【正文】 　　通過上述數(shù)據(jù)可實施的管理： 　?。?）跟進重點品項——新品銷量 　　品項3（新品）正在通路鋪貨啟動之際，促銷力度較大，但本月整個公司新品的出貨比例不樂觀（%，未達成公司目標），要及時跟進新品的銷量、促成各區(qū)在新品的推廣上加大力度； 　?。?）跟進弱勢區(qū)域 　　如：區(qū)域B新品推廣業(yè)績顯著，有什么經(jīng)驗？（總結(jié)經(jīng)驗并推廣）；區(qū)域C新品業(yè)績達成最差有什么問題（發(fā)現(xiàn)并解決問題）；　 　　（3）了解新品推廣各區(qū)間的達成進度差異，發(fā)現(xiàn)新品的旺銷區(qū)與滯銷區(qū)，詢問經(jīng)銷商、批發(fā)商庫存情況，為跨區(qū)調(diào)貨做準備。 　　表一　當日銷售日報 　　例： 　　作用：使經(jīng)理及時掌握每天各區(qū)域及整個大區(qū)的當日分品項/合計銷售狀況。 　　通過對以上關(guān)鍵數(shù)據(jù)展示。尤其在新品推廣階段這種模糊粗陋的數(shù)據(jù)統(tǒng)計更容易掩蓋問題，使管理者無法及時掌握新品銷售的細致變化，錯過調(diào)整計劃，實施管理的時機。長此以往，整個公司的產(chǎn)品線失衡，銷量集中在一兩個老品項上，隨著該產(chǎn)品衰退期的到來（產(chǎn)品形象老化、價格透底、通路利潤低、通路合作意愿減弱、同時再受到新竟品的沖擊），公司的整體銷售就會出現(xiàn)危機； 　　大家都把眼睛盯在總銷量達成率上，都愿意去促銷成熟品項迅速起銷量。 　　具體使用方法如下： 　　銷售日報——實時監(jiān)控各地新品每日/當月累計銷售進度； 　　帳款日報表——防止新品鋪貨造成帳款泛濫； 　　月度銷售分析——在月會報告業(yè)績回顧時對新品銷量單獨討論，總結(jié)經(jīng)驗、暴露問題，增加業(yè)務(wù)人員對新品銷售的關(guān)注度。 　　有如上所述銷售業(yè)績分析作輔助，企業(yè)領(lǐng)導可以對新品上市在各區(qū)各渠道的上市成果實時監(jiān)控，掌握目前新品銷量主要來自于哪個優(yōu)勢區(qū)域和優(yōu)勢渠道，分析其中原因，推廣成功經(jīng)驗。建立預警系統(tǒng)，及時跟進弱勢區(qū)域和弱勢渠道，探詢原因，解決問題。 　　 　　因為其一：業(yè)績數(shù)據(jù)分析是企業(yè)高層領(lǐng)導的眼睛——通過業(yè)績分析領(lǐng)導才能坐鎮(zhèn)總部掌握各地動態(tài)，快速反應，數(shù)據(jù)分析是各地業(yè)務(wù)人員的鏡子和緊箍咒——及時把業(yè)績分析傳遞至各地一線人員手中，可幫助業(yè)務(wù)人員認識到自己工作中的疏漏與不足；其二：建立相對完善的業(yè)績分析系統(tǒng)并不難，不需要巨大的資金和精細管理能力——只需要倉庫統(tǒng)計好數(shù)字、內(nèi)勤制做表格、領(lǐng)導學會怎么分析這些表格。第三節(jié)　建立完善的業(yè)績分析系統(tǒng)全程掌控新品上市動態(tài)　　內(nèi)資企業(yè)的銷量業(yè)績分析往往只停留在總銷量達成的層面，就使很多市場隱患不能及時暴露（如：沖貨/部分區(qū)域/品項銷量下滑）而當這些問題一旦顯示到總銷量的變化上往往惡果已很難挽回。