【正文】 能干的人，不在情緒上計(jì)較，只在做事上認(rèn)真；無(wú)能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計(jì)較。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來(lái)越容易。寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。要在此基礎(chǔ)上大膽吸收與改進(jìn)。所以，我們必須在柔性化的道路上緩行，要花一定的氣力夯實(shí)職位與工作價(jià)值為判定基礎(chǔ)的薪酬體系。為此要特別重視下面幾個(gè)問(wèn)題?！　∪Y(jié)束語(yǔ)　　在我國(guó)，一些經(jīng)過(guò)規(guī)范的公司制改造的國(guó)有控股或參股的股份有限公司，已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)，也正在進(jìn)行工資改革的探索。結(jié)合企業(yè)的發(fā)展，員工的個(gè)性化需求得到了充分的滿(mǎn)足，薪酬組合變得越來(lái)越靈活，使得薪酬管理的激勵(lì)功能得到了大限度的發(fā)揮。　　當(dāng)我們將上述兩種薪酬模式配合使用時(shí)，將發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)薪酬管理方式所不能解決的，企業(yè)目前所面臨的多種新問(wèn)題，將得到較好的解決。此種模式突破行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力。圖5 薪酬無(wú)差異曲線(xiàn)圖　　當(dāng)然隨著組織理論的不斷創(chuàng)新，柔性化、扁平化和流程再造的興起，另一種薪酬制度也在悄然走近我們，它將原來(lái)的薪酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類(lèi)，每類(lèi)的報(bào)酬相同，使同一水平工資的人員類(lèi)別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的待遇，薪酬浮動(dòng)幅度加大，激勵(lì)作用加強(qiáng)。這樣的設(shè)計(jì)不僅滿(mǎn)足了員工差異化的需求，也降低了企業(yè)的薪酬成本。由于不同的員工甚至同一員工在不同時(shí)期對(duì)薪酬體制有不同的認(rèn)知和需求，最好的方式是讓員工自己依據(jù)不同的需求來(lái)安排十種薪酬成分的比重，一個(gè)員工對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬組合。它的多樣性、動(dòng)態(tài)性突破了單一的現(xiàn)金形式。這樣就比較好地將各類(lèi)員工的特點(diǎn)與薪酬各部分功效有機(jī)地結(jié)合起來(lái)了。他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、額外津貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理、生活質(zhì)量和個(gè)人因素等統(tǒng)一起來(lái)，作為整體薪酬來(lái)考慮。為此，企業(yè)有必要認(rèn)真考慮員工的薪酬問(wèn)題，著力于員工報(bào)酬、福利、工作條件的改善以及靈活性、便利性的優(yōu)惠安排。我們要讓薪酬對(duì)員工發(fā)揮最大限度的激勵(lì)功能，就必須改變以往“以產(chǎn)品／質(zhì)量為中心”、“以銷(xiāo)售為中心”、“以顧客為中心”的管理理論，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)部職工予以格外的重視和關(guān)注。對(duì)于低工資人群，獎(jiǎng)金的作用十分重要；對(duì)于收入水平較高的人群，特別是對(duì)知識(shí)分子和管理人員，則晉升職務(wù)、尊重人格、評(píng)定職稱(chēng)、鼓勵(lì)創(chuàng)新，以及工作的自由度等就顯得尤其突出；對(duì)于從事繁重、危險(xiǎn)、環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，搞好勞動(dòng)保護(hù)，改善勞動(dòng)條件，增加崗位津貼等就顯得更為重要?！　?duì)于薪酬體系的設(shè)計(jì)與管理也是如此。每一個(gè)下屬在能力、意愿等方面是不盡相同的。特別是當(dāng)企業(yè)的發(fā)展隨著外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)呼喚一種更新的薪酬管理模式。而很少考慮員工的個(gè)性化需求。薪酬的核心就在于發(fā)揮其最大的激勵(lì)功能，正如球體必須有球心才會(huì)是堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的，圍繞這個(gè)核心，企業(yè)薪酬體系，企業(yè)發(fā)展階段和員工類(lèi)型分別代表球體的三個(gè)維度，只有三者有機(jī)結(jié)合才會(huì)構(gòu)成球面上的點(diǎn)，球體的最大特點(diǎn)就在于柔滑性和極強(qiáng)的活動(dòng)性，這些正是薪酬管理所必須的。然后努力做出具體的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，最終實(shí)現(xiàn)薪酬分配的科學(xué)化。因此薪酬設(shè)計(jì)要更多關(guān)注靈活性，要讓員工真正充當(dāng)企業(yè)與用戶(hù)的友好大使，既要反應(yīng)一定的營(yíng)銷(xiāo)量，也要同員工的能力緊密聯(lián)系。所以我們必須利用好薪酬激勵(lì)這把利劍，來(lái)充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的工程積極性。