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正文內(nèi)容

六個經(jīng)典考核和激勵的案例(參考版)

2025-04-19 23:26本頁面
  

【正文】 行權(quán)時(shí)經(jīng)理人員以每股一元的價(jià)格購買當(dāng)時(shí)已增值的公司股份。如本計(jì)劃開始實(shí)施時(shí)一次性授予,可假定為2010年1月1日。B、股份期權(quán)的授予 從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出10%轉(zhuǎn)讓給被激勵對象。崗位干股的授予總額為當(dāng)期資產(chǎn)凈值的10%。第二部分,崗位干股計(jì)劃:A、崗位干股設(shè)置目的 崗位干股的設(shè)置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻(xiàn)和現(xiàn)實(shí)業(yè)績表現(xiàn),只要在本計(jì)劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。主要內(nèi)容:1)授予對象:高管層和管理、技術(shù)和銷售骨干共20位。為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展,構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì),需要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,企業(yè)決定實(shí)施實(shí)施股權(quán)激勵,其目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財(cái)富,而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益,增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性,使企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)更好地為企業(yè)發(fā)展出力,更具凝集力和效率。案例六: 民營科技企業(yè)的干股+實(shí)股+期權(quán)激勵方案一家由三個自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)公司,是華東地區(qū)著名的Internet應(yīng)用平臺提供商和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商。虛擬股權(quán)沒有所有權(quán)、表決權(quán)等等真實(shí)股票的權(quán)利,也不會改變現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu);“股票增值權(quán)”的結(jié)構(gòu)比較簡單,此前也有先例,不少發(fā)行H股的企業(yè)采取了這個模式;對于激勵對象而言,不需要為行權(quán)支付現(xiàn)金,行權(quán)后,以現(xiàn)金支付增值收益?!肮善痹鲋禉?quán)”的優(yōu)點(diǎn)相當(dāng)明顯。保險(xiǎn)公司的大多數(shù)營銷人員主要采取合同代理制,對于營銷人員多采取傭金、獎金進(jìn)行激勵,這種激勵方式的缺點(diǎn)在于可能導(dǎo)致營銷人員的短期行為和道德風(fēng)險(xiǎn)。在級別劃分方面,由易到難循序漸進(jìn),促使員工在不斷更新的參照體系中形成良性競爭勢態(tài),進(jìn)而充分發(fā)揮激勵作用。類似的例子在保隆(安徽)汽車配件有限公司不勝枚舉。在激勵制度的作用下,該公司培養(yǎng)出了一批又一批優(yōu)秀的新員工。當(dāng)銷售人員的銷量、技能等綜合能力提升到不同的階段級別時(shí),都會有著相應(yīng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)與之配套。投產(chǎn)初期,面對當(dāng)?shù)睾附有袠I(yè)不多、人力資源相對缺乏、員工培養(yǎng)周期長、員工流失率高等一系列問題,公司從強(qiáng)化職工培訓(xùn)入手,解決現(xiàn)實(shí)問題。案例四: 保隆汽車的培訓(xùn)激勵在保隆(安徽)汽車配件有限公司,時(shí)常會見到這樣一些現(xiàn)象,一位來公司不久的銷售人員,會在很短的時(shí)間內(nèi)迅速成長為崗位上的一把好手,甚至成為優(yōu)秀的管理者,這就是該公司推行員工培訓(xùn)激勵制度的結(jié)果。第三,對跨部門合作的銷售項(xiàng)目沒有制定相應(yīng)獎勵方案。原有方案是一個固定比例,但對毛利率沒有要求,為鼓勵銷售人員為公司爭取更大利潤,后來設(shè)了最低毛利率,并將毛利率分檔,不同檔次的毛利率可按不同比例計(jì)取提成,毛利率越高,提成越高。而且通過獎勵延后發(fā)放的動作,督促銷售人員在項(xiàng)目實(shí)施完畢后,仍會拿出適當(dāng)精力跟蹤其回款過程。第三,在設(shè)計(jì)獎勵發(fā)放方式上,顧及到了風(fēng)險(xiǎn)控制因素,將部分獎勵額延后發(fā)放。第二,在提成設(shè)計(jì)時(shí),注意到業(yè)績指標(biāo)應(yīng)符合公司對該部門的整體要求,一般
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