【正文】 A. 全球電信業(yè)新趨勢(shì)及渠道管理經(jīng)驗(yàn) B. 中移動(dòng)社會(huì)渠道規(guī)劃及管控提升實(shí)踐 渠道診斷攻略 渠道轉(zhuǎn)型舉措 3 51 51 71 71 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 經(jīng)過(guò)問(wèn)題的診斷，我們可以針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題制定相應(yīng)的社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型方案 社會(huì)渠道規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)思路 ?。如無(wú) 羅蘭 ?貝格 之同意該文件不應(yīng)給任何第三方傳閱。貝格各地訪談?wù){(diào)研及系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析估算 消 費(fèi) 者 自辦營(yíng)業(yè)廳 12% 12% 正規(guī)通路 灰色通路 違規(guī)通路 不在某省移動(dòng)控制內(nèi)的渠道灰色空間 其它自營(yíng)渠道 合作營(yíng)業(yè)廳 特許經(jīng)營(yíng)店 排他代理點(diǎn) 其它社會(huì)渠道 (包括郵政 ) 非排他代理點(diǎn) 非授權(quán)渠道 (20%) 7% 7% 22% 4% 28% 4% 10% 3% 16% 5% 4% 1% 18% 24% 12% 7% 4% 渠道盲區(qū) 某省移動(dòng)社會(huì)渠道號(hào)卡銷售流向現(xiàn)狀 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 55 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 但各分公司差異較大， A市與 B市渠道扁平化程度仍然較低，應(yīng)作為某省移動(dòng)渠道轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)區(qū)域 A市 D市 B市 社會(huì)渠道盲區(qū)占比 10% C市 社會(huì)渠道盲區(qū)占比 20% 社會(huì)渠道盲區(qū)占比 20% 其他地區(qū) 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 56 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx B市公司由于渠道盲區(qū)較大，市場(chǎng)的價(jià)格體系和酬金體系已受到較大的沖擊，甚至出現(xiàn)放號(hào)資費(fèi)倒掛的情況 B市社會(huì)渠道卡號(hào)價(jià)格體系 1) 僅指普通號(hào)碼，好號(hào)碼一般被溢價(jià)銷售 舉例 移動(dòng)公司 最終消費(fèi)者 非授權(quán)網(wǎng)點(diǎn) 授權(quán)網(wǎng)點(diǎn) 30元放號(hào)酬金 7%話費(fèi)分成 預(yù)卡卡號(hào) 15元買斷 2050元 價(jià)格不等 大量渠道酬金利益外流到非授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)及用戶 移動(dòng)的市場(chǎng)價(jià)格體系被破壞 (每戶卡號(hào)價(jià)格示意） 移動(dòng)的渠道酬金體系被破壞 移動(dòng)期望 實(shí)際批發(fā) 實(shí)際零售 50元 20元 15元 50元 1) 內(nèi)含卡費(fèi) 30元 價(jià)格倒掛區(qū)域 2863移動(dòng)酬金 授權(quán)網(wǎng)點(diǎn) 35 非授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)及用戶 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 57 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 舉例 無(wú)序分銷形成的渠道管理盲區(qū)將不斷惡化移動(dòng)的渠道結(jié)構(gòu)，降低移動(dòng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 無(wú)序分銷形成的惡性循環(huán) 渠道結(jié)構(gòu)不斷惡化 ?零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇 ?價(jià)格體系混亂 ?為增加收益開(kāi)始批卡 ?