【正文】 工資支付制度不斷完善，實施了最低工資保障制度，在保障低工資勞動者權(quán)益。實踐證明，勞動爭議仲裁對維護(hù)當(dāng)事人尤其是勞動者的合法權(quán)益，維護(hù)社會穩(wěn)定起到了很大作用。目前，勞動合同制度已經(jīng)普遍實行，國有企業(yè)、集體企業(yè)、外商投資企業(yè)勞動合同簽訂率均在95%以上，就業(yè)機(jī)制實現(xiàn)了由國家安置就業(yè)向市場配置就業(yè)的根本轉(zhuǎn)變，勞動關(guān)系實現(xiàn)了由行政管理向依法調(diào)整的根本轉(zhuǎn)變，勞動者與用人單位雙向選擇、協(xié)商確定雙方權(quán)利義務(wù)的用人機(jī)制和觀念已經(jīng)形成。以上制度的建立實施，有力地促進(jìn)了我國的就業(yè)再就業(yè)工作。一個以勞動力市場為導(dǎo)向，以提高職業(yè)能力為核心，以城鎮(zhèn)新生勞動力、下崗失業(yè)人員、農(nóng)村轉(zhuǎn)移勞動力和在崗職工為培訓(xùn)對象，以就業(yè)前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和再就業(yè)培訓(xùn)為主要培訓(xùn)類型，涵蓋初級、中級、高級、技師及高級技師職業(yè)資格等級的全方位、多層次職業(yè)培訓(xùn)體系已經(jīng)基本建立。其次，職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)資格證書制度基本確立。公共職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)每年為近2000萬人次提供就業(yè)服務(wù)，成功介紹1000萬人次實現(xiàn)就業(yè)。其主要內(nèi)容包括：將促進(jìn)就業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的戰(zhàn)略任務(wù)，將控制失業(yè)率和增加就業(yè)崗位作為宏觀調(diào)控的主要目標(biāo)，納入國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃；通過保持國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快的發(fā)展，擴(kuò)大就業(yè)；調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、勞動密集型產(chǎn)業(yè)，實行靈活就業(yè)形式，積極創(chuàng)造就業(yè)崗位；完善和落實促進(jìn)再就業(yè)的扶持政策，實施再就業(yè)援助；培育發(fā)展勞動力市場，完善公共就業(yè)服務(wù)體系。（三）我國企業(yè)人力資源管理的法律體系發(fā)展現(xiàn)狀首先，基本的勞動保障制度得以建立和完善。之后，國務(wù)院先后制定頒布了《國務(wù)院關(guān)于職工工作時間的規(guī)定》（修訂）、《社會保險費征繳暫行條例》、《失業(yè)保險條例》、《全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》、《禁止使用童工規(guī)定》（修訂）、《工傷保險條例》等配套行政法規(guī)。以上介紹了以美國為代表的具有完善法律體系國家有關(guān)人力資源管理的法律及其發(fā)展歷程。它保護(hù)年齡在40歲及以上的工人并適用于雇有20名或更多名雇員的雇主。對《1964年的民權(quán)法案》的另一項修正反映在《1978年的懷孕歧視法案》，它禁止出于某位婦女的與懷孕有關(guān)的情況而加以歧視。它也對證明一項歧視申訴所需要的證據(jù)提供了一種更詳細(xì)的描述。許多公司現(xiàn)在使用雇傭測驗方面更加謹(jǐn)慎，因為這些測驗限制了某些被保護(hù)群體的就業(yè)機(jī)會。作為這種自我檢查的一個結(jié)果，許多公司改變了它們的實踐，便它們更加系統(tǒng)和更加客觀。《1964年的民權(quán)法案》對許多公司的人力資源管理實踐產(chǎn)生過巨大影響。訴訟過程要花兩年，最終，法庭裁決有利于求職者。《1964年的民權(quán)法案》是雇員們擁有的糾正工作場所歧視的最有價值的工具，因為它包括了最大數(shù)目的被保護(hù)類別。這項法律禁止基于種族、膚色、宗教、來源國別和性別的歧視?！镀降染蜆I(yè)機(jī)會法》可以追溯到《1964年的民權(quán)法案》（Civil Rights Act，簡稱CRA）。因此，針對某個男子的歧視就像針對某個女子的歧視一樣，也屬非法。例如，“男性”和“女性”是“性別”的被保護(hù)類別之中的被保護(hù)群體。這些規(guī)范被稱作“受保護(hù)的類別”，因為它們受到平等就業(yè)機(jī)會法律的反歧視保護(hù)。作為林登?約翰遜在六十年代創(chuàng)造“偉大社會”嘗試的一部分，國會通過了一大批目的在于保證工作場所的平等就業(yè)機(jī)會（equal employment opportunity，簡稱EEO）的法律。例如，在美國，有有關(guān)安全的法律、有關(guān)隱私的法律、有涉及就業(yè)、雇傭歧視和薪資方面的歧視問題的法律。有些法律關(guān)系到專門的雇傭?qū)嵺`，如測謊器測驗的管理，或者提供醫(yī)療假期或以家庭成員為理由的假期需要。