【正文】 對于企業(yè)采取這種變革舉措的緣由，理論界不斷地進(jìn)行歸納和總結(jié)。隨著社會的變化，企業(yè)組織也在不斷地進(jìn)行著變革。每一崗位均不設(shè)副職。 （C）200118 沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行。幾位MBA學(xué)員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認(rèn)為下述對于SD公司的判斷哪一項最合適? A目前是一個非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個正式組織。 （D）2001 17 SD公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計網(wǎng)頁。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動，但需將進(jìn)展情況和 結(jié)果及時報告上級經(jīng)理。人事決策居企業(yè)各種決策之首。三、組織變革的過程解凍 改革 凍結(jié)組織變革設(shè)計需要考慮那些因素？［設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)。組織變革的阻力，則是人們反對變革、阻撓變革的制約力。組織老化的對策：定期審議、破格行為、走動管理和越級建議、人員平行流動、靈活用工方式、組建團(tuán)隊組織。答：1）確定考評內(nèi)容 2）選定考評者 3）分析考評結(jié)果，辨識誤差 4）傳達(dá)考評結(jié)果 5）根據(jù)考評結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案。管理人員考評的程序與方法：確定考評內(nèi)容 選擇考評者 分析考評結(jié)果，辯識誤差傳達(dá)考評結(jié)果 根據(jù)考評結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案四、管理人員的培訓(xùn)培養(yǎng)與管理隊伍的穩(wěn)定管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)：傳遞信息 改變態(tài)度 更新知識 發(fā)展能力管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo)是什么？傳遞信息：熟悉公司經(jīng)營業(yè)務(wù)； 改變態(tài)度：按組織認(rèn)同的行動準(zhǔn)則工作； 更新知識：對知識及時補(bǔ)充更新； 發(fā)展能力：提高管理能力。簡述管理人員考評的內(nèi)容。答：對管理人員的考評，可以從貢獻(xiàn)和能力兩方面進(jìn)行。三、管理人員的考管理人員考評的目的和作用 管理人員考評的內(nèi)容 （一般從貢獻(xiàn)和能力兩方面來進(jìn)行）對管理人員進(jìn)行考評的目的是什么？1）、列出人力資源清單，了解基本狀況；2)、 為確定報酬提供基礎(chǔ)；3)、 為人事調(diào)整提供依據(jù)；4）、 為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認(rèn)為企劃部部長的選聘最好采取什么方法？ （ ）A：內(nèi)部選拔 B：外部選拔C：從內(nèi)部特色有潛力的人，選送出去參加培訓(xùn)，回來任用。近年來公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。 D：會引起同事不滿并造成近親繁殖。 B：不利企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。缺點是：會引起同事的不滿，可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。缺點是：由于外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，以及組織對應(yīng)聘者缺乏深入了解，加上內(nèi)部員工積極性受打擊，而使組織運行不良。答：組織可以從外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式選擇所需的管理人員。二、管理人員的選聘管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評，當(dāng)為企業(yè)人事管理的核心，而人事決策又居企業(yè)各種決策之首。（1）、 因事?lián)袢耍焊鶕?jù)崗位要求選擇人；（2）、 因材使用：根據(jù)人的不同特點安排工作；（3）、 動態(tài)平衡：以發(fā)展的眼光，根據(jù)變化的情況，適時調(diào)整。具體的：人員配備的任務(wù)人員配備是為組織的每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜耍粌H考慮滿足組織的需要，同時也必須關(guān)注組織成員個人的特點、愛好和需要，以便為每個人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌＞仃囍频奶攸c：兩條管理系統(tǒng)選擇題☆對于業(yè)務(wù)廣泛的中型公司，要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，以下哪一種組織形式是最合適的？A、直線職能式 B、矩陣式 C、事業(yè)部制 D、委員會制1997年選擇題材第27題：一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門 （ ）A：職能 B：產(chǎn)品 C：地區(qū) D：矩陣結(jié)構(gòu)習(xí)題：事業(yè)部制的主要特點是：Ａ、實行多種經(jīng)營，分散經(jīng)營風(fēng)險 Ｂ、實行分權(quán)化管理Ｃ、增加管理幅度 Ｄ、增加管理層次。請您簡答：職能制的特點及優(yōu)點。注意：上述幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式十分重要、考生應(yīng)弄清其含義并加以明確區(qū)分。 （D）委員會組織1）、委員會組織是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。C：每個下級能夠得到多人上級的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致。（1998年29題）許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展的初期采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所在地具有的最大優(yōu)點是： （ ）A：能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。簡述三維組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成及其適用對象答：三維組織結(jié)構(gòu)，由專業(yè)職能部門、產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機(jī)構(gòu)三方面結(jié)合，共同研究某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等重大問題，協(xié)調(diào)各方面產(chǎn)生的矛盾，加強(qiáng)信息溝通。矩陣制的缺點是：成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)。具有較大的機(jī)動性。人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任。簡述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點答：矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。它具體又可分為二維矩陣和三維矩陣 工作小組的特點：(見下一頁）矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務(wù)，為了一個目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。實行事業(yè)部制，需具備那幾個條件？ 具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任； 事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊； 保持事業(yè)部之間適度競爭； 公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段； 適時而動：1） 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；2） 外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)。 優(yōu)點：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；1） 事業(yè)部制以利潤責(zé)任 為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；2） 通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。有時也稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化”，因為它是一種分權(quán)制的組織形式。再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。一般做法是：總公司成為決策中心。? 注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。? 職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點有：? 各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。簡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點。答：職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生產(chǎn)技能知識。直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。 簡述直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。根源：對管理工作沒有專業(yè)化。