高?！碧岣邚V大消費者利益可能是沃爾瑪最根本的正面效應(yīng)，任何時候我們都沒有理由把單個企業(yè)或特定行業(yè)的利益置于億萬消費者的利益之上。中國許多流通企業(yè)在缺乏打造強勢品牌理念和行動的情況下就開始異地擴張，結(jié)果是門庭冷落，競爭無力，關(guān)門大吉；或者，在缺乏完善的經(jīng)營管理制度時就開始異地擴張，結(jié)果是五花八門，連而不鎖，一盤散沙；或者，分店擴張后沒有現(xiàn)代化的信息技術(shù)和控制工具，無法準(zhǔn)確、即時、全面地把握各地分店的銷售、庫存等方面的詳細(xì)情況，結(jié)果是各謀私利，內(nèi)部造假，分店失控?！痹僬撸┴浬掏ㄟ^沃爾瑪?shù)男l(wèi)星信息系統(tǒng)可以即時、準(zhǔn)確、全面地了解本公司的產(chǎn)品在各家沃爾瑪商店的銷售和庫存情況，制定更富有針對性的生產(chǎn)計劃，從而降低成本、提高效率，這是它們低價供貨的一個交換條件（E. Tibi和A. du Brusle, 1998）。比如，美國密蘇里（Missouri）大學(xué)的L. Franz和E. Robb（1989）利用當(dāng)?shù)財?shù)據(jù)分析了沃爾瑪效應(yīng)，得出結(jié)論：沃爾瑪?shù)倪M入