批發(fā)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，授權(quán)渠道進(jìn)一步讓利 授權(quán)網(wǎng)點(diǎn) 批卡分銷 非授權(quán)渠道發(fā)展壯大 零售型授權(quán)渠道利益受損 刺激授權(quán)渠道加批卡讓利空間 移動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降 76% B市 80% 某省平均 54% B市 70% 某省平均 移動(dòng)用戶市場(chǎng)占有率 授權(quán)社會(huì)渠道數(shù)量占有率 B市無(wú)序分銷導(dǎo)致移動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 58 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx A市的批發(fā)渠道分流大量號(hào)卡資源，已經(jīng)開(kāi)始阻礙零售體系的大力發(fā)展，導(dǎo)致 A市移動(dòng)對(duì)零售店面銷售潛力難以完全挖掘 A市批發(fā)造成的渠道問(wèn)題 零售和批發(fā)體系的號(hào)卡資源差異 規(guī)模較小的店面號(hào)卡資源不足 批發(fā)為主的店面 1） 零售為主的店面 2） 4 9 , 4 0 74 7 , 9 2 532686單店號(hào)碼量 總號(hào)碼量 ? “號(hào)太少了，搶不到，原來(lái)我能賣 100多張，現(xiàn)在只賣幾十張” ? “每天放號(hào)時(shí)間不定，有時(shí)半夜放，那些大店還行，有軟件，我們只能靠營(yíng)業(yè)員搶，實(shí)在精力有限” ? “現(xiàn)在能搶到的也是不好的話，帶 4,帶 7的，很多時(shí)候只能賣 60多 (70的卡 )” ? — 代辦點(diǎn)訪談 ? 批發(fā)體系占據(jù)大量號(hào)卡資源，嚴(yán)重影響中小店面的發(fā)展，使其銷售能力難于發(fā)揮，與移動(dòng)合作的緊密度下降 舉例 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 59 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 由于批發(fā)體系缺乏監(jiān)管，造成移動(dòng)產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量的一系列問(wèn)題，從而最終影響用戶的滿意度 A市批發(fā)造成的市場(chǎng)問(wèn)題 提前激活號(hào)卡 擅自開(kāi)通新業(yè)務(wù) ? “ 沒(méi)身份證也行，卡能憑密碼用” — 某網(wǎng)點(diǎn)暗訪 ? “ 大的店有搶號(hào)軟件，用假身份證很快能開(kāi)很多號(hào)” — 某渠道管理人員 用戶滿意度下降 ? “去郵電大樓門口買個(gè)號(hào)，同一咱卡價(jià)格差很多，而且會(huì)有幾個(gè)人圍上來(lái)，感覺(jué)像在菜市場(chǎng)” —— 某網(wǎng)點(diǎn)暗訪 ? “最近常有客戶來(lái)營(yíng)業(yè)廳抱怨，說(shuō)從街頭小店買的移動(dòng)卡中綁定了很多用不上的業(yè)務(wù)，花了冤枉錢” —— 某渠道管理人員 ? “ 有些批發(fā)商為了多賺代辦費(fèi)擅自開(kāi)一些新業(yè)務(wù)，有時(shí)在下家都不知情” —某渠道管理人員 ? 價(jià)格鏈條 (元 /張 ) 批發(fā)商 非授權(quán)渠道 消費(fèi)者 移動(dòng)公司 701) 3540 65902) 二級(jí)批發(fā) 5060 4050 價(jià)格不規(guī)范 大量違規(guī)操作 舉例 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 60 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 批卡商集中度和談判能力的增強(qiáng)導(dǎo)致移動(dòng)對(duì)渠道的管控能力下降，較大程度上受制于批卡商 1 2 3 4 ? 由于某省移動(dòng)批卡商的集中度較高，批卡商對(duì)移動(dòng)的談判能力較大，導(dǎo)致移動(dòng)對(duì)終端零售網(wǎng)點(diǎn)掌控力減弱，渠道的獨(dú)立性無(wú)法得到保證 增加移動(dòng)渠道不穩(wěn)定因素 擾亂正常渠道體系次序 擾亂正常渠道體系次序 受制于批卡商 削弱移動(dòng)對(duì)渠道的管控能力 ? 批卡商掌握了大量渠道資源，且對(duì)移動(dòng)的忠誠(chéng)度極低，在未來(lái)市場(chǎng)情況變化時(shí)，極容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策反，造成移動(dòng)渠道的大量流失 ? 批卡商與移動(dòng)在渠道資源的占有上存在利益沖突，批卡商可能通過(guò)各種方式阻礙移動(dòng)對(duì)非授權(quán)渠道進(jìn)行全面的了解，移動(dòng)難以掌握非授權(quán)渠道中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在發(fā)展新的授權(quán)渠道時(shí)缺少必要的市場(chǎng)信息 ? 批卡商為獲取移動(dòng)的放號(hào)獎(jiǎng)勵(lì)，過(guò)度壓低批發(fā)價(jià)格，導(dǎo)致一級(jí)二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格倒掛 ? 