第三節(jié)：組織結(jié)構(gòu)的類型直線制 　　職能制 直線職能結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 委員會結(jié)構(gòu) 控股型結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 直線制：是企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長（或公司經(jīng)理）直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)的組織形式。授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。如何正確發(fā)揮參謀的作用。? 把那些對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)。四、直線與參謀直線、參謀及其相互關(guān)系首先，職權(quán)關(guān)系不同直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，充分發(fā)揮參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。C：只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之。1997年選擇題第16題：如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時，你的態(tài)度是： （ ）A:立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締。C：工作效率很高，員工的平均滿意度適中，但滿意度高低相當(dāng)分散。這樣，當(dāng)這些群體對該組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很不一致時，則對該組織的工作效率及員工滿意度可作如下推斷： （ ）A：工作效率與員工滿意度均很高。☆下列非正式組織的作用中，哪一種組織形式是最不合適的？A、不同正式組織間成員集中于同一非正式組織中。對待非正式組織的策略（1）思想認(rèn)識上正視非正式組織存在客觀必然性、必要性（2）在行為上為其提供存在的必要條件，同時建立宣傳正確的組織文化要引導(dǎo)，影響非正式組織為正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻(xiàn) 管理者如何正確對待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用）答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發(fā)展。簡述非正式組織的影響答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足；創(chuàng)造一種和諧的人際關(guān)系；提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。正式組織與非正式組織的對比（1）、目的性 （2）、正規(guī)性 （3）、穩(wěn)定性非正式組織的影響作用特點：自發(fā)性 功利性（滿足個人不同需要）約束是軟化的，非強(qiáng)制的，約定俗成的行為規(guī)范 自然領(lǐng)袖 內(nèi)聚力比較強(qiáng)非正式組織的積極作用在于，可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工和相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。正式組織是規(guī)劃設(shè)計形成的。D：采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。對一家大型企業(yè)來說，授權(quán)具有非常重要的意思，這主要是因為：Ａ、有利于中層干部的培養(yǎng)Ｂ、使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來Ｃ、充分發(fā)揮下屬的專長，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的不足Ｄ、提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，從而提高效率1998年31題：以下四種做法，哪能一種最能說明該 組織所采取的是較為分權(quán)的做法？（ ）A：采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。分權(quán)的影響因素：促進(jìn)分權(quán)的因素有：組織規(guī)模的擴(kuò)大；組織活動的分散化；培養(yǎng)后備管理隊伍的需要。分權(quán)的標(biāo)志是什么？標(biāo)志：關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是保留還是下放。較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。答：組織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。分權(quán)的標(biāo)志（1）、所涉及決策的數(shù)目和類型（決策幅度）（2）、整個決策過程的集中程度。過分集權(quán)或過分分權(quán)的弊端過分集權(quán)弊端：（1）、降低決策的質(zhì)量和速度：影響正確性和及時性（2）、降低組織的適應(yīng)能力（3）、致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題。（5）、組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性的影響。二、集權(quán)與分權(quán)組織中的職權(quán)及其分布影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素（1）、經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)（2）、組織的規(guī)模和空間分布廣度（3）、決策的重要性和管理者的素質(zhì)（4）、對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。組織的集權(quán)傾向在集權(quán)的組織中，決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。權(quán)力主要來源于三個方面：專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán)。D：營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理封鎖法營銷人員實行有效的溝通。B：總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。D：管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。B：管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升?！睿?000年23題）確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容。其優(yōu)點是：該結(jié)構(gòu)形態(tài)有利于縮短上下級距離，密切上不級關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感；但是，由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，管理幅度的加大，也造成了同級間相互溝通的困難?！畛溯^低層次決策的數(shù)量，涉及的范圍以及對這些決策的控制等標(biāo)志外，反映分權(quán)程度的標(biāo)志還有：A、高層次管理者的管理幅度 B、組織中的管理層次C、低層次決策的實施所涉及的費用數(shù)額 D、低層次決策的上級認(rèn)可管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本功的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)與錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。 2）組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比 3）管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。D：各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好。B：各部門領(lǐng)導(dǎo)對各自角色用其在組織中的作用定位不準(zhǔn)?！奔夹g(shù)開發(fā)部部長打基礎(chǔ)斷說：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計，什么事也不會發(fā)生。 D：該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。 B：該公司在組織動作中出現(xiàn)了越級指揮問題。經(jīng)下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因。 組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性。企業(yè)外部的環(huán)境。5）、通過組織運行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)組織的歷史管理者的數(shù)量和質(zhì)量。** 擴(kuò)大職能部門的功能的方法：強(qiáng)制性磋商 贊同性職權(quán) 功能性的職權(quán)集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則要求：根據(jù)組織的實際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。當(dāng)直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段四、組織設(shè)計的原則：、職能領(lǐng)先原則 （層級) (命令統(tǒng)一) （彈性原則）(結(jié)構(gòu)） (適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則) (精干高效)（經(jīng)濟(jì)原則) 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合: 以“事事有人做”為基礎(chǔ)，兼顧人的特點和能力； 權(quán)責(zé)對等，即責(zé)、權(quán)結(jié)合，完成一定工作