采購項(xiàng)目管理xxxx(參考版)
2025-04-18 00:31本頁面
【正文】 工作中學(xué)習(xí)，過度依賴性會(huì)限制知識(shí)的共享。結(jié)構(gòu)化課程和在線學(xué)習(xí)，親身參與學(xué)習(xí)能達(dá)到更為深刻的目的，通過不同方法發(fā)展的機(jī)會(huì)。知識(shí)管理3領(lǐng)域執(zhí)行一定流程評(píng)估和吸收成果、與能提供或產(chǎn)生新思想的人們聯(lián)系、對(duì)公司信息資源執(zhí)行滿意的管理程序建立組織結(jié)構(gòu)、分配職責(zé)提高個(gè)人運(yùn)用知識(shí)管理工具的能力，促進(jìn)學(xué)習(xí)過程使用各種工具搜索有關(guān)資源、提高分析數(shù)據(jù)和其他工作成果的效率知識(shí)2大類顯性知道做什么，如一些文檔和流程易于共享，其挑戰(zhàn)在于如何提供更加方便的獲取方式隱性技巧，由些個(gè)人或小組掌握，其形式不易溝通，如某流程是如何運(yùn)作的難于共享，難于明確表達(dá)，難于轉(zhuǎn)成顯性創(chuàng)造通過項(xiàng)目危機(jī)處理或項(xiàng)目評(píng)審會(huì)創(chuàng)造一些相關(guān)知識(shí)管理知識(shí)信息技術(shù)數(shù)據(jù)庫、文檔管理系統(tǒng)、在線培訓(xùn)、公司黃頁、人員技能清單專家系統(tǒng)提取被少數(shù)人掌握的知識(shí)非正式知識(shí)發(fā)布辦法電子郵件、網(wǎng)絡(luò)日志、wiki網(wǎng)站企業(yè)內(nèi)網(wǎng)控制和管理其內(nèi)部網(wǎng)社會(huì)性方法與同事共同工作、討論問題、詢問專家學(xué)習(xí)性組織：根源之一：圣格實(shí)現(xiàn)以下5點(diǎn)，否則無法學(xué)習(xí)和進(jìn)步；得到個(gè)人的支持，挑戰(zhàn)思維模式，否則組織受制于原有知識(shí)，并會(huì)降低成功機(jī)會(huì)。解決問題不重要，與計(jì)劃的偏差不會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重后果。采購面臨的挑戰(zhàn)和成果可見性低，難被了解。2. 高層的支持不足3. 任命不合適的人作為項(xiàng)目經(jīng)理4. 計(jì)劃不善5. 無法吸取經(jīng)驗(yàn)6. 并非由執(zhí)行人員進(jìn)行評(píng)估7. 計(jì)劃不充分就開始8. 寬松期間調(diào)走人員，導(dǎo)致不足9. 審計(jì)人員不愿開展詳細(xì)評(píng)估10. 為達(dá)高效而中止一段時(shí)間后在繼續(xù)11. 因缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理而無法確定問題產(chǎn)生的原因1不按總體工作量優(yōu)先排序2使發(fā)起人和利益相關(guān)者成為被動(dòng)角色3成立日常委員會(huì)以關(guān)注管理流程4持續(xù)妨礙項(xiàng)目組成員5當(dāng)中途加入大量新的可交付成果時(shí)，希望項(xiàng)目經(jīng)理能夠接受一種文化6在中途多數(shù)可交付成果成形時(shí)，讓新利益相關(guān)者加入，詢問其觀點(diǎn)7鼓勵(lì)發(fā)起人非正式認(rèn)可，不強(qiáng)迫其正式簽署8讓項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)多數(shù)責(zé)任但無權(quán)9含糊描述可交付成果，發(fā)起人和審查方反復(fù)重新確認(rèn)10建立項(xiàng)目并快速運(yùn)作采購和物流項(xiàng)目的失敗因素資金消減成本、產(chǎn)品交付績效，很少關(guān)注其他形式的價(jià)值。第15章 采購與物流項(xiàng)目的工具和技術(shù)第16章 避免項(xiàng)目失敗的硬因素決戰(zhàn)鐵三角：成本、質(zhì)量和時(shí)間1. 鐵三角易測(cè)量：可較精確地測(cè)量時(shí)間和成本，可針對(duì)規(guī)范要求測(cè)量質(zhì)量。第11章 成功實(shí)施的基礎(chǔ)——組織項(xiàng)目組織職能型純項(xiàng)目型矩陣型混合型優(yōu)點(diǎn)崗位職責(zé)清晰向部門經(jīng)理單獨(dú)匯報(bào)忠誠度晉升路線清楚靈活性強(qiáng)人員可利用率高貫徹速度快每名員工屬于項(xiàng)目忠誠度高只向項(xiàng)目管理者匯報(bào)，與其他職能部門并肩工作易于協(xié)調(diào)，無兩個(gè)管理者項(xiàng)目透明：工作量和成本減少了部門膨脹的機(jī)會(huì)經(jīng)常性調(diào)整變得更靈活和更具適應(yīng)性容許同時(shí)有項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)職能和項(xiàng)目型的折中目標(biāo)一致組織獨(dú)立重要結(jié)構(gòu)扁平經(jīng)理積極、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人員位處顯要員工與組織保持一致有財(cái)務(wù)等支持性職能部門，有活動(dòng)間切換的團(tuán)隊(duì)減少項(xiàng)目結(jié)束后人員重組問題，有職能部門接收缺點(diǎn)抽調(diào)困難轉(zhuǎn)移員工產(chǎn)生摩擦溝通不暢，延期滯后圍繞各個(gè)職位來組織人員而不考慮產(chǎn)量、產(chǎn)品項(xiàng)目或過程商業(yè)流程重組和精益理念的挑戰(zhàn)流動(dòng)性大，降低員工留任度負(fù)荷難管，跨項(xiàng)目多人員不斷重組降低產(chǎn)量在項(xiàng)目外難以獲得資
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