【正文】 分清企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展階段，并選擇每個(gè)階段應(yīng)當(dāng)解決的關(guān)鍵點(diǎn)，不為形式所困，才會(huì)達(dá)到事半功倍的效。此時(shí)再開展真正的員工自評(píng)，就會(huì)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性和對(duì)績(jī)效的重視程度，從而形成績(jī)效管理的良性循環(huán)。第三，部門領(lǐng)導(dǎo)普遍對(duì)下級(jí)有著清醒的認(rèn)識(shí)和獨(dú)立的判斷。當(dāng)企業(yè)滿足以下幾個(gè)條件時(shí)：首先，績(jī)效管理推行的較為順暢，實(shí)施成本可以有效控制。因此正略鈞策在為一些企業(yè)初步搭建績(jī)效管理體系時(shí)，干脆就取消了自評(píng)環(huán)節(jié)，從而避免了該環(huán)節(jié)誤差的出現(xiàn)，也在一定程度上降低了考核的工作量和復(fù)雜程度，為下一步的順利推行做好了準(zhǔn)備。而對(duì)不可量化的主觀評(píng)價(jià)類指標(biāo)，則由考核者直接打分，根本不給員工自評(píng)(從而在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)誤差)的機(jī)會(huì)。而在考核指標(biāo)中無法量化的成份比較多，或者部門中不同員工分屬于不同工作崗位、缺乏統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，這種情況尤其嚴(yán)重。基于上面的分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，部門領(lǐng)導(dǎo)得到的自評(píng)分?jǐn)?shù)參雜了過多的主觀因素，以至于無法通過技術(shù)手段過濾掉，而且這個(gè)分?jǐn)?shù)又會(huì)對(duì)考核者造成很大影響。員工自評(píng)實(shí)際上就給了被考核者一個(gè)率先出價(jià)的機(jī)會(huì)，而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮，都很可能受到這個(gè)“報(bào)價(jià)”的影響，從而使考核結(jié)果產(chǎn)生誤差。有過“砍價(jià)”經(jīng)驗(yàn)的人都知道，如果你看見地?cái)偵系囊粋€(gè)包，心里覺得大概價(jià)值100塊，但是張口問價(jià)，老板說500的時(shí)候，如果你真的還想要這個(gè)包，大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了。那么實(shí)際上，員工自評(píng)環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照，這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的?！秳e作正常的傻瓜》這本書里的一個(gè)例子提到，我們經(jīng)常聽到很多人說自己“不上相”，也就是說照出來的相片沒有本人好看。還有，一些老員工對(duì)公司以及同事的認(rèn)識(shí)很清晰，打分的時(shí)候游刃有余，而新員工則不清楚其他人的水深水淺，給自己打分的時(shí)候也沒有太多參照可言。比如，有些員工自信，對(duì)自己的評(píng)價(jià)偏高，有些人自卑，對(duì)自己的評(píng)價(jià)就偏低。但是，如果考核者對(duì)員工自評(píng)沒有清醒認(rèn)識(shí)的話，就會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)重大的偏差，甚至失效。在使用直接上級(jí)考核的績(jī)效體系中，員工自評(píng)的目的無非兩種：1，可量化指標(biāo)最快捷的數(shù)據(jù)來源。5科學(xué)地進(jìn)行投資決策。訂立擔(dān)保合同時(shí)適當(dāng)運(yùn)用反擔(dān)保和保證責(zé)任的免責(zé)條款。4樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，健全內(nèi)控程序，降低或有負(fù)債的潛在風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)效率高低直接體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，反映資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及產(chǎn)銷平衡率。反映資產(chǎn)獲利能力的有總資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等指標(biāo)。對(duì)企業(yè)而言，在建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的同時(shí)，還要建立長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。由于企業(yè)理財(cái)?shù)膶?duì)象是現(xiàn)金及其流動(dòng)，就短期而言，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠現(xiàn)金用于各種支出。建立財(cái)務(wù)預(yù)警體系應(yīng)注意一下幾點(diǎn)：建立財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)的根本原因是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng)，因此，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立和完善財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)尤其必要。