【正文】 其中持續(xù)使用的短期解決方案會使一個長期的、根本的目標(biāo)逐漸降低。l 目標(biāo)侵蝕模式 目標(biāo)侵蝕模式是避重就輕模式的一種派生模式，目標(biāo)侵蝕也是避重就輕的后果。l 要增強(qiáng)治本的反應(yīng)，需要在組織成員中建立一個長期的、共同的“愿望”。過了一段時間之后，企業(yè)由于受制于產(chǎn)品價格與獲利的壓力，未能開發(fā)出忠誠的客戶群。企業(yè)銷售人員可以選擇賣給注重該技術(shù)的特性、并在未來能將該特性充分發(fā)揮、設(shè)計出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（根本解），或賣給不在乎該特性、只是用來取代其它電路板的一般客戶（癥狀解）。就連最近幾年的公司高層管理人員都是從廣告部提升的，這使企業(yè)越來越依賴廣告而不是創(chuàng)新產(chǎn)品來解決問題。例3 乙企業(yè)無論何時，只要有一個產(chǎn)品的業(yè)績下降，就做新的廣告促銷。 例1圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例2 甲企業(yè)曾經(jīng)是一家以不斷創(chuàng)新而獲得成功的公司，后來因為擔(dān)心喪失市場優(yōu)勢，逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品來維持競爭優(yōu)勢，然而卻因此慢慢失去創(chuàng)新能力，偏離了公司既定的策略和方向。外來管理專家不在時，有關(guān)管理問題依然發(fā)生，企業(yè)只好繼續(xù)依賴外來管理專家，以往求助于外來專家獲得成效的事實，促使企業(yè)更加傾向求助專家；另一方面，專家也由于不斷介入企業(yè)和了解情況而更有效率。 例1許多企業(yè)由于管理能力不足，經(jīng)常依賴引進(jìn)外來管理專家解決管理問題。 在避重就輕的結(jié)構(gòu)中，長期依賴癥狀解會產(chǎn)生由于副作用所形成的增強(qiáng)環(huán)路。上面的環(huán)路代表快速見效的癥狀解；下面的環(huán)路包含了時間的滯延，它代表根本的解決方式，但其效果需要較長時間才會顯示出來。（3）首先辨認(rèn)增強(qiáng)環(huán)路及其因素，然后辨認(rèn)調(diào)節(jié)環(huán)路與限制因素。因此要改變系統(tǒng)的行為，必須辨認(rèn)和消除限制因素。成長上限模式的管理方針： （1）不要試圖去推動成長，而要消除限制成長的因素。 某企業(yè)內(nèi)部的兩種產(chǎn)品為了有限的財務(wù)和管理資源而競爭。因此，動搖了制造商對及時交貨系統(tǒng)的承諾。然而在一段時間之后，原料供應(yīng)商希望成為獨家供應(yīng)商以降低風(fēng)險，如此一來便使制造商感到威脅。 例3圖示1（見學(xué)習(xí)手冊）例3圖示2（見學(xué)習(xí)手冊）例4( Just in Time) 及時交貨系統(tǒng)的運作依賴原料供應(yīng)商和制造商之間的信用關(guān)系。雖然一些管理者也參加TQC活動，但只是做表面工夫，他們可能表面上接受員工的建議，但從不認(rèn)真考慮和履行。導(dǎo)致TQC活動難以深入地持續(xù)下去。其原因是最初的TQC活動可以帶來更為開放的溝通和協(xié)調(diào)，所以開始時較易形成推廣的熱潮；但當(dāng)TQC活動有一定進(jìn)展時，會對組織內(nèi)傳統(tǒng)的政治權(quán)力分配格局構(gòu)成極大的威脅。 然而公司成長的緩慢同時意味著晉升機(jī)會的減少，資淺人員之間競爭激烈，公司整個士氣開始下降。 例1圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例2 一般公司在規(guī)模小的時候成長迅速，員工有比較好的晉升機(jī)會，士氣較高，有才能的員工較易展露頭角，受到較高的激勵。當(dāng)新產(chǎn)品在市場中快速成長，企業(yè)收入隨之大幅度增加，因而促使研究發(fā)展預(yù)算、工程與研究技術(shù)人員等相應(yīng)增加；最終導(dǎo)致管理部門和技術(shù)部門日益龐大復(fù)雜，難以有效管理。這是因為增強(qiáng)環(huán)路雖然導(dǎo)致快速的成長，卻在某個階段上不知不覺觸動了一個抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，由于調(diào)節(jié)環(huán)路的作用促使事物的成長減速、停頓、甚至下滑。l 成長上限模式增強(qiáng)環(huán)路是導(dǎo)致事物成長的環(huán)路。各類管理結(jié)構(gòu)問題有其共同性，所有涉及管理結(jié)構(gòu)的基本模式可以由增強(qiáng)環(huán)路、調(diào)節(jié)環(huán)路和時間滯延組成。