【正文】 出口的價(jià)格另行商定。年度計(jì)劃在上一年的10月中旬以前確定；季度計(jì)劃在每季開始前的15天確定；月計(jì)劃的具體交接日程也通過協(xié)商來確定。然而，生產(chǎn)和銷售被分為兩個(gè)獨(dú)立的部門，這種局面一直維持到1982年。因此，有人把生產(chǎn)、銷售兩公司比喻為豐田公司的兩個(gè)輪子，這個(gè)比喻很形象地說明了兩者間的平等關(guān)系。因此，豐田公司提升了銷售部門的地位。首次把銷售擺在和生產(chǎn)同等重要的地位。把銷售擺在和生產(chǎn)同等重要的地位在日本，工優(yōu)于商的思想是根深蒂固的，即生產(chǎn)部門比銷售部門地位高。細(xì)節(jié)15：豐田公司的兩個(gè)輪子：生產(chǎn)和銷售豐田公司的生產(chǎn)和銷售，在豐田汽車誕生后不久被分開，相對獨(dú)立存在了很多年，但隨著豐田汽車的發(fā)展、壯大，生產(chǎn)和銷售最終又合并為一體?？傊?，輕松、容易的工作被證實(shí)能夠減輕工作人員的負(fù)擔(dān)。這樣如果在某時(shí)間內(nèi)，只有某個(gè)人能從事某一工作，那么一旦這個(gè)人休假，就是一件很麻煩的事。對于這樣的工作，豐田公司已經(jīng)開始嘗試讓工作人員改變工作姿勢或是組織輪班人員進(jìn)行疲勞性的工作。例如，在從事只用手腕而容易疲勞的工作中，就定時(shí)進(jìn)行輪班。安排輪班在豐田公司除了建設(shè)有效利用人力的生產(chǎn)線外，還通過有意識地安排輪班交替工作來提高員工對豐田公司的認(rèn)同感和同心力，從而使員工自動提高工作效率。在U型生產(chǎn)線上作業(yè)的多技能作業(yè)員，依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作不同種類的機(jī)械，在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間巡回U型生產(chǎn)線一周，返回起點(diǎn)。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊的組合在一起，這就要求操作于單元內(nèi)的生產(chǎn)作業(yè)人員能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一人要能同時(shí)操作車床、銑床和磨床等。設(shè)備的U型單元式布置多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。3． 有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。像這樣的生產(chǎn)方式就是“一個(gè)流”傳遞（單件生產(chǎn)單件傳送）方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：1． 除了工序間不必要的在制品。而各道工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)人員完成該工序的加工后，方可以進(jìn)入下道工序。多技能作業(yè)員，又稱“多面手”，是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)人員。這樣，由于每月的增產(chǎn)、減產(chǎn)以及內(nèi)外情況變化所引起的計(jì)劃突然變化，如生產(chǎn)線停止、人員計(jì)劃變更等情況即使發(fā)生，公司也能適時(shí)靈活應(yīng)對——即各工序、工位都能夠在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。最理想的狀態(tài)是，不管哪個(gè)作業(yè)現(xiàn)場，全體技工都成為對所有工序都熟悉的多能工。從技工的角度來看，意味著標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合、作業(yè)順序等的變更。在許多情況下，需要進(jìn)行作業(yè)改善、配置變更、設(shè)備的若干改善等。在這之前五個(gè)人做的工作若減到了原先的80%，那么就是改為由四個(gè)人做；減到了20%，就改為由一個(gè)人做。因此，豐田公司為了消滅浪費(fèi)，對浪費(fèi)現(xiàn)象進(jìn)行了徹底的分析，并進(jìn)行作業(yè)改善，不斷修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！