四、應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)地方法：建立財(cái)務(wù)預(yù)警體系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)客觀存在企業(yè)管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的組織和管理過程中的某一方面和某個(gè)環(huán)節(jié)的問題，都可能促使這種風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閾p失，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力和償債能力的降低。其次，在進(jìn)行投資決策時(shí)，還應(yīng)搞好投資的概預(yù)算，充分考慮到投資項(xiàng)目所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，做好投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)。決策風(fēng)險(xiǎn)投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策，投資決策的失誤也是企業(yè)最大的失誤，一個(gè)重要的投資決策失誤可能會(huì)使一個(gè)企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。三、投資風(fēng)險(xiǎn)投資前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足目前，我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)在投資工作的前期對(duì)投資項(xiàng)目的選擇并沒有做出有效的效益和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)企業(yè)資金潛力的分析也滿足于賬面上的收支節(jié)余，不能有效地動(dòng)員企業(yè)的各項(xiàng)資源對(duì)投資項(xiàng)目提供支持。存貨流動(dòng)性差，一方面占用了企業(yè)大量資金，另一方面企業(yè)必須為保管這些存貨支付大量的保管費(fèi)用，導(dǎo)致企業(yè)費(fèi)用上升，利潤(rùn)下降。存貨積壓不僅反映了企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力問題，也反映了企業(yè)整體協(xié)調(diào)管理能力的低下。資產(chǎn)長(zhǎng)期被債務(wù)人無償占用，嚴(yán)重影響企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性及安全性。一些企業(yè)為了增加銷量，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，大量采用賒銷方式銷售產(chǎn)品，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款大量增加。在應(yīng)收賬款管理中，許多企業(yè)只注重銷售業(yè)績(jī)，忽視應(yīng)收賬。通過這一“內(nèi)部資本市場(chǎng)”的操作，管理層可以得到更明晰的數(shù)據(jù)來辨別那些對(duì)集團(tuán)最有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，按項(xiàng)目的優(yōu)越性安排籌投資順序的問題，從而引導(dǎo)集團(tuán)的資金分配，解決資金分散、效率低下，發(fā)揮集團(tuán)的資源調(diào)配優(yōu)勢(shì)。如果資金管理體制分散、監(jiān)控失衡，母公司掌握不了子公司的資金狀況、控制不了下屬成員單位的資金運(yùn)作行為，就不能對(duì)集團(tuán)最有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)在集團(tuán)層面給于資金分配的支持，最終造成投資不當(dāng)，籌資失控，內(nèi)部資金融通失調(diào)等風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)子公司出現(xiàn)的問題就可能把母公司拖到無休無止的債務(wù)、擔(dān)保糾紛中。二、資金營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在資金運(yùn)營(yíng)管理方面主要存在如下問題：貨幣資金管理風(fēng)險(xiǎn)貨幣資金是企業(yè)生存、發(fā)展的必備資源，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本前提，也是最易出現(xiàn)問題的資源。在籌資時(shí)如果較少考慮資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，不僅造成較高的財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)也會(huì)增大償付風(fēng)險(xiǎn)。廣義的資金結(jié)構(gòu)是指全部資金(包括長(zhǎng)期資金、短期資金)的結(jié)構(gòu)。資金結(jié)構(gòu)有廣義和狹義之分。