《新品上市完全手冊》第六章：新品上市執(zhí)行＆監(jiān)控（中）臨門一腳：按計劃行動，實現(xiàn)目標。而且每一個產(chǎn)品都有他的行銷周期（如方便面是六個月），一兩個月銷售不力不能說明該產(chǎn)品不適合市場；只要新品上市論證的工作充分，企業(yè)應該對自己的決策有信心，排除一切干擾，持續(xù)努力—— 　??； 　　、層層有錢賺； 　　，消費者促銷如期正常舉行?？祹煾稻G茶在99年剛上市的時候，飲料市場還是純凈水和碳酸飲料的天下，康師傅綠茶鋪貨難度很大，銷售情況并不佳；甚至業(yè)界都在普遍懷疑：“茶道”作為中國傳統(tǒng)的飲食文化，是要用開水泡著喝的，是否能夠被裝在塑料瓶里涼著喝？但是，僅僅一年過后的2000年，康師傅綠茶不僅迅速成長為中國茶飲料的第一品牌，而且?guī)恿苏麄€“即飲茶飲料”的消費，造就了一個百億元計的仍在迅速發(fā)展的市場。 　　問題七：虎頭蛇尾，見難就退： 　　在“品牌泛濫”的今天，期望精心策劃的產(chǎn)品“自己會走路”將越來越難。一旦被短期出貨量蒙蔽，對終端鋪貨及回轉(zhuǎn)跟進不力。尤其是對規(guī)模較大的企業(yè)，本身就有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。（各地市場情況不一樣，企劃不可能明確規(guī)定，什么時間確定把哪個品項定為優(yōu)勢品項要整箱鋪，哪一個品項還需培養(yǎng)，要拆箱、綜合箱鋪貨。這樣做的好處是：降低零店進新品的門檻，降低鋪貨難度，促進各新品鋪貨率全面增長；迅速發(fā)現(xiàn)選擇優(yōu)勢品項盡快扶持。同時推出價位、渠道雷同的產(chǎn)品是自己跟自己過不去； 　　如果因企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系必須推出兩個以上的定位相近的新品，則最重要的是迅速發(fā)現(xiàn)潛力最大的品項。 　　企業(yè)同時推出幾個新品，首先在面對消費者時你的促銷資源會分散，甚至互相抵消，重點不突出，消費者無所適從（這和新品被搭車促銷是一個道理）；在面對通路時，要同時讓老板拿出資金進幾個新品，銷售商會更疑慮，進貨意愿降低；在業(yè)務(wù)員執(zhí)行鋪貨、陳列、促銷、超市進店過程中工作量會擴大幾倍，注意力分散無法兼顧，最終可能一個產(chǎn)品也做不活！ 　　解決方案： 　　最好一次推出一個新品（同一品項的不同口味只算一個新品）集中優(yōu)勢兵力重點明確。 問題五：同時進行兩個以上新品的推廣。 　　d、執(zhí)行期企劃人員應會同工讀生、銷售部各區(qū)主管共同巡檢促銷點，對違規(guī)人員予以糾正，落實獎罰措施（注：企劃人員在執(zhí)行這一動作時最好約銷售部當區(qū)的經(jīng)理共同執(zhí)行，抱著現(xiàn)場解決問題的態(tài)度與銷售主管們溝通。 　　解決方案： 　　a、促銷要求盡量標準化。如：沙塵暴席卷北方城市，造成戶外促銷無法舉行； 　　促銷費用搭車。而即使在有限的促銷點陳列也很不規(guī)范、海報張貼不明顯、促銷政策也沒有運用陳列、海報上刊、DM、擴音器等方式及時宣傳，導致促銷效果下降； 　　促銷政策偏差。 　　促銷計劃不專業(yè)。因此，在新產(chǎn)品上市前就應該做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，給舊品適當?shù)拇黉N力度，使其快速銷售。 　　