批卡商掌握了卡號(hào)資源，人為將卡號(hào)分類，按照不同價(jià)格出售，影響了移動(dòng)授權(quán)渠道的卡號(hào)銷售 ? 批卡商利用不對(duì)稱的市場(chǎng)信息，經(jīng)營(yíng)二批、三批，壓榨渠道利潤(rùn)空間，導(dǎo)致一方面移動(dòng)酬金支付越來(lái)越大，另一方面非授權(quán)渠道穩(wěn)定性越來(lái)越差 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 61 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 如不加強(qiáng)管控，非授權(quán)渠道管理盲區(qū)將成為未來(lái) 3家運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)格局下某省移動(dòng)市場(chǎng)份額損失的主要口徑 未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下分銷渠道損失帶來(lái)的市場(chǎng)沖擊分析 支持 實(shí)體渠道銷量占比 未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沖擊 市場(chǎng)份額損失 ? 非授權(quán)渠道管理盲區(qū)是最容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沖擊的社會(huì)渠道，是未來(lái)不確定性的主要來(lái)源 現(xiàn)狀 強(qiáng) 2) 弱 3) 強(qiáng) 弱 19% 自營(yíng)渠道 0% 0% 20% 非授權(quán) 50% 25% 19% 普通代辦 20% 10% 42% 指定專營(yíng) 10% 5% 18% 9% 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 62 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 某省移動(dòng)目前的激勵(lì)機(jī)制主要存在激勵(lì)手段單一化、激勵(lì)結(jié)構(gòu)單一化、及激勵(lì)時(shí)效短期化等三方面問(wèn)題 激勵(lì)時(shí)效的短期化 激勵(lì)結(jié)構(gòu) 的單一化 激勵(lì)手段的單一化 激勵(lì)體制 存在的不足 ? 純粹以酬金方式對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行激勵(lì) ? 完全依靠放號(hào)繳費(fèi)等基本業(yè)務(wù)酬金 ? 忽視非酬金激勵(lì)及精神激勵(lì) ? 酬金激勵(lì)短期化，缺乏長(zhǎng)期綁定元素 ? 激勵(lì)體系無(wú)差異化 ? 激勵(lì)體系無(wú)等級(jí)化 1 2 3 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 63 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 目前社會(huì)渠道的酬金基本完全依靠放號(hào)、繳費(fèi)、有價(jià)卡等基本業(yè)務(wù)，而新業(yè)務(wù)及服務(wù)酬金占比極小 100% 總計(jì) 綜合業(yè)務(wù) 話費(fèi)提成 35% 放號(hào) 有價(jià)卡 2% 24% 代收話費(fèi) 5% 34% 總數(shù) =10,090萬(wàn)元 基本業(yè)務(wù) 某省移動(dòng)社會(huì)渠道代辦費(fèi)年支出結(jié)構(gòu) 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 64 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 與標(biāo)桿省相比，某省移動(dòng)在對(duì)渠道的服務(wù)維系、感情維系等方面有較大的提升空間 某省移動(dòng)與標(biāo)桿省移動(dòng)在渠道服務(wù)維系、感情維系上的比較 宣傳支持 信息交互 投訴處理 俱樂(lè)部 培訓(xùn) 溝通會(huì) 某省移動(dòng) 標(biāo)桿省移動(dòng) 促銷材料、禮品提供齊全且及時(shí) 促銷材料，禮品提供齊全且及時(shí) 渠道信息溝通效率低 主要為業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，無(wú)固定時(shí)間 部門分公司不定期舉行 部分分公司有設(shè)想 渠道員 PDA作為信息發(fā)布與收集網(wǎng)站平臺(tái)，實(shí)行遠(yuǎn)程管理 專門設(shè)置投拆電話，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)處理 培訓(xùn)系統(tǒng)化，內(nèi)容豐富 各分公司定期舉行 未建立系統(tǒng)的拆處理機(jī)制 各分公司不定期舉行 非酬金激勵(lì)方式缺乏導(dǎo)致渠道認(rèn)為與某省移動(dòng)只是利益關(guān)系，忠誠(chéng)度難于提高 服務(wù)維系 感情維系 極差 較差 一般 較好 極佳 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 65 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 各類社會(huì)渠道的酬金差異較小，未能按渠道等級(jí)對(duì)優(yōu)質(zhì)渠道進(jìn)行差異化激勵(lì) 各類店面號(hào)卡銷量實(shí)得收入比較 各類店面酬金標(biāo)準(zhǔn)比較 一次性收入 話費(fèi)提成 ? 