因此，這些人必須清楚地了解各種人力資源管理的法律。法律問題滲透了人力資源管理的幾乎所有方面，從最初招聘和挑選求職者，到解職、退休或解雇。二、教學(xué)方法：學(xué)生以課件為主，以參考書和參考資料為輔自學(xué)。也可以通過身邊人力資源管理活動的事例來加深理解。本章的難點還包括對人力資源廣義、狹義定義的理解以及人力資源管理過程與體系、政策與實踐的區(qū)分。本章的主要內(nèi)容本章主要探討了有關(guān)人力資源以及人力資源管理的基本概念，人力資源管理的重要性和課程特點、人力資源管理實踐過程以及戰(zhàn)略性人力資源管理等。如此嚴(yán)格的照搬需要有嚴(yán)格的內(nèi)部控制系統(tǒng)來維護(hù)，公司具備極高標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，設(shè)置專門的專家小組對各個分公司的各個部門、各個組織不定期地實施檢查、審計，以檢查以前的運作中有沒有背離公司原則和規(guī)定，挖掘現(xiàn)有運作中的漏洞和瑕疵?！迸c全世界各地的麥當(dāng)勞快餐店完全按照統(tǒng)一模式運作一樣，全世界的ABC公司分公司都完全遵照總部的原則來運作，分享同一個使命和目標(biāo)?！惫驹跇I(yè)務(wù)原則中明確指出了對員工培訓(xùn)和發(fā)展的重視，公司業(yè)務(wù)目標(biāo)之一是“優(yōu)秀的人才：公司在戰(zhàn)略、組織和經(jīng)營上的成功取決于公司的員工。而ABC公司在經(jīng)理人的培養(yǎng)上付出了其他公司不能比擬的重視?！泵總€公司的管理層都說：人是企業(yè)最重要的因素，是公司最寶貴的資源。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、高效率地運作?！盇BC公司的全球使命是“努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司、為股東進(jìn)行穩(wěn)健的投資、提供豐厚的回報”。其經(jīng)驗是：“要想再混亂的競爭中崛起，唯一的辦法或者與競爭者合作，或者將競爭者兼并。當(dāng)時，石油工業(yè)的發(fā)展完全取決于石油的運輸，為此，他與鐵路運輸系統(tǒng)達(dá)成長期協(xié)議：標(biāo)準(zhǔn)石油將保證鐵路運輸系統(tǒng)定時定量地大批量運送石油及其他產(chǎn)品。ABC公司的創(chuàng)始人出生于美國紐約州的一個鄉(xiāng)村，七歲時父親便教他經(jīng)營之道。總之，公司能否在日趨激烈的國際國內(nèi)競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構(gòu)筑人力資源競爭力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力（員工）與其它生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。具體的，圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值鏈條，要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機(jī)組成部分，因為對人力資源的投入和預(yù)測。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。沿著“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略——人力資源體系和具體措施”這條主線，首先要明確“實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析），希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才，才能推動企業(yè)競爭力的提高。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是一項系統(tǒng)、流程化的工作。這是因為，每個企業(yè)具體的人力資源實踐流程及安排很難被對手完全了解，即使了解并模仿使用，在一家企業(yè)有效的措施并非能在另一家企業(yè)完全適用。人力資源管理的四大基本核心職能，即——企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計、工作職位的確定和分析、薪資制度，在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的實際運作中，充當(dāng)了最基本、最關(guān)鍵的核心作用。戰(zhàn)略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計、組織文化建設(shè)、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、員工評估和績效考核。戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。