設(shè)計(jì)研發(fā)人員的薪酬時(shí)要保持高的收入水平，注重激勵(lì)，積極鼓勵(lì)科技創(chuàng)新；同時(shí)注意激勵(lì)方式要緊緊結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)以成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要內(nèi)容。對(duì)于不同的對(duì)象我們?cè)谥贫ㄐ匠陼r(shí)要體現(xiàn)各自的需要和特點(diǎn)。折中模式集兩者優(yōu)點(diǎn)于一身，它需要依據(jù)公司具體特點(diǎn)來(lái)合理搭配。高穩(wěn)定模式中基本薪酬占主要部分，福利水平一般較高。而且基本薪酬實(shí)行績(jī)效薪酬形式。關(guān)于薪酬組合模式已有不少介紹，主要是按照薪酬各部分所表現(xiàn)的剛性和差異性，分為高彈性、高穩(wěn)定性和折中三種模式?！　　　D4 企業(yè)生命周期圖　　企業(yè)的薪酬體系包括薪酬的一般意義上的組成部分，即基本薪酬和輔助薪酬兩個(gè)主要方面。在企業(yè)的衰退階段，最恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略是爭(zhēng)取盡可能多的利潤(rùn)，并積極轉(zhuǎn)移目標(biāo)，尋找新的投資點(diǎn)。此外花相當(dāng)?shù)木﹃P(guān)注薪酬的非物質(zhì)化因素。這時(shí)打造一支技術(shù)過(guò)硬的科研隊(duì)伍和干練的營(yíng)銷(xiāo)兵團(tuán)，就顯得格外重要。盡管這樣做有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但會(huì)由于企業(yè)的迅速成長(zhǎng)而獲取高回報(bào)。此時(shí)，對(duì)于企業(yè)而言，關(guān)鍵是建立一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)班子。　　　　　圖3 薪酬球體模型圖　　首先讓我們對(duì)“球體”的三維作一下詮釋。只有三者相互匹配融合，才會(huì)真正擁有人性化的薪酬制度，從而最大限度地發(fā)揮起激勵(lì)功能。下面我們首先利用球體理論對(duì)這種變化的必要性作一個(gè)解釋。但隨著時(shí)間的推移與環(huán)境變換，晉升工資也逐漸暴露出明顯的不足，(1)決定職位晉升的因素再長(zhǎng)期演變中蛻變；(2)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革引發(fā)職工職業(yè)價(jià)值取向轉(zhuǎn)變；(3)行政職位晉升計(jì)劃中職位數(shù)量的約束；最重要的是與績(jī)效薪酬制度沖突，不利于開(kāi)放引進(jìn)?！　　　D2 生涯工資結(jié)構(gòu)　　依據(jù)主要是生涯工資理論?！　≡跁x升工資體制框架中，員工工作生命周期被分為三個(gè)階段(見(jiàn)圖2)。　　　　　圖1 努力成本收益曲線(xiàn)(E是臨界點(diǎn))　　再有就是晉升工資體制。這樣，在薪酬水平初始提高時(shí)，一方面單位薪酬彈性大于1，便隨著薪酬水平的提高，一則單位薪酬的邊際效用遞增，另一則，單位薪酬的邊際努力成本在一系列因素的作用下迅速遞增，結(jié)果績(jī)效薪酬制度的努力激勵(lì)效率遞減。員工供給存在下列規(guī)律性：?jiǎn)T工努力程度越高，其努力成本越大；現(xiàn)行的努力程度越高，追加的努力成本越大，即薪酬是績(jī)效的線(xiàn)性函數(shù)。它能高效率地激勵(lì)員工努力，但這樣的制度存在自身難以彌補(bǔ)的缺陷，導(dǎo)致其效率衰退。此時(shí)，企業(yè)要獲取員工更高程度的努力，就必須提高薪酬水平，來(lái)彌補(bǔ)努力成本的邊際遞增。兩者產(chǎn)生的人文環(huán)境不同，激勵(lì)方向也有差別，各有利弊?！　∫唬畟鹘y(tǒng)薪酬管理模式分析　　在傳統(tǒng)的薪酬模式中，中西方各有自己的代表。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是加入WIO后，就意味著中國(guó)將納入國(guó)際發(fā)展的軌道。自助式薪酬與寬帶式薪酬相結(jié)合，是對(duì)“球體”理論的最好實(shí)踐，有助于薪酬管理的人性化取向?！　∪婵?jī)效管理的建立程序　　——澄清企業(yè)遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略；　　——明確企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵領(lǐng)域；　　——確定衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵指標(biāo)；　　——對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)形成業(yè)務(wù)單元或部門(mén)指標(biāo)；　　——對(duì)業(yè)務(wù)單元或部門(mén)指標(biāo)進(jìn)行分解形成崗位關(guān)鍵指標(biāo)；　　——依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為各級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和權(quán)重；　　——就關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)；　　——對(duì)重要指標(biāo)擬定明確的行動(dòng)計(jì)劃；　　——對(duì)各層級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行檢測(cè)，明確指標(biāo)匯報(bào)層次、匯報(bào)周期和匯報(bào)方式；　　——建立各層次關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的收集、分析、預(yù)警和采取行動(dòng)的責(zé)任體系；　　——定期收集、整理和分析關(guān)鍵指標(biāo)的執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織進(jìn)行業(yè)績(jī)探討會(huì)；　　——依據(jù)分析和研討結(jié)果采取的行動(dòng)措施，并進(jìn)行跟蹤和反饋；　　——分級(jí)分層次進(jìn)行績(jī)效考核、總結(jié)和結(jié)果運(yùn)用，并準(zhǔn)備進(jìn)入下一績(jī)效循環(huán)?！　