【正文】 上傳圖片 窗體底端20 / 20。如需轉(zhuǎn)載。 [1]收藏 分享到： 檢驗(yàn)決策樹(shù)模型經(jīng)營(yíng)單位的劃定總會(huì)引起爭(zhēng)議。 3C戰(zhàn)略三角模型決策檢驗(yàn)公司首先應(yīng)該依據(jù)有的“物”（廠房車間、機(jī)器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強(qiáng)項(xiàng)）對(duì)“人”（管理類型的人才資源）進(jìn)行針對(duì)性的配置。由此產(chǎn)生的浪費(fèi)還包括，財(cái)務(wù)管理人員不得不把寶貴的時(shí)間花在如何分配有限的資金上。例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費(fèi)。HitoKaneMono，HitoKaneMono是日本企劃師們津津樂(lè)道的三個(gè)字，即人、財(cái)、物（固定資產(chǎn)）。這樣一種可變的激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報(bào)，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。中小企業(yè)跟市場(chǎng)巨擘在這樣一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略模型輕量級(jí)拳擊戰(zhàn)術(shù)。這一策略對(duì)于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。當(dāng)市場(chǎng)低迷的時(shí)候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價(jià)格。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上，追求最大可能的利潤(rùn)。因此，必須對(duì)品牌形象進(jìn)行長(zhǎng)期有效的監(jiān)控。當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時(shí)候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。索尼和本田的銷售量比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高出許多，是因?yàn)樗麄冊(cè)诠P(guān)和做廣告上投入得更多?！　〈笄把幸恢鲝垼髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略，可以通過(guò)尋找有效之法，追求在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來(lái)實(shí)現(xiàn)。②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運(yùn)用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨(dú)特形象。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三角模型除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競(jìng)爭(zhēng)者，包括它在如下幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開(kāi)發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤(rùn)來(lái)源(包括競(jìng)爭(zhēng)者可能從事的所有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對(duì)方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對(duì)方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設(shè)。3C戰(zhàn)略三角模型競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費(fèi)者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。此研究認(rèn)為，不論營(yíng)銷成本與市場(chǎng)面二者關(guān)系如何變化，營(yíng)銷收益總是在遞減的。按顧客覆蓋面劃分。以咖啡為例。 顧客群體的合理劃分法：按消費(fèi)目的劃分。毫無(wú)疑問(wèn)，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。道理很簡(jiǎn)單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競(jìng)爭(zhēng)者．因而，無(wú)論是技術(shù)上的還是銷售上的功能差別均可能形成。這樣一個(gè)戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語(yǔ)表達(dá)，或者得再付出極大的努力使之達(dá)到某種深度，才能對(duì)公司的戰(zhàn)略推進(jìn)有所作用。 出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過(guò)寬，也無(wú)法建立切實(shí)有效的戰(zhàn)略，例如一個(gè)醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育甚至社會(huì)福利等等。例如，農(nóng)用拖拉機(jī)的戰(zhàn)略就沒(méi)有什么用處，因?yàn)閼?zhàn)略單位在公司中的層次過(guò)低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其他的顧客群；第二它不足以對(duì)付制造船用、車用或工程機(jī)械設(shè)備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時(shí)候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機(jī)市場(chǎng)。這種區(qū)別的形成，只能來(lái)自雙方在功能實(shí)力上的差別，無(wú)論它是單一功能差別還是各種功能復(fù)合形成的差別。這并不說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。例如，假使一個(gè)顧客想買(mǎi)一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開(kāi)關(guān)，這樣的供應(yīng)商就要吃虧了。戰(zhàn)略規(guī)劃單位如果劃定得過(guò)小，即它在公司中的層次過(guò)低，它就會(huì)缺乏縱覽整個(gè)市場(chǎng)前景的必要權(quán)利。那么，是幾個(gè)呢？應(yīng)當(dāng)在公司的那一級(jí)單位制定戰(zhàn)略才有意義呢？ 為了制定和執(zhí)行一個(gè)有效戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)單位必須有充分的經(jīng)營(yíng)自由度來(lái)面對(duì)三個(gè)關(guān)鍵角色中的任一個(gè)。