白鳂I(yè)者多能化”“作業(yè)者多能化”正是豐田公司獨(dú)創(chuàng)的對生產(chǎn)線長的作業(yè)人員有效利用的一種方法?？傊?，均衡化生產(chǎn)既保證了生產(chǎn)流程的暢通無阻，又保證了后道工序能夠及時(shí)地獲取零部件；同時(shí)，均衡化生產(chǎn)還確保生產(chǎn)量與需求量的平衡，既杜絕了超產(chǎn)引起的生產(chǎn)成本的增加，又避免了為超產(chǎn)而引起的庫存投入。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)的柔性，能迅速適應(yīng)市場需求的變化。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。這樣，在均衡化生產(chǎn)的前提下，各道工序得以按一定速度和一定數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)。這樣最終總裝線會以最小批量從前道工序領(lǐng)取必要的零部件。豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配現(xiàn)向各前方工序領(lǐng)取零部件時(shí)，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實(shí)行混流生產(chǎn)；防止在某一段時(shí)間內(nèi)集中領(lǐng)取同一種零部件，以免造成前道工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。為了避免這樣的變動發(fā)生，就必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動最小化——即實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后道工序取料時(shí)，在時(shí)間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動，就會使得前道工序無所適從，從而不得不準(zhǔn)備足夠的庫存、設(shè)備和人力，以應(yīng)付取料數(shù)量變動的峰值，顯然這會造成人力、物力和設(shè)備能力的閑置和浪費(fèi)。均衡化生產(chǎn)確保生產(chǎn)及時(shí)適應(yīng)需求變化事實(shí)上，以需求量為基礎(chǔ)建立的生產(chǎn)體系就是在靠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和增加產(chǎn)品產(chǎn)量的傳統(tǒng)經(jīng)營方式已經(jīng)過時(shí)的情況下，尋求通過控制產(chǎn)量減少超產(chǎn)成本獲得利潤，通過小批量多品種方式打開產(chǎn)品銷路的新生產(chǎn)方式的一次成功有效的嘗試。電子計(jì)算機(jī)把定單上汽車的種類、型號、發(fā)動機(jī)排氣量、規(guī)格、變速方式和車身顏色等，分類送到豐田汽車工業(yè)公司。豐田汽車工業(yè)公司所有的企業(yè)，都是根據(jù)需求量進(jìn)行生產(chǎn)的?！皩ιa(chǎn)現(xiàn)場來說，很明顯，需求量是被賦予的量，不能隨意增加或減少。事實(shí)上，根據(jù)需求量來建立整個(gè)生產(chǎn)體系，是大野耐一的一貫主張。以需求量為基礎(chǔ)建立整個(gè)生產(chǎn)體系在日本，工優(yōu)于商的思想是根深蒂固的，即生產(chǎn)部門比銷售部門地位高。細(xì)節(jié)13：根據(jù)需求量調(diào)整生產(chǎn)，減少超產(chǎn)超產(chǎn)被豐田公司認(rèn)為是最嚴(yán)重的浪費(fèi)形式之一。這種浪費(fèi)對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。例如，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)、就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班浪費(fèi)。主要有應(yīng)付基礎(chǔ)工作和應(yīng)付檢查兩種表現(xiàn)。對于這種浪費(fèi)，豐田公司認(rèn)為可以用“5why”來進(jìn)行職責(zé)分解，然后進(jìn)行控制、檢查和考核。