解決方案： 　?。浩湟?、按什么價格回收難有公論，會引起客訴和公司財務(wù)控制的障礙，給業(yè)務(wù)員及經(jīng)銷商侵占公款造成機會。 　　在絕大多數(shù)的“升級產(chǎn)品”上市時都會遇到這樣的問題。這樣做可在缺貨狀態(tài)下繼續(xù)保持同消費者的接觸，將不利影響降到最低。 　　c、確實無法解決貨源問題，則應采取“強化接觸”的政策。堅決避免盲目的全面鋪市，結(jié)果各地市場斷貨的斷貨、即期的即期之現(xiàn)象產(chǎn)生。 　　解決方案： 　　a、上市前，企劃部、銷售部、生產(chǎn)部要相互溝通，根據(jù)本公司對該產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、銷量預估、設(shè)定首批上市區(qū)域。 　　統(tǒng)一綠茶在國內(nèi)率先推出占領(lǐng)市場先機之后，就是因為斷貨的原因被康師傅綠茶乘虛而入，反客為主。而等到你斷貨一段時間然后又卷土重來時—— 　　a、消費者和你已經(jīng)不再是初次見面，不能激起消費者的“嘗新愿望“。 　　問題二：產(chǎn)品在鋪貨期就出現(xiàn)持續(xù)性缺貨（可能由于產(chǎn)能和原物料的問題） 　　上市前期斷貨是新品行銷的“癌癥”，新產(chǎn)品剛剛進入市場，大量的廣告、鋪貨和促銷會吸引消費者的注意力嘗試新產(chǎn)品。結(jié)果追蹤到最后，倒是企劃部協(xié)調(diào)不及時造成——自己丟面子事小，人為造成溝通層級過多，企業(yè)反應遲緩，貽誤戰(zhàn)機事大！。 　　c、一旦發(fā)現(xiàn)銷售部鋪貨不力，企劃首先要直接將結(jié)果告知銷售部領(lǐng)導并與之溝通探求問題障礙何在并尋求解決方法。 　　b、上市計劃制定過程中有關(guān)鋪貨進度要求的內(nèi)容要及時和銷售部溝通以確保切實可行。這需要同時涉及生產(chǎn)、企劃、銷售、儲運、采購各部門的資源調(diào)動。 　　解決方案： 　　a、產(chǎn)品經(jīng)理人在新品上市的過程中決不僅僅是一個策劃者，更重要的是協(xié)調(diào)功能。然而，在絕大多數(shù)情況下，風險是很大的；特別是快速消費品，同質(zhì)化水平高，購買參與度低，想要他們“持幣待購”簡直是不可能。但是由于產(chǎn)品鋪貨率極低，使得消費者無從購買。這樣的操作方式很容易造成通路積壓，而且新品一上市就“滯銷”的局面會更加打擊經(jīng)銷商的重復進貨意愿，給以后的產(chǎn)品推動帶來更大的障礙。有兩種狀況經(jīng)常出現(xiàn)： 　　a．銷售部的天職是“推”——把產(chǎn)品推到售點的貨架上，并占據(jù)最大排面。 　　例：可口可樂公司新品上市自我評估問卷： 　　新產(chǎn)品“天與地”茶上市目標準則實行進展自我評估問卷 　　前言：問卷使用指引： 　　1. 如果所有答案都是“有”或“對”→好成績！成功！ 　　2. 如你所有答案很多是“沒有”或“未做到”→有問題！不成功！ 　　3. 如你需要幫助→請與你的上司聯(lián)系！ 　　正文：自我評估問題 　　一、正確渠道分銷與鋪貨 　 　　二、 價格 　 　　三、賣場布置 　 　　四、模范店計劃 　 　　五、試飲 　 　　六、促銷活動 　 　　七、可口可樂冰柜陳列 　 　　八、餐飲渠道生動化 　第二節(jié)　新產(chǎn)品上市推動中可能出現(xiàn)的問題　　在新品上市的具體執(zhí)行過程中，常會出現(xiàn)以下幾個問題： 　　問題一：推力、拉力沒有有效結(jié)合。