一旦關(guān)聯(lián)企業(yè)中出現(xiàn)某家債務(wù)失控，極易引發(fā)集團(tuán)整體聯(lián)動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)對(duì)于集團(tuán)公司而言，集團(tuán)旗下的成員企業(yè)具備獨(dú)立的法人資格，能夠發(fā)生獨(dú)立的借貸關(guān)系，并以自有全部資產(chǎn)作為借款的保證，集團(tuán)公司無法進(jìn)行統(tǒng)一授信。部分企業(yè)對(duì)外擔(dān)保數(shù)額大，期限長(zhǎng)，甚至未經(jīng)同意和審批，董事、經(jīng)理擅自以公司名義為他人擔(dān)保等，給企業(yè)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。與高負(fù)債形成的風(fēng)險(xiǎn)相比，或有負(fù)債形成的風(fēng)險(xiǎn)更具隱蔽性，對(duì)企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)也更大。在現(xiàn)階段中國(guó)，在快速發(fā)展的行業(yè)面面臨著這樣一個(gè)問題，即圈地為王，先把優(yōu)勢(shì)資源搶到手里再說，做大之后再做強(qiáng)。收益分配風(fēng)險(xiǎn)即由于收益分配可能給企業(yè)今后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生不利影響而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。投資風(fēng)險(xiǎn)即由于不確定因素致使投資報(bào)酬率達(dá)不到預(yù)期之目標(biāo)而發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目上出現(xiàn)了問題，要追求機(jī)關(guān)的連帶責(zé)任，以增強(qiáng)機(jī)關(guān)抓緊落實(shí)、及時(shí)糾偏的力度，推進(jìn)項(xiàng)目管理走上規(guī)范化，保證項(xiàng)目效益實(shí)現(xiàn)最大化。項(xiàng)目的派出機(jī)關(guān)，應(yīng)以堵塞效益流失為著眼點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目哪些能為，哪些不能為，首先規(guī)定清楚，尤其是對(duì)重點(diǎn)問題，如容易造成效益流失的對(duì)外包隊(duì)的選用、計(jì)價(jià)、撥款及材料的采購(gòu)、管用等環(huán)節(jié)，更應(yīng)制定出完善的辦法和制約措施，形成完整的制度體系。發(fā)揮項(xiàng)目班子的制約力，主要是建立健全項(xiàng)目重大問題集體決策制度，并將此作為項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的實(shí)現(xiàn)形式，這樣會(huì)有效地約束項(xiàng)目長(zhǎng)用好權(quán)和進(jìn)行科學(xué)決策。內(nèi)控制要來自項(xiàng)目長(zhǎng)的自身素質(zhì)和項(xiàng)目班子的制約力。從現(xiàn)實(shí)情況看，項(xiàng)目失控、尤其在資金管理上的失控比較普遍，因此，控制項(xiàng)目上的不必要的開支，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化的一個(gè)重要方面?！　?，堵住項(xiàng)目效益流式的各種漏洞　　監(jiān)控是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。能否及時(shí)回收項(xiàng)目資金，是影響項(xiàng)目效益的重要因素。要干好工程，贏得信譽(yù)，取得業(yè)主的信賴。在具體工作中，要簽好合同，研究投標(biāo)書并充分利用好國(guó)家政策和合同。要索賠補(bǔ)差是項(xiàng)目效益的重要組成部分。這個(gè)體系中的每一步如果做的不科學(xué)，都將對(duì)后一步的實(shí)施有影響。(5)要定期進(jìn)行成本核算與分析，針對(duì)問題，強(qiáng)化控制。(3)在科學(xué)評(píng)估的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算分割，編制工點(diǎn)預(yù)算和責(zé)任成本。(2)要依據(jù)優(yōu)化了的施工方案和實(shí)際定額，搞好項(xiàng)目評(píng)估。施工方案的制定與優(yōu)化，要以追求效益最大化為目的(在確保工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上)，在調(diào)查研究、廣泛采用先進(jìn)工藝與技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，應(yīng)是一個(gè)不斷改進(jìn)和完善的過程。從多數(shù)公司的管理實(shí)踐來看，要是這個(gè)體系科學(xué)地建立并運(yùn)作，必須涵蓋以下主要管理內(nèi)容與程序：(1)要優(yōu)化項(xiàng)目的施工方案。這個(gè)體系，應(yīng)以責(zé)任成本控制為核心，已全面經(jīng)濟(jì)核算為基礎(chǔ)，貫穿于項(xiàng)目管理的全過程。要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化，必須首先抓好工程質(zhì)量，貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)化、程序化施工與管理為主要內(nèi)容，建立健全質(zhì)量保證體系，不僅能對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行有效控制，減少返工損失，還會(huì)促進(jìn)項(xiàng)目的管理走上科學(xué)化和規(guī)范化，有助于各種生產(chǎn)要素的合理配置，提高企業(yè)的工作效率。