等待下級的匯報(bào)是指不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，而是被動地聽下級匯報(bào)，不核實(shí)就作決定；等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系是指職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，沒有設(shè)身處地的去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重的影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時(shí)解決。6. 缺乏責(zé)任心和主動精神的等待 豐田公司認(rèn)為，在管理工作中，等待上級的指示、等待下級的回報(bào)、等待顧客（包括“內(nèi)部顧客”）的回復(fù)以及等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系都是浪費(fèi)的表現(xiàn)。豐田公司要求管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行颍瑥亩腺Y源，發(fā)揮出最大的效率。5. 按個(gè)人意愿行事造成的無序浪費(fèi) 豐田公司認(rèn)為，職責(zé)不清、業(yè)務(wù)能力低下、有章不循、業(yè)務(wù)流程不明確等造成的無序也是一種浪費(fèi)，尤其是有章不循造成的無序，更是一種極大浪費(fèi)——因?yàn)楣芾碚叩挠姓虏谎粌H會造成無章無序的管理，而且會影響員工的積極性和創(chuàng)造性，甚至影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。但是，如果企業(yè)的預(yù)定指標(biāo)不合理、計(jì)劃編制無依據(jù)、計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅、計(jì)劃檢查不認(rèn)真、計(jì)劃考核不到位、投入產(chǎn)出不匹配就會造成管理成本的隱性浪費(fèi)。為了杜絕“低效”浪費(fèi)，豐田公司致力于打造學(xué)習(xí)型組織，并實(shí)行內(nèi)部選拔制度，公平地考核管理人員，促使管理者不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，提升自我能力。3. “低效”造成的效率浪費(fèi) 所謂低效，包括兩層含義，其一是指工作的低效率或者無效率；其二是指錯(cuò)誤的工作造成的負(fù)效率。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，由于精益生產(chǎn)的不斷發(fā)展，豐田公司不斷的利用新的管理思想去沖擊舊的思維，從而在源頭上杜絕了思想閑置的浪費(fèi)。具體來說，管理工作中的“浪費(fèi)”主要表現(xiàn)在：1. 管理要素不能得到有效利用的閑置浪費(fèi)所謂閑置，是指管理工作中的庫存浪費(fèi)，包括固定資產(chǎn)的閑置、職能的閑置或重疊、工作程式復(fù)雜化形成的重疊、人員的閑置以及資訊的閑置。同樣，在企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作體系中，豐田公司同樣歸納出必須杜絕的種種“浪費(fèi)”現(xiàn)象，并認(rèn)為這些“浪費(fèi)”是產(chǎn)生生產(chǎn)現(xiàn)場“浪費(fèi)”的深層次原因。這樣，豐田公司不僅大大節(jié)省了新車投產(chǎn)或車型變更時(shí)的前期投入，而且“節(jié)省了能源”。本來豐田公司在推出新車型時(shí)必定使用新的平臺，而開展成本壓縮運(yùn)動以后，設(shè)計(jì)師們從一開始就考慮如何利用現(xiàn)有平臺。例如，一款皇冠車，在沒有完成設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)小組就去征求后續(xù)緩解各部門意見：生產(chǎn)部門提出車模不用重新鑄造；采購部門提出某些零部件太貴；銷售部門提出該款式目前不流行……針對這種種不同意見，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)利用計(jì)算機(jī)對原先的設(shè)計(jì)進(jìn)行改造，最終達(dá)到使用“通用平臺”進(jìn)行生產(chǎn)的目的。從設(shè)計(jì)著手控制成本 從2000年6月開始，豐田公司開展了大規(guī)模成本壓縮運(yùn)動（即CCC21:21世紀(jì)成本競爭力建設(shè)計(jì)劃）。所以，應(yīng)該保證老設(shè)備的利用率，降低成本。