所有分公司對(duì)不同類型店面一次性酬金均無(wú)差異，標(biāo)準(zhǔn)從 060元不等 ? 15家分公司對(duì)直銷員的酬金標(biāo)準(zhǔn)略高 ? 多數(shù)分公司不同類型店面話費(fèi)提成比例均有區(qū)別 ? 渠道的酬金梯度多在話費(fèi)的 1%左右 相鄰級(jí)別間酬金梯度不足 10% 各類店面酬金政策差異分析 2 , 0 0 0 2 , 0 0 0 2 , 0 0 03 , 3 0 72 , 8 9 42 , 4 8 0合作廳 特許經(jīng)營(yíng)店 普通代理點(diǎn)? 以月銷量為 100張卡號(hào)，經(jīng)營(yíng)時(shí)間大于 1年的店面為例 ? 假設(shè)一次性放號(hào)酬金為 20元 /張，三類店面話費(fèi)提成分別為8%， 7%， 6%， ARPU值為 47元 /月 8% 9% 一次性收入 話費(fèi)提成 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 66 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 當(dāng)前的酬金政策長(zhǎng)期綁定性不足，在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的退出成本過(guò)低，渠道流失風(fēng)險(xiǎn)較大 現(xiàn)行酬金政策下的渠道退出成本 [元 /月 ] 1) 激勵(lì)政策單一和酬金政策短期導(dǎo)向的主要危害 特許 經(jīng)營(yíng)店 合作廳 普通 代理點(diǎn) 目前某省移動(dòng)渠道退出成本不足其從事競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手生意半年的收入，競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)綁定效果不足 綁定強(qiáng)度 2) ? 以退出成本最高的經(jīng)營(yíng) 1年以上的店面為例 05 , 0 0 01 0 , 0 0 01 5 , 0 0 02 0 , 0 0 02 5 , 0 0 03 0 , 0 0 03 5 , 0 0 030655 28580 1660 6 . 04 . 44 . 23 . 8合作廳 特許經(jīng)營(yíng)店 普通代理點(diǎn) 基準(zhǔn) 資料來(lái)源：羅蘭 ?貝格分析 67 羅蘭貝格 _中國(guó)移動(dòng)渠道管理培訓(xùn)材料 _20220716 (2).pptx 盡管在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)格局下的綁定強(qiáng)度足夠，但競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)變化后的渠道流失風(fēng)險(xiǎn)較高 綁定強(qiáng)度的情景分析 ? 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) , 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為聯(lián)通 ,電信 , 其市場(chǎng)份額分別為 14%, 6% ? 未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) ,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為聯(lián)通 ,電信 , 在新增市場(chǎng)上與移動(dòng)三分天下 店面從事競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生意的月收益 綁定強(qiáng)度（月） ? 合作廳 : 1,932元 ? 特許經(jīng)營(yíng)店 : 2,203元 ? 普通代理點(diǎn)： 129元 ? 店面總銷售能力 1) – 合作廳 : 194張 /月 – 特許經(jīng)營(yíng)店 : 238張 /月 – 普通代理點(diǎn) :15張 /月 ? 移動(dòng)放號(hào)酬金：一次性 20元 /張，三類店面話費(fèi)提成分別為 8%， 7%， 6% ? 移動(dòng)用戶平均 ARPU值： 47元 /月 ? 存活用戶指數(shù) 2) 基本參數(shù)假設(shè) 盡管在目前競(jìng)爭(zhēng)格局下綁定強(qiáng)度達(dá)到 13，但競(jìng)爭(zhēng)變化