〗T工績(jī)效和企業(yè)戰(zhàn)略成功的聯(lián)系，有利于將高不可攀的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到員工日?？?jī)效管理之中，定期評(píng)價(jià)和面談，強(qiáng)化員工績(jī)效改進(jìn)?！　榱藢?duì)全面績(jī)效管理的理解，我們建立了以下的模型來(lái)進(jìn)行說(shuō)明，本模型只提供一種有利于思考的范式，不提供推行全面績(jī)效管理的方法論，至于全面績(jī)效管理體系建立方法，我們將另?yè)衿M(jìn)行討論。并一方面通過(guò)員工績(jī)效的執(zhí)行和輔導(dǎo)來(lái)增強(qiáng)組織的績(jī)效實(shí)現(xiàn)，同時(shí)通過(guò)監(jiān)測(cè)重要績(jī)效指標(biāo)的變化，及時(shí)修正和調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或采取相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理措施，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理處于適當(dāng)控制狀態(tài)，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。即便是和企業(yè)組織績(jī)效關(guān)聯(lián)，也缺少對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性理解和有效分解，在執(zhí)行過(guò)程未進(jìn)行有效計(jì)測(cè)和監(jiān)控，難以根據(jù)營(yíng)運(yùn)績(jī)效和環(huán)境變化進(jìn)行適當(dāng)修正或調(diào)整。企業(yè)內(nèi)培特色：咨詢(xún)式培訓(xùn)=管理診斷+管理培訓(xùn)+現(xiàn)場(chǎng)咨詢(xún)主要培訓(xùn)課程：卓越管理技能系列 人力資源系列 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)系列培訓(xùn)流程：全面績(jī)效管理研究背景與模型對(duì)現(xiàn)今的企業(yè)來(lái)講，面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)和不確定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)的高層或者說(shuō)老板越來(lái)越感受到經(jīng)營(yíng)面臨的壓力，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)狀采取戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織重構(gòu)、流程再造等措施，高層忙得不亦樂(lè)乎，而身處企業(yè)中低層的員工卻我自巍然不動(dòng)，從而使這些變革措施難以達(dá)到預(yù)期的效果?！锱c海外知名咨詢(xún)機(jī)構(gòu)合作，率先將產(chǎn)業(yè)理念導(dǎo)入會(huì)議領(lǐng)域，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外知名專(zhuān)家舉行各種形式的論壇、高峰會(huì)。通過(guò)提高員工核心能力，達(dá)到提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。長(zhǎng)期合作的職業(yè)培訓(xùn)師100余人，長(zhǎng)期服務(wù)的客戶(hù)500多家。培 訓(xùn) 中 心培訓(xùn)中心致力于企業(yè)管理培訓(xùn)課程的推廣傳播。培訓(xùn)體系為員工異動(dòng)管理提供了有效支持與保障；員工異動(dòng)是培訓(xùn)需求的一個(gè)重要來(lái)源；工作分析是培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置的主要來(lái)源之一；是進(jìn)行員工異動(dòng)管理的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)PO模型的導(dǎo)入，將員工的關(guān)注點(diǎn)與企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)有機(jī)的結(jié)合，從而使企業(yè)與員工結(jié)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的共同體。模型三：考核激勵(lì)PO模型PO模型把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和影響員工績(jī)效的三個(gè)重要因素職位分析、績(jī)效管理、薪酬管理統(tǒng)一起來(lái)。模型二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)M模型 M模型對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整是以公司的戰(zhàn)略和文化為指導(dǎo)原則，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效下達(dá)承載為出發(fā)點(diǎn)，以流程分析為手段，以?xún)r(jià)值鏈?zhǔn)欠駥?shí)現(xiàn)最大增