由于社會系統(tǒng)結(jié)構(gòu)包含許多影響人們?nèi)绾巫龀鰶Q策的因素，因此重新考慮和設(shè)計人們決策的方式與思路，有助于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改善，從而端正人們的行為。結(jié)構(gòu)影響行為，因此改變背后的結(jié)構(gòu)，能夠產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài)。在本案例中，結(jié)構(gòu)性的解釋必須顯示定單、出貨、庫存等如何互動，所產(chǎn)生的不穩(wěn)定性與擴(kuò)大效應(yīng)，估量延遲交貨對不同銷售層次的影響，以及可能引起的惡性循環(huán)。l如果以系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次解釋事物，注重造成行為變化的原因是什么。行為變化模式的解釋可以打破短期反應(yīng)式立場的局限，至少可以在較長時間內(nèi)順應(yīng)變動的趨勢。l如果以行為變化形態(tài)層次解釋事物，比較注重觀察較長期的趨勢，并研究其含義。l 如果以事件層次來解釋事物，必然會采取反應(yīng)式的立場。 掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的洞察力l如圖所示：利用不同的觀點解釋復(fù)雜的事物具有三個層次。（人們難以認(rèn)識到自己的行為在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后又導(dǎo)致影響自己的不良后果，進(jìn)而責(zé)怪他人）（3） 人們在局部思考的條件下，主動積極地解決問題（例如本案例零售商和批發(fā)商發(fā)出更多的定單），反而使問題趨于嚴(yán)重。 2局部思考模式 （1） “局部思考”模式導(dǎo)致人們看不到自己的行為如何影響其他人的行為。也就說，每個人都是社會整體結(jié)構(gòu)的一部分。l在“情人啤酒”案例中，導(dǎo)致定單和庫存劇烈波動的結(jié)構(gòu)包括：多層次的產(chǎn)銷鏈、供需之間的時間滯延、不完全的信息、影響每個人決策的目標(biāo)、成本、利潤、覺察、恐懼感等。l這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是指隨著時間的推移，影響人的行為的一些關(guān)鍵性的互關(guān)系。當(dāng)產(chǎn)生問題不能達(dá)到目標(biāo)時，通常我們會責(zé)怪其他人做錯了什么。只不過我們需要的啤酒你們不能按時送貨，我們只好不斷地定貨，以保證有足夠的數(shù)量滿足顧客的需要。 行銷主管說，“這真是一個悲劇，是誰讓它發(fā)生的呢？”然而，零售商卻說：“這決不是我們的錯，在流行歌唱團(tuán)演出之前，我們一直每周賣4箱啤酒，以后每周一直是8箱。按照現(xiàn)在的銷貨速度，再定貨只能在六周之后了。因此，兩人一致認(rèn)為，如果零售商及時警告，決不會出現(xiàn)這樣壞的情況。 第二十四周：行銷主管去拜訪批發(fā)商。而過去要求生產(chǎn)的啤酒仍在不斷地生產(chǎn)之中。 第十八周：批發(fā)商的訂購量為零。第十六周：制造商終于生產(chǎn)出滿足需求的數(shù)量。當(dāng)決定釀制一瓶啤酒到出貨，至少需要兩周的時間。而現(xiàn)有的出貨能力是30批。 批發(fā)商需求量的變化在行銷主管上任不到兩個月（本案例的第六周），新的定單開始急劇上升。 4制造商制造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項主要產(chǎn)品中的一項），以品質(zhì)聞名，但行銷不夠出色。而零售商的訂購量仍為零。批發(fā)商突然感到不妙，將準(zhǔn)備發(fā)給制造商的定單改寫為零。 第十六周：批發(fā)商收到前幾周訂購的啤酒（55卡車量）。 第十四、十五周：批發(fā)商終于開始從制造商那里收到較大量的出貨。 第十二周：對情人啤酒需求的增加遠(yuǎn)高于預(yù)期。而批發(fā)商有超過100卡車量的定單等著補(bǔ)貨。為了滿足定單，批發(fā)商向制造商訂購了40卡車量。第十周：批發(fā)商預(yù)期送到的額外訂購量仍不見蹤影。第九周：批發(fā)商接到零售商約20卡車的定單，但苦于手頭無貨。第八周：批發(fā)商與制造商聯(lián)系，驚恐地發(fā)現(xiàn)制造商在兩周前才增加生產(chǎn)量。這是批發(fā)商通常所定數(shù)量的5倍。當(dāng)批發(fā)商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢，立即向制造商提高訂購數(shù)量。平均4周之后所定啤酒就會送到。 2批發(fā)商 批發(fā)商與制造商的溝通方式與零售商和批發(fā)商的溝通方式類似。