（三）人力資源管理實踐與持續(xù)性的競爭優(yōu)勢在未來市場競爭的較量中，企業(yè)構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，才能將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉。這樣的過程/流程思維則加強(qiáng)了他們對人力資源管理各個環(huán)節(jié)配合的敏感性，有助于他們眼光超越日常事務(wù)而保持對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理全局的關(guān)注，而這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，無疑是非常關(guān)鍵的。對于一些人力資源管理比較健全和規(guī)范的企業(yè)，在人事經(jīng)理甚至人事副總之下，又分設(shè)了各個專員，比如薪酬專員等。其他環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用都是非常明顯的。這在那些流程地位突出的產(chǎn)業(yè)中非常明顯，比如北京某上市房地產(chǎn)企業(yè)，除總經(jīng)理外沒有人對整個項目全過程運行負(fù)責(zé)，各個職能部門之間缺乏有效協(xié)同，使流程割裂，造成項目周期加長，成本升高，其根本原因在于缺乏項目團(tuán)隊這樣的制度安排，或者缺乏一個關(guān)鍵的協(xié)調(diào)崗位。企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計了價值生產(chǎn)的過程，從而也設(shè)計出了與價值實現(xiàn)相對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。這一過程實際上包含了人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，如組織和崗位設(shè)計、需求分析、招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬和激勵管理等，都提出了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。這樣的流程思維方式有助于我們在兩個方面加深對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解。企業(yè)戰(zhàn)略是該流程的源頭，各個環(huán)節(jié)傳導(dǎo)了戰(zhàn)略導(dǎo)向。在進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，很關(guān)鍵的是人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的銜接：戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)流程—組織適應(yīng)流程組織確定崗位—員工適應(yīng)崗位—員工受崗位標(biāo)準(zhǔn)和方法的引導(dǎo)—員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)得到回報——員工受激勵體系和企業(yè)文化激發(fā)努力工作—員工發(fā)展推動組織成長。人力資源、研發(fā)、采購都要與企業(yè)的基本價值鏈條結(jié)合。比如，我們利用波特的價值鏈模型作為戰(zhàn)略思考的工具，可以分析，人力資源管理是對價值鏈條的支撐。對于企業(yè)整體戰(zhàn)略，人們有不同的理解和定義。以企業(yè)整體戰(zhàn)略為源頭，以人力資源管理各個職能為環(huán)節(jié)，可以構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源的一般模型。此外，與各個領(lǐng)域?qū)﹄娮佑嬎銠C(jī)的應(yīng)用一樣，現(xiàn)代的人力資源管理也在大量應(yīng)用現(xiàn)代信息，管理中打上了Ｅ的印記，人力資源部門的工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高重視程度的地位。隨著新技術(shù)的飛速發(fā)展，不僅提高了企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)效率，大大降低了交易費用，而且對企業(yè)管理方式產(chǎn)生巨大沖擊，也在不斷地重新定義工作的方式。組織環(huán)境的動態(tài)性變化，引起人力資源管理部門的更多思考，他們要尋求能夠適應(yīng)變化、進(jìn)而具備競爭優(yōu)勢的員工和組織結(jié)構(gòu)，包括對自身系統(tǒng)的調(diào)整，這就必然引導(dǎo)出戰(zhàn)略人力資源管理。當(dāng)今世界面臨著多重的、快速變化的競爭壓力。在全球范圍塑造企業(yè)的先進(jìn)管理文化、培育優(yōu)秀人才和使用人才，采取全球化與本土化結(jié)合的方式和進(jìn)行跨文化的管理，也就成為現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性命題。全球化中的企業(yè)，在全球范圍規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營、在全球范圍開展研發(fā)活動和在全球范圍進(jìn)行各種商務(wù)活動。戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的重要推動力量是經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢。（二）戰(zhàn)略性人力資源管理實踐與組織競爭優(yōu)勢的聯(lián)系人力資源管理與組織戰(zhàn)略之間的有效聯(lián)結(jié)是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心。列在第1項到第15項中各項實踐的成功一定程度上依賴于形成一個關(guān)于成功的基礎(chǔ)和怎樣管理人的價值和信念的系統(tǒng)。測量能夠通過指明“何者重要”而指引訂為，而且它能為公司及其雇員提供反饋，告訴他們，相對于測量標(biāo)準(zhǔn)．他們表現(xiàn)得有多好。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐獲得競爭優(yōu)勢，那么這種優(yōu)勢就有可能實實在在地更為持久。1長期觀點：組織必須明白，通過勞動力去達(dá)到競爭優(yōu)勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。1內(nèi)部晉升：通過從處于較低層次上的雇員晉升去填補(bǔ)職務(wù)空缺。1工資“濃縮”：縮小雇員間薪金差別的程度。1象征性的平等主義：平等對待雇員可以通過諸如取消經(jīng)理餐廳和預(yù)留停車泊位之類的行動而做到。讓人們?nèi)プ龆囗椆ぷ骺梢允构ぷ髯兊酶佑腥?，并為?jīng)理們提供安排工作日程的更大彈性。培訓(xùn)不僅保證雇員和經(jīng)理們能勝任他們的工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承諾。當(dāng)存在著對群體努力的獎勵時，當(dāng)群體對工作環(huán)境擁有某種自主權(quán)和控制權(quán)時，以及當(dāng)群體受到組織嚴(yán)肅對待時，更有可能產(chǎn)生來自群體影響的正面結(jié)果。團(tuán)隊和工作再設(shè)計：使用跨學(xué)科的團(tuán)隊以協(xié)調(diào)和監(jiān)控他們自己的工作。組織應(yīng)當(dāng)從一種層級制的控制和協(xié)調(diào)活動的系統(tǒng)走向這樣的系統(tǒng)：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。為雇員們提供正確評價他們自己的利益與公司的利益是怎樣關(guān)聯(lián)的信息基礎(chǔ)，并因此為他們提供他們所需要的信息，去做要想成功就必須去做的事。這樣的雇員將可能對其組織、對其戰(zhàn)略和對其投資政策抱持一種長期的信念。雇員所有權(quán)：通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權(quán)的利益給予雇員。雇員們認(rèn)為這樣一種實踐既公平又公正。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發(fā)生，并且發(fā)出一個信息：公司珍視它的雇員。此外，通過在招聘實踐中挑選，組織向求職者發(fā)出的信息是：他們加入的是一個精英組織，同時發(fā)出的信息是：它對雇員的績效有高度期望。招聘時的挑選：仔細(xì)地以正確方式挑選合格的雇員。組織向雇員們提供一個長期承諾。菲弗總結(jié)了能提高一個公司的競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐。人力資源管理實踐對競爭優(yōu)勢的潛在影響曾經(jīng)由斯坦福大學(xué)的教授杰夫瑞本質(zhì)上，這一發(fā)現(xiàn)意味若一個評分超過平均數(shù)（如：第86個分布百分?jǐn)?shù)）的公司優(yōu)于“平均”公司5個百分點。該研究揭示了人力資源管理質(zhì)量與生產(chǎn)力水平之間的某種強(qiáng)烈聯(lián)系——那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優(yōu)于那些獲得低評分的公司。一項研究考察了35個行業(yè)中968個公司的人力資源管理實踐和生產(chǎn)率水平。正如我們將看到的那樣，有效的人力資源管理實踐可以通過創(chuàng)造成本領(lǐng)先和產(chǎn)品特色來提高一個公司的競爭優(yōu)勢。總之，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。但是，能力平臺的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點的一個恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。V）、美國保險商實驗室公司（UL）和英國依梯?！芸录夹g(shù)有限公司（ITS）成立了國內(nèi)首家國際認(rèn)證合作室。要應(yīng)對新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國際接軌。美國沃頓商學(xué)院一位教授對此