，開拓項(xiàng)目效益最大化的源頭　　。實(shí)踐證明，用競(jìng)聘擇優(yōu)上崗制代替委派制，就會(huì)造成人才脫穎而出的環(huán)境，有利于上下結(jié)合把住擇優(yōu)關(guān)。只有思想轉(zhuǎn)變、機(jī)制改革、人才換型，才有可能實(shí)現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型。我認(rèn)為，僅滿足于綜合素質(zhì)好是不夠的，還必須加上能進(jìn)行集約化管理這個(gè)條件。選好用好項(xiàng)目經(jīng)理是保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化的關(guān)鍵。比如一個(gè)項(xiàng)目，尤其是較大的項(xiàng)目，究竟有個(gè)內(nèi)部單位參與施工，設(shè)幾級(jí)管理層次，選擇什么樣的分包隊(duì)伍，采用什么樣的承包方式等，都會(huì)直接影響項(xiàng)目的效益。實(shí)踐表明，項(xiàng)目上場(chǎng)的組織與管理形式，往往從宏觀上制約著項(xiàng)目取得效益的程度。這樣才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的項(xiàng)目效益最大化。因此，在進(jìn)行項(xiàng)目投標(biāo)決策時(shí)，應(yīng)該著眼于企業(yè)內(nèi)部資源潛力的發(fā)揮，盡量減少內(nèi)部資源的閑置與浪費(fèi)，使項(xiàng)目的效益與企業(yè)整體效益掛鉤。從總體上講，企業(yè)承攬的任務(wù)結(jié)構(gòu)，若能與生產(chǎn)力資源結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，就能充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的各種資源潛力，減少資源的閑置與浪費(fèi)，形成最佳的宏觀效益。因此，投標(biāo)選項(xiàng)必須堅(jiān)持揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則，這樣，才能開創(chuàng)項(xiàng)目效益實(shí)現(xiàn)最大化的條件。每個(gè)施工企業(yè)都有自己相對(duì)的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，若能揚(yáng)其所長(zhǎng)，必然會(huì)給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，形成相對(duì)效益。決策中，必須堅(jiān)持“投標(biāo)不能低于工程項(xiàng)目成本價(jià)”的成本否決原則，以避免項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)。要優(yōu)化投標(biāo)項(xiàng)目的決策，一、應(yīng)不斷加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與策略，將投標(biāo)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向前景看好的市場(chǎng)。有些項(xiàng)目由于投標(biāo)中的決策失誤，未施工就形成了虧損的局面，盡管在施工過程中強(qiáng)化了管理，采用了某些先進(jìn)的施工技術(shù)，也無法挽回局面?！　。瑸閷?shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化創(chuàng)造條件　　項(xiàng)目承攬及攬后采用什么方式去管理的決策，雖然不屬于項(xiàng)目的直接管理，但卻能直接從前提上制約項(xiàng)目的效益，因此，要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大化，必須先優(yōu)化關(guān)于項(xiàng)目的決策。　　從三個(gè)大方向思考如何取得項(xiàng)目效益最大化　　現(xiàn)僅的項(xiàng)目管理是個(gè)系統(tǒng)工程，是施工企業(yè)整體管理水平的集中體現(xiàn)。要保證在絕對(duì)兩個(gè)人直接解決問題?！　?：質(zhì)量控制：吵架一定要?dú)夥绽寺?，?jiān)決不能傷害對(duì)方。(我就不敢了)，地點(diǎn)可以選擇沙發(fā)，樣子一定要酷?！　「鶕?jù)實(shí)際情況，展示你的口才，向她表名，你是十分愛她的。例如，今天我摔了一個(gè)撐飯的木頭鏟子，此東西廉價(jià)，結(jié)實(shí)，并且聲音也很大。　　吵架過程控制可以稍微展示一下男人力量，例如：大喊大叫，必要時(shí)可以摔一下東西，切記摔的東西不可是金屬或者陶瓷玻璃等材料，那樣會(huì)造成成本超支?！　?：過程控制：　　準(zhǔn)備工作要充分，記住，頭腦一定要冷靜?？刂撇缓煤芸赡芫妥兂桑夜虼臧?，他吃飯?！　?，很容易變成我們?nèi)ネ饷娉燥?，造成預(yù)算超支。與其說是風(fēng)險(xiǎn)控制，倒不如說是定向爆破。甚至秧及他人。更要避免因?yàn)槌臣軒淼钠渌M(fèi)?！　?：項(xiàng)目目標(biāo)：通過吵架讓老婆更愛我，讓我更愛老婆?！　∈虑槠鹨颍河捎谑侵苣?，更由于我們昨天晚上出去Happy到凌晨才回家，所以，我們?cè)绯科鸫埠芡恚几杏X狠餓，而且懶得起來做飯?！　捻?xiàng)目管理角度來看世界，一切事情都是一個(gè)Project。從和老婆吵架看項(xiàng)目管理　　首先要說明：和老婆吵架無論原因如何，無論結(jié)果如何你都是錯(cuò)的，偶爾也要吵架。