因此深感挫折與憤怒。但批發(fā)商僅送來5箱。這一周更緊迫，零售商又訂購了16箱。零售尚認(rèn)為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。但由于所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又訂購了16箱。第五周：啤酒賣光。 本周啤酒到貨只有5箱。而目前僅剩下4箱的庫存，為了安全起見，零售商訂購了12箱，以保持原有的庫存量。第三周：仍保持8箱的銷售量。消費者需求量的變化 某年某月某周，我們稱其為第二周：情人啤酒的周銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。為確保供應(yīng)，零售商通常保持12箱的庫存量。管理者與啤酒批發(fā)商的關(guān)系只是通過訂購單（一張小紙）核對記號、溝通信息。案例：“情人啤酒 1零售商l24小時營業(yè)的連鎖店、或家庭式食品雜貨店的管理者。文化的第一步是行動，行動在同一個環(huán)境下不斷重復(fù)，習(xí)慣了，繼續(xù)下去就變成文化。雁文化 — 集體主義，團(tuán)隊精神?！睆?qiáng)生信條 — 德信至上，四個負(fù)責(zé)(對顧客、員工、社會、股東負(fù)責(zé))世上沒有免費的午餐！持續(xù)改進(jìn)，止于至善。核心價值的效力和作用取決于組織成員對它的接受和內(nèi)化的程度。核心價值不宜太多。 什么是企業(yè)的核心價值指導(dǎo)行為和決策的準(zhǔn)則。? 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻(xiàn)給世界其他國家。企業(yè)使命(宣言)范例? 一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。? 為組織所存在的目的予以定義。? 在眾多的競爭者中, 成為給投資者帶來最高回報的企業(yè)。? 成為開發(fā)新世界, 新方法的先鋒?！逼髽I(yè)愿景范例? 面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值。? 愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個美好的構(gòu)想；它能激發(fā)員工內(nèi)心有意義的價值，並能鼓舞追隨者。? 組織的愿景是組織對未來所想達(dá)到的理想狀態(tài)的描述。構(gòu)造主義者們的謬誤根植于他們對理性的功能沒有正確的了解,對社會制度的自發(fā)性一無所知2．企業(yè)文化2．1企業(yè)文化的概念 企業(yè)文化是一種“團(tuán)體經(jīng)驗的學(xué)得產(chǎn)物 ” 是某個特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、或發(fā)展而來的，由于這個模式運作得很好，因此被視為值得教給新成員，當(dāng)作認(rèn)知、思考與知覺的正確方式。構(gòu)造主義的謬誤歸納為四點:凡是在科學(xué)上不能合理說明的或在經(jīng)驗上不能證實的,都是不合理的；凡是我們不明白的都不應(yīng)該依從；凡是目的不預(yù)先明確規(guī)定的活動都不應(yīng)該依從；凡是結(jié)果不能預(yù)先被完全了解,并不能通過觀察被證實為有利的事情都不應(yīng)該去做。理性可以根據(jù)合理的目的,設(shè)計合理的制度。其它的觀點則比較片面。當(dāng)然,這里存在誰的涂改能力強(qiáng)的問題...”。 1．4一些學(xué)者的觀點? “歷史遠(yuǎn)不是哈耶克所認(rèn)為的一種自生秩序,也不是諾思在《西方世界的興起》中所列舉的原因的后果。這個過程是一個文化演進(jìn)的歷程,它的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的感官知覺和知性理解所能及。 – 創(chuàng)生秩序有其特定的目的,而自生秩序則無。例如：– 人類的語言– 普通法和任何不成文法，社會風(fēng)俗習(xí)慣– 儒家經(jīng)典文化– 企業(yè)的非正式組織– 我國個人對社會保障和互惠互利的依賴和期望– 東方式工作環(huán)境中的心理契約 1．2創(chuàng)生秩序與自生秩序的差別? 創(chuàng)生秩序則是人自覺地設(shè)立的秩序,是指社會中種種人為設(shè)計的制度與組織。l 自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例– 自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計出來的秩序,而是一種自發(fā)的秩序。自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。