經(jīng)驗(yàn)表明，很多情況下，在一個(gè)或多個(gè)次級(jí)營(yíng)銷功能領(lǐng)域進(jìn)行資源共享是有利的。簡(jiǎn)單化、優(yōu)化選擇。提高成本效益。在勞動(dòng)力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決定。企業(yè)沒(méi)有必要在各個(gè)功能領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢(shì)，那么，它的其他功能領(lǐng)域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢(shì)而獲得提升。一個(gè)成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實(shí)力與消費(fèi)者的需求之間能夠形成一個(gè)壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更好的，且更強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)。如果公司與消費(fèi)者打交道的方式與其競(jìng)爭(zhēng)者雷同，消費(fèi)者就無(wú)以分辨他們各自的產(chǎn)品，其結(jié)果可能是一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。使市場(chǎng)需要與公司目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，這對(duì)建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是不可少的：否則公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略可能將處于危險(xiǎn)之中。將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。 任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個(gè)主要角色；即公司本身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。只有將公司、顧客與競(jìng)爭(zhēng)者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可能。 收起 摘要糾錯(cuò)編輯摘要 3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即公司自身（Corporation）、公司顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competition）。 6 競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略 4 戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定 2 公司戰(zhàn)略 展開(kāi)全部 5 顧客戰(zhàn)略 3 戰(zhàn)略規(guī)劃單位 1 簡(jiǎn)介 新浪微博 人人網(wǎng) 中國(guó)3C產(chǎn)品網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)現(xiàn)狀 2009年7月7日 Kenichi Ohmae The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business 李寧公司在追求國(guó)際化的同時(shí)，不應(yīng)削弱對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重視和投八只有本土市場(chǎng)穩(wěn)固，國(guó)際化才有后盾。當(dāng)品牌上升到文化屬性層次后，品牌價(jià)值才能得到真正提升，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力才更持久。李寧公司在技術(shù)創(chuàng)新上與國(guó)際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價(jià)值的提升。一個(gè)不可忽視的事實(shí)就是在中國(guó)車土高端市場(chǎng)李寧公司已然被國(guó)際品牌所超越。李寧公司一心想成為國(guó)際品牌先品牌國(guó)際化，試圖通過(guò)品牌國(guó)際化拉動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品質(zhì)量不再存在技術(shù)“瓶頸”時(shí)，品牌文化將是決定竟?fàn)巹儇?fù)的關(guān)鍵。 　　?？赡苡捎谄放浦厮軕?zhàn)略實(shí)施時(shí)間不長(zhǎng)，短期內(nèi)李寧品牌還沒(méi)能形成如耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球般的核心特色。品牌重塑過(guò)程中所明確的專業(yè)化戰(zhàn)略發(fā)展方向，清晰的品牌定位、專業(yè)化的體育營(yíng)銷，是李寧公司重新步入快速發(fā)展通道的成功所在。在國(guó)際市場(chǎng)上具有影響力的專業(yè)體育用品公司。李寧公司的分銷網(wǎng)絡(luò)在一級(jí)城市維持現(xiàn)狀針對(duì)耐克和阿迪選斯尚比較薄弱的二、三級(jí)城市，公司通過(guò)優(yōu)化資源，在確保原有門(mén)店的繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的前提下，加快開(kāi)發(fā)新的大特許加盟店，以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更完善的分銷渠進(jìn)實(shí)現(xiàn)李寧公司在中國(guó)主要城市的同步發(fā)展。在中低端市場(chǎng)上國(guó)內(nèi)品牌的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)劣于李寧品牌但價(jià)格相對(duì)較低，李寧公司利用其在質(zhì)量和技術(shù)上豹優(yōu)勢(shì)提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品，打造“人有我精”。但比安踏、雙星等車土品牌高出50％。 　　實(shí)施價(jià)格區(qū)隔。在中國(guó)市場(chǎng)，定位與跑步相關(guān)的品牌還高度分散，品牌集中度不高，這為李寧公司提供了機(jī)會(huì)。 針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 　　確定差異化業(yè)務(wù)領(lǐng)域。與耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌廠商展開(kāi)了高端客戶的爭(zhēng)奪。 　　爭(zhēng)取高端客戶。 　　牢牢抓住最核心的顧客．李寧將大學(xué)生確定為最核心的消費(fèi)群。把目標(biāo)顧客群體調(diào)整為15～25歲之間的年輕人。 針