反之你銷量月月超標，但過程做的不好，只能說明要么是公司給你新品任務(wù)量訂的太低，要么你的銷量是假銷量（沖貨、壓庫存）。讓大家明白——新品任務(wù)量能否達成不重要，重要的是你過程（鋪貨、陳列等）有沒有做好。 　　日常工作中塑造“營銷是有因有果的行為”；“過程做的好，結(jié)果自然好”的管理文化。 　三、增強銷售人員對新品上市具體操作的方向感。 　　端正會議風氣； 　　管理者話術(shù)示例：“諸位作為銷售人員，要記住一條原則——“多提建議，少提意見！”什么叫提建議？比如你告訴我說你的區(qū)域新品銷售遇到的阻力，同時就要講出你自己的看法來，你認為通過什么促銷提案可以化解這個阻力！這種發(fā)言說明你是在用心做事。對不能如期完成新品推廣任務(wù)的區(qū)域要求做出“差異說明”，并進行獎罰激勵； 　　舉辦銷售競賽（如：新品銷售冠軍）對優(yōu)勝者予以公開表彰和獎勵（如：頒發(fā)銷售精英證書、安排“銷售精英”境外旅游并發(fā)給專項獎金）； 　　人員獎金考核制度，要把新品銷量達成從總銷量達成中提出來單獨考核； 　　高層領(lǐng)導對新品推廣不力的區(qū)域親自檢核，指出工作漏洞，現(xiàn)場獎罰，并通報全廠； 　　二、扼制“新品不好銷”的負面言論，樹立新品必勝的信心 　　首先，在新品上市行銷過程中，企劃部要注意定期與一線人員溝通，了解他們遇到的阻力、消費者對產(chǎn)品抱怨，為產(chǎn)品、價格及促銷方案的進一步改良提供思路。 　　方向感不明確： 　　在對新品上市的跟進過程中如果只注意對銷量數(shù)字要求，常常會造成銷售人員面對新品銷售的茫然，不知從何處下手。而大多數(shù)言語偏激、發(fā)牢騷的人只是“隨口說兩句”或是給自己新品業(yè)績不好找借口推托。這種負面情緒一旦蔓延開來，會直接影響整個銷售隊伍的士氣，給后續(xù)上市行為的貫徹帶來極大危害。也許你就會從中聽到“這個新品不行，死定了”的聲音。一旦銷售人員對此掉以輕心，新品上市必敗無疑——大多數(shù)業(yè)代不會主動去費心費力的推新品，大家都會把注意力集中在給成熟品項做促銷，迅速起銷量上，這樣做要輕松的多，效果（銷量提升）也明顯的多。 　　關(guān)注度不足： 　　企業(yè)對銷售人員有關(guān)“新品推廣的重要性”宣導不夠，——上市前沒舉行聲勢浩大的新品說明（動員）大會，上市后沒有在銷量任務(wù)制定、日常銷售報表、銷售例會、人員獎金考核等問題上體現(xiàn)對新品推廣的格關(guān)重視。 第一節(jié)　提高銷售隊伍士氣、齊心協(xié)力推廣新品　　新品上市執(zhí)行由銷售部人員完成，在新品上市執(zhí)行過程中銷售人員對新品推廣的關(guān)注程度、對新品必勝的信心、以及在對如何推廣新品的方向感，是上市執(zhí)行成功的前提。 　　現(xiàn)在“萬事具備，只欠東風”，到了落實上市計劃“臨門一腳”實現(xiàn)銷售目標的最后關(guān)頭了。首先，讓我們來回顧一下前五章的歷程。 《新品上市完全手冊》第六章：新品上市執(zhí)行＆監(jiān)控（上）臨門一腳：按計劃行動，實現(xiàn)目標。 　　 　　