l 管理中的“保齡球規(guī)則”– 保齡球的故事– 管理活動中的“管理屏障”– 管理者的假設(shè)：“員工的行為總是在對抗制度。樂觀假定：人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內(nèi)在激勵。2．2理念l 有機(jī)體與機(jī)械體根據(jù)管理者在管理實務(wù)上的表現(xiàn)，如何看待人性，可分為兩種不同的基本假定：悲觀假定：人只有受到外部激勵，才肯工作。日本式管理是以社，即用忠誠（意）來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，有濃厚的幫會氣息。對員工而言，員工吃的是王家、公家的飯，老板則扮演類似主人或父母角色。l 中國文化對中國傳統(tǒng)管理的影響– 中國式管理是長官的意旨為主，任用親友，對個人的服從效忠，賞罰有親疏之分。– 林語堂認(rèn)為中國人消極避世，超脫老滑，幽默滑稽– 潘光旦認(rèn)為中國人易活難死，沒有神經(jīng)，– 在管理上比較受歡迎的是荷蘭學(xué)者霍夫士德做的研究， 他認(rèn)為中國人有高權(quán)力距離，集體主義、逃避風(fēng)險、女性主義。 中國人性格的缺點：愛面子，缺乏公心，因循守舊，隨遇而安，無邏輯，憑知覺，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏誠信，爾虞我詐。l 中國文化表現(xiàn)在中國人的性格上– 比較史密斯，林語堂，潘光旦，荷蘭學(xué)者霍夫士德，彭邁克等幾個學(xué)者在中國人性格上觀點的異同：– 相同點：216。– 外顯的價值觀，即可知覺的部分（例如對錯、孝順父母、尊重師長等）。?什么是集體主義–指一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望自己所歸屬的群體(如一個組織)中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護(hù)自己。作為社會成員所做，所想和所擁有的一切。l 員工影響力的演變2．第二部分 現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵——管理“人”的含義2．1文化管理種群、管理的旅客 舉例：長虹 可口可樂與百事可樂 亞細(xì)亞商業(yè)集團(tuán)l 什么是文化？文化是一定群體的生活方式。有機(jī)系統(tǒng)：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。文化系統(tǒng)：強(qiáng)調(diào)良性互動關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強(qiáng)員工承諾感與忠誠等工作倫理。因此，具有分層負(fù)責(zé)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、部門化、工作專業(yè)化等特征。例中國成功人士與美國成功人士歸因的差異。由于受集體主義傳統(tǒng)的影響，在中國的實際運用要充分考慮文化的影響。這被稱為“自我服務(wù)偏見”。1．2績效評估中的人性困擾l 歸因理論 – 當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。人力資源第五講1． 績效評估的主要難點1．1評價性資料與發(fā)展性資料l 評估信息的種類 企業(yè) 員工評價性信息：為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù) 了解自己過去的工作表現(xiàn)對員工的獎勵對企業(yè)政策的檢討發(fā)展性信息 了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源 了解自己的長短了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要 了解自己需要改善之處了解個別員工發(fā)展?jié)撃茉u價性信息與外在報酬有聯(lián)系，發(fā)展性信息與內(nèi)在報酬有聯(lián)系。? 評估者的來源:上級、同級、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。全方位業(yè)績評估? 傳統(tǒng)的業(yè)績評估:所有評估的信息源來自被評估者的上級人員。（5）員工會傾向于設(shè)立和熱情的接受對自己的上司比較重要的目標(biāo)。（3）強(qiáng)調(diào)結(jié)果的數(shù)量，往往會以犧牲質(zhì)量為代價。缺點：（1）在主管的指導(dǎo)不合理的情況下，目標(biāo)管理法可能會變成片面的、獨裁的管理辦法；并且非常費時間。研究顯示在高層主管很支持的情況下，目標(biāo)管理法可以使組織的生產(chǎn)力平均提高