相反的，即使是一年前購買的新設(shè)備，如果維護(hù)不好，只剩下五成的開工率，那么它的價(jià)值已經(jīng)降了一半。公司認(rèn)為，機(jī)器設(shè)備的價(jià)值不是取決于它的使用年限或型號的新舊，而是后取決于他還保持著多大的開動能力。但這些認(rèn)識在豐田公司根本站不住腳。加倍重視老設(shè)備的保養(yǎng)維修 豐田公司對于老設(shè)備有著與眾不同的認(rèn)識。朝鮮戰(zhàn)爭期間，豐田公司便用有限的人力做到了大增產(chǎn)。”大野耐一馬上給他頂了回去，“小學(xué)就學(xué)過二乘以八等于十六，沒想到我這么大還用你教我，太瞧不起人了！”以后，豐田汽車工業(yè)公司一直按80人生產(chǎn)1萬輛汽車發(fā)動機(jī)的比例來組織生產(chǎn)。三個(gè)月后，這位科長向大野耐一匯報(bào)說：“能用80人生產(chǎn)5000輛了。所謂“少人化”，是一開始就根據(jù)產(chǎn)量確定最后的員工的數(shù)量，然后通過改進(jìn)員工的操作技能和先進(jìn)設(shè)備，在不增加員工數(shù)量的基礎(chǔ)上，提高生產(chǎn)量。這樣大野耐一提出的“省人化”目標(biāo)無疑是行不通的。這樣，如果一開始企業(yè)雇用很多人，后來不需要那么多，便要裁減人員。 最初，大野耐一在談到降低生產(chǎn)成本、增加利潤時(shí)，提的目標(biāo)是“省人化”。改進(jìn)操作和設(shè)備，實(shí)現(xiàn)“少人化”目標(biāo) 豐田公司成功的秘訣之一，還在于它每時(shí)每刻都在考慮用最少的人生產(chǎn)更多的東西，即實(shí)現(xiàn)“少人化”的經(jīng)營目標(biāo)。豐田公司的這種成本控制法不僅適用于本公司的車，而且也能擴(kuò)展到其他公司的車和進(jìn)口車。之后，豐田公司簽訂確定總的指標(biāo)額，在廣泛征求意見、與有關(guān)部門進(jìn)行協(xié)商的基礎(chǔ)上，向各個(gè)部門分配應(yīng)負(fù)擔(dān)的數(shù)額，即根據(jù)各部門的預(yù)算額、生產(chǎn)額等按比例進(jìn)行分配。再例如，以前由快遞員送來的“豐田快訊”，后來改成了傳真，并逐漸代之以電子郵件。于是，公司對這種既費(fèi)時(shí)費(fèi)人還浪費(fèi)錢的會議進(jìn)行了精簡，會議也由此節(jié)省了大約10%的時(shí)間。例如，豐田公司盡量減少了不必要的會議。通過這種方法，各企業(yè)之間同一道工序經(jīng)過比較，互相取長補(bǔ)短，從而找出改進(jìn)工藝、降低成本的最佳方法。2. 改進(jìn)生產(chǎn)工藝 控制不同工序所耗的資本，包括鑄造工序、機(jī)械加工工序等。豐田汽車公司把降低經(jīng)費(fèi)成本當(dāng)成例行的公事，用制度去保證它，盡量為其創(chuàng)造良好的實(shí)施環(huán)境。2005年初，隨著被稱為“成本殺手”的渡邊捷昭被任命為豐田公司的總裁，成本控制再次成為公司的熱點(diǎn)之一。這樣經(jīng)過徹底評估而確實(shí)證明新技術(shù)具有長期效益，那采用新技術(shù)的決策就變得簡單且明顯了。任何新技術(shù)都必須通過嚴(yán)格測試，如果能有助于人員流程，并能創(chuàng)造價(jià)值，方被廣泛采用。豐田公司拒絕把一個(gè)部門生產(chǎn)的零件“推”給另一個(gè)部門。2. 對采用新設(shè)備的成本進(jìn)行非常審慎的成本效益分析。在豐田公司即使是已位居副總裁階層，每天至少還要花6~7小時(shí)在現(xiàn)場進(jìn)行查看及“5why”問題調(diào)查。而豐田公司在安裝“藍(lán)天系統(tǒng)”時(shí)卻是按部就班地順利完成的。事實(shí)上，新的“藍(lán)天系統(tǒng)”的使用不僅使豐田公司的車體焊接作業(yè)可以在不同車款之間來回切換，快速調(diào)整不同車款的生產(chǎn)數(shù)量組合，而且確保豐田公司真正實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)流”，使豐田公司真正地邁向了“接單生產(chǎn)”的精益境界。同時(shí)，它不再像舊的制造系統(tǒng)那么高大，而且只需要過去一半的制造空間，從而使車體焊接企業(yè)有了更寬廣的“藍(lán)天”，讓在其中作業(yè)的員工感覺整個(gè)企業(yè)不再像以前那般昏暗，變得開闊、明亮。這樣，以前使用的棘爪架抓住車體各部分，從外伸入，讓定位設(shè)備把車體各部分焊接起來的流程得以改變。