必須分不同市場作出鋪貨渠道要求、建議價格規(guī)定　 　　零店鋪貨贈品報銷要求有每一個店主地址、電話、進貨、贈品登記和店主簽字。 　　如：超市買贈促銷由各分公司商超業(yè)代直接領(lǐng)導促銷人員執(zhí)行、各分公司經(jīng)理為第一責任人、商超業(yè)代為第二責任人。 　　如：西北五省地級以上城市50個具體超市的名稱；某地二環(huán)以內(nèi)的所有零售店。如：5月5日至5月15日 　　b)促銷地點：精確到最小區(qū)域。為防止執(zhí)行與設(shè)計相違背，造成為各部門互相扯皮、責任不清，企劃部的促銷活動一定要盡可能落實到細節(jié)、真正對銷售部形成“傻瓜式”動作指引的效果。沒有深厚的市場一線經(jīng)驗，只掌握幾套文案書寫格式的純企劃人員很難做出有用的東西。換句話講企劃人員決不是文案工作者，他應該比銷售人員更懂銷售，對各種促銷活動的一線操作管控過程有切身體會，寫出的方案才更嚴密、更實用。不至于出現(xiàn)企劃部、銷售部直接把官司打到總經(jīng)理處；而總經(jīng)理要管理整個公司運作，精力不夠，同時對銷售、企劃知識又不夠?qū)I(yè)，“斷不清官司”的現(xiàn)象。 　　不管哪種方式，企劃部、銷售部一定要有一個人說了算（即：或者企劃部經(jīng)理領(lǐng)導銷售部經(jīng)理，或者銷售部經(jīng)理領(lǐng)導企劃部經(jīng)理，或者有一個營銷副總同時領(lǐng)導兩個部門）而這位營銷部的領(lǐng)導要具備全面的企劃、銷售知識，并且同時對銷量、費用負責。缺點是銷售部制定通路促銷政策往往傾向于銷量的即時提升，造成促銷的片面和費用增加；另一種方法是：企劃部在上市計劃中對每項促銷活動的執(zhí)行細節(jié)全部詳細列明，對銷售部人員各環(huán)節(jié)工作形成具體的行動指引，同時在執(zhí)行過程中對各促銷活動每一步驟的執(zhí)行進行實地調(diào)查和數(shù)字追蹤，及時糾偏。 第三節(jié)　 增加新品上市計劃的可執(zhí)行性　　上市計劃使最終是由銷售部的人員來執(zhí)行、新品上市過程最常見的是銷售部和企劃部之間相互指責，銷售部說企劃部的方案不合實際，企劃部卻說銷售部工作不力，如何避免這種內(nèi)耗現(xiàn)象出現(xiàn)？ 　　不少企業(yè)將上市計劃中“通路促銷”的策劃工作交給銷售部，企劃部只負責消費者促銷。上市說明的質(zhì)量直接影響新品上市計劃的執(zhí)行效果。 　　上表中步驟7：“A類超市新品進店前期準備”，要督促銷售部在正式的產(chǎn)品上市之前就著手進行，商超一般有30—45天的新品進店采購周期，產(chǎn)品正式上市前，提前就新品進店與商超接洽，可避免上市后新品遲遲不能擺上超市貨架。新產(chǎn)品上市前各項準備工作很多都是有遞進關(guān)聯(lián)的次序。 第二節(jié)　 新產(chǎn)品上市細節(jié)工作安排　　新品上市計劃定稿提交上級審批后，接下來就是確認執(zhí)行產(chǎn)品上市計劃所需要的各項細節(jié)工作到位。在提交給銷售部做指引的上市計劃中，不要出現(xiàn)過多的企劃專業(yè)數(shù)據(jù)模型——這樣內(nèi)容銷售人員看不懂，也不會用，還容易引起反感（覺得企劃部是理論家，做的東西不實際）。企劃人員在撰寫新品計劃時一定要注重實用性，不要把上市計劃的重心放在花哨的格式、繁瑣的背景數(shù)據(jù)分析上。 　　宣傳