流程優(yōu)化工作也是如此，要讓領(lǐng)導(dǎo)重視流程優(yōu)化工作，牧師式的布道宣傳是行不通的，要拿出令人震憾甚至是震驚的流程問題分析報(bào)告或流程優(yōu)化效果評(píng)估報(bào)告，充分地把問題嚴(yán)重性、優(yōu)化的價(jià)值提示出來?！　l件5：流程優(yōu)化量化評(píng)估　　人只有在拿到有震懾力的體檢報(bào)告時(shí)，才會(huì)意識(shí)到健康的重要性。除物質(zhì)激勵(lì)外，最有效的是給項(xiàng)目經(jīng)理優(yōu)先晉升的條件?！　?)給項(xiàng)目經(jīng)理優(yōu)先晉升條件。為此賦予項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)組員一定的考核權(quán)也是極其重要的，通常的做法是對(duì)于高度參與或項(xiàng)目核心組員，項(xiàng)目經(jīng)理要么直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)估，要么參與到項(xiàng)目成員的考核中，與部門負(fù)責(zé)人共同考核?！　?)賦予項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組員一定的考核權(quán)。當(dāng)流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作成熟之后，可以根據(jù)流程優(yōu)化項(xiàng)目效益來評(píng)估，直接從流程優(yōu)化項(xiàng)目收益中提取一部分激勵(lì)項(xiàng)目組。具體激勵(lì)的方式可以對(duì)流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)級(jí)，按照不同的等級(jí)給出不同的獎(jiǎng)勵(lì)金額。即企業(yè)在年初劃出一部分流程優(yōu)化項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)資金，用于獎(jiǎng)勵(lì)流程優(yōu)化項(xiàng)目。所以，要為流程優(yōu)化工作員工建立配套的激勵(lì)機(jī)制，給員工充足的動(dòng)力。　　條件4：激勵(lì)機(jī)制　　我們需要給員工參加流程優(yōu)化工作一個(gè)理由，光憑成就感是不足的，即使員工有意愿，其部門領(lǐng)導(dǎo)也未必同意。另外對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的技能要進(jìn)行評(píng)估，有效鑒別出哪些項(xiàng)目經(jīng)理是優(yōu)秀的，哪些是不勝任的，為后續(xù)流程優(yōu)化項(xiàng)目人員安排提供依據(jù)。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，尤其是對(duì)于項(xiàng)目管理不成熟的公司?！　?)流程優(yōu)化項(xiàng)目組?！　?)項(xiàng)目管理角色/崗位，通常其職責(zé)包括：　　n 負(fù)責(zé)流程優(yōu)化項(xiàng)目申報(bào)需求匯總　　n 負(fù)責(zé)對(duì)各流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行過程監(jiān)控　　n 負(fù)責(zé)協(xié)助流程優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行問題升級(jí)處理　　n 負(fù)責(zé)協(xié)助流程優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源需求　　n 負(fù)責(zé)組織召開流程優(yōu)化項(xiàng)目規(guī)劃、立項(xiàng)、方案評(píng)審會(huì)議　　n 負(fù)責(zé)組織對(duì)流程優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理及成員開展項(xiàng)目管理技能培訓(xùn)　　n 負(fù)責(zé)組織各流程優(yōu)化項(xiàng)目及項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估　　n 負(fù)責(zé)組織流程優(yōu)化項(xiàng)目驗(yàn)收評(píng)估及資料歸檔　　雖然項(xiàng)目管理大都是秘書類的工作，但卻是整體流程優(yōu)化項(xiàng)目管理流程執(zhí)行層面的發(fā)動(dòng)　　機(jī)。在企業(yè)操作的經(jīng)驗(yàn)，是流程管理部與IT部及業(yè)務(wù)部代表組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，直接將大多數(shù)常規(guī)事情搞定，交給公司高層流程優(yōu)化決策的只是升級(jí)決策事項(xiàng)或重大事項(xiàng)?！　⊥ǔ碚f，以下三類角色通常是必須具備的：　　1)流程優(yōu)化決策組織，比如流程優(yōu)化指導(dǎo)委員會(huì)，變革指導(dǎo)委員會(huì)等。　　條件2：建立組織支撐。因?yàn)榇藭r(shí)放眼望去，遍地都是問題與改進(jìn)機(jī)會(huì)。通過精神激勵(lì)，可以提升員工的被尊重、被認(rèn)同及成就感，往往比物質(zhì)激勵(lì)更持續(xù)、更有效果。在流程管理推行初期，為鼓勵(lì)大家多提問題與建議，只要能提(前提是問題描述符合事實(shí))，就要給獎(jiǎng)勵(lì)。其次，要重視問題反饋與流程優(yōu)化建議的評(píng)審，除非事實(shí)描述是錯(cuò)誤的，否則每一個(gè)優(yōu)化建議都是值得鼓勵(lì)及認(rèn)真思考的，而不能簡(jiǎn)單地否定。筆者覺得，首要的是要建立問題反饋與流程優(yōu)化建議的渠道，而且要有專人進(jìn)行管理，對(duì)提交人要及時(shí)地給予