這項(xiàng)工作靠的是定位設(shè)備，把車體的所有大件組合鋼板正確無誤的焊接在一起由于這些定位設(shè)備本來都是針對特定車體量身打造的，因此，在制造不同車體時(shí)，必須以人工操作方式改變這些定位設(shè)備，這往往得花上幾周的時(shí)間?！八{(lán)天系統(tǒng)”是豐田公司對全球企業(yè)統(tǒng)一更換的新的車體焊接設(shè)備的總稱?！彼^的“測試”包括：對現(xiàn)有技術(shù)的測試，對已經(jīng)過徹底評估、且先導(dǎo)測試證明可行的先進(jìn)技術(shù)實(shí)行更進(jìn)一步的測試。2002年，豐田公司再度對芝加哥零件配送中心進(jìn)行重大投資——把那個(gè)高度自動化的輸送帶及支持的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)給撤除。因此，這項(xiàng)新技術(shù)的好處根本無法發(fā)揮。當(dāng)操作流程從5天出貨一次變?yōu)槊刻斐鲐浐螅a(chǎn)設(shè)備突然之間變得缺乏彈性且過時(shí)，因?yàn)樵竟潭ㄩL度的輸送帶是針對較大數(shù)量的訂單而設(shè)計(jì)的，而使用新設(shè)備后卻改為每天下單、每天出貨，這就需要操作員以更快速度把零件裝入較小的箱子。例如：多年前豐田公司在芝加哥零件配送中心率先使用的高度自動化的輸送帶系統(tǒng)就造成了公司巨大損失。然而，彈性對豐田公司而言，并非指在操作流程中急躁地引進(jìn)最新、最好的設(shè)備，而是使用最適合生產(chǎn)流程需要的設(shè)備。雖然品質(zhì)自動檢報(bào)是項(xiàng)新技術(shù)，但其基本原則還是一樣：使問題浮現(xiàn)，讓大家看到問題，并立刻找出對策。譚奎本人也隨身攜帶一部“blackberry”PDA，無論他走到哪里，只要任何一輛制成的汽車發(fā)現(xiàn)了問題，他都能立刻收到信息及此問題的數(shù)據(jù)圖然后，譚奎可以把此圖傳輸?shù)狡髽I(yè)的電子布告板上。豐田公司對生產(chǎn)線上使用的生產(chǎn)工具與自動控制裝置重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)，內(nèi)設(shè)了感應(yīng)器以發(fā)現(xiàn)任何異于標(biāo)準(zhǔn)的差異，并使用無線電傳輸裝置發(fā)送電子信號給戴著耳機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者。品質(zhì)自動檢報(bào)隨著高薪技術(shù)的不斷應(yīng)用，豐田公司的故障自動檢報(bào)系統(tǒng)也逐步趨向完美，并產(chǎn)生了更高層次——品質(zhì)自動檢報(bào)制度。在這個(gè)企業(yè)里，員工們僅以幾小時(shí)的間隔要求高度集中并努力工作著，使豐田公司很少出現(xiàn)停機(jī)現(xiàn)象。事實(shí)上，五步故障排除法也是豐田公司員工發(fā)揮主人翁精神的過程。最后，操作人員繼續(xù)尋根究底：為什么油泵軸嚴(yán)重磨損？得到答案：油泵沒有裝移動式保護(hù)罩，金屬屑掉入油泵。再次，操作人員再次詢問：為什么軸承沒有得到足夠潤滑？得到答案：潤滑油泵沒有很好泵油。例如，針對一次機(jī)器的故障，五步故障排除法是這樣進(jìn)行的：首先，操作人員詢問：機(jī)器為何停止？不久會得到答案：由于超負(fù)荷工作使熔絲斷開。五步故障排除法對于各種故障，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)采用了五步故障排除法以防止并杜絕故障的再次發(fā)生。通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn)場最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場管理人員和技術(shù)人員能夠容易地看到它們。在平均1分鐘組裝一輛車的組裝線上，這只是15~30秒鐘內(nèi)的事。當(dāng)呼叫燈點(diǎn)亮?xí)r，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點(diǎn)亮，明確的顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當(dāng)生產(chǎn)線停止運(yùn)行，或有求助呼叫時(shí)，現(xiàn)場的管理人員和維修人員就會在信號的引導(dǎo)下，奔往出事地點(diǎn)。由于豐田公司生產(chǎn)