【正文】 。這些收益 雖然不大，但關(guān)鍵的是在全體員工中樹立了一種理念，即質(zhì)量管理是一個不斷持續(xù)改進 的過程，通過全體員工的共同努力，并且每位員工都愿意為此貢獻自己的力量，一定會 使大連工廠的質(zhì)量管理水平得到不斷提高，這才是實行 6 0 管理要達到的最終目的。 表 5． 3 綠帶證書的申請表 除了上述對策外，根據(jù)其它公司實行 6 o 的經(jīng)驗，要使 6 o 管理真正獲得成功需要 考慮六大因素： 1)取決于組織中的最 高領(lǐng)導層； 2)強調(diào)項目的財務效益，因此項目必須 與財務效益緊密結(jié)合； 3)要有有效的管理辦法，構(gòu)建一個管理體系； 4)必須選好一個務 實盡職的倡導者，并加以培養(yǎng)； 5)要有健全的組織與適當?shù)娜诉x，并成立 6 o 促進委員 會與推行工作小組； 6)要有有效的工具，包括五大核心工具 (流程圖、因果矩陣圖、失 效模式與影響分析、多變量分析、試驗設計 )及一些輔助工具。 黑帶和綠帶作為 6 o 管理方法 實施的中堅力量在經(jīng)過相應培訓 I 后，必須在規(guī)定時間 內(nèi)完成一定的 6 o 項目，并且經(jīng)過申請和批準后才能得到由亞太地區(qū) RFT 負責人授予的 黑帶和綠帶證書，表 5． 3 是一份綠帶證書申請表，從中可見其程序的規(guī)范性。當然這種出國培訓的方式帶有 一定的獎勵性質(zhì)，為了鼓勵黑帶和綠帶投入更多的精力到 6 o 管理中。 培訓地點和方式的選擇也非常重要，以輝瑞公司為例，黑帶和綠帶的培訓由亞太地 區(qū)統(tǒng)一安排在新加坡進行，來自不同國家和地區(qū)的黑帶及綠帶們分別接受四周和一周的 培訓，講師來自 于英國咨詢公司 RATH＆ STRONG Management Consultant，采用英語授 課。當然，具 有專業(yè)知識的綠帶也是必不可少的，黑帶往往需要綠帶們提供一些必要的技術(shù)支持來完 成項目。 6 a 的組織架構(gòu)中 通常有冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶，在工廠實施 6 0 項目中主要依賴黑帶的領(lǐng)導和綠 帶的支持，黑帶能夠確定并集中精力從根本原因上來解決問題是非常重要的。 這些人員將領(lǐng)導組織 6。為了保證培訓『效 果，可以規(guī)定將 6 o 培訓結(jié)果與員工晉升機會相聯(lián)系，只有在 6 o 培 訓和 6 o 管理中有 所建樹的員工才有機會被重用。如每年在各個工廠開展 6 o 的競賽選拔， 優(yōu)勝者到地區(qū)級 (如亞太地區(qū) )再參加競賽，各區(qū)的優(yōu)勝者再到公司總部參加比賽。 為了讓更多員工了解 6 0 管理取得的成果，若條件允許，公司內(nèi)部可以用各種宣傳方式 對 6 o 管理的成果進行展示和分享，如企業(yè)各種展板 、簡報刊登 6 o 成果介紹，在公司 內(nèi)部網(wǎng)站上宣傳、討論 6 o 管理成果等：也可以在總公司及分公司應定期組織 6 0 成果 展示會、交流會，開展 6。f 頁 N開展和完成，可以硬性規(guī)定各個部門每年必須完成幾個 6 o 項目，并在年初由各個業(yè)務部門制定在年度目標里 (包括部門目標和個人目標 )， 各個部門的績效評估與 6。通過溝通和培訓，將 RFT 及其 6 0 理念扎根于每一位員工的心中，使他們能理解并且積極地投身到這場變革之中。并不是只要推行 6 o 就要 求實現(xiàn) 6 o 水平，有一個循序漸進的過程。只要嚴格按照規(guī)定的程序和方法選 擇適宜的項目，從試點到推廣，一定會收到良好的成效。 (3)擔心風險：推行 6 o 有高額的投入，一旦不成功就會有風險。具備這樣要求能力并不難。 (2)畏難情緒：推行 6 o 管理需要大量應用統(tǒng)計技術(shù)，職工素質(zhì)能否達到要求。目前貫徹的 IS09000 標準或 GMP 認證標準是對企業(yè)的最起碼要 求。 根據(jù)其它公司推行 6 0 管理的經(jīng)驗，在開始階段都有來自各個方面的阻力，阻力主 要來源于以下幾個方面： (1)滿足現(xiàn)狀：很多企業(yè)認為已推行 TQM并實施 IS09000 標準認證或 GMP認證， 是否還 有必要再推行 6 o 管理 ?應當注意到質(zhì)量是無止境的， 21 世紀是質(zhì)量的世紀。 推行 6 o 管理的關(guān)鍵是最高管理者對 6 0 管理的理解、信任和支持。所 以，如果沒有來自公司最高 層堅定的支持， 6 0 就不可能成功。并不是簡單地引入一些管理考評工具。 6 o 的管理思想對于許多企業(yè)的管理者難以 理解，能吃透 6 o 實質(zhì)者甚少，從而造成畏懼量化管理，或者集中精力在本職工作上， 不能或不愿意分散精力去參與 6 0 管理。但根據(jù)大連工廠產(chǎn)品劑型多、生產(chǎn)／檢驗工藝復雜的特點， 應該適當?shù)卦黾雍趲?、綠帶的數(shù)量，以保證他們的活動覆蓋所有區(qū)域 ，目前在大連工廠 的 200 名員工中，只有 1 名黑帶和 5 名綠帶，可以增加到 2名黑帶和 10名綠帶。突破性的 DMAIC 過程來解決問題；在整個時期內(nèi)完成多個項目，一 段時間段完成一個。 (4)黑帶的職責是，指導：在本組織培育一個 6 o 人員的網(wǎng)絡；教育：給本單位人 員提供新戰(zhàn)略和工具的正規(guī)培訓：訓練：給本單位員工提供一對一的支持；轉(zhuǎn)換：以培訓、 討論班、案例研究和本單位研討會的方式傳遞新的戰(zhàn)略和工具；發(fā)現(xiàn)：從內(nèi)部和外部 (如 供應商和客戶 )尋找 6 o 戰(zhàn)略和工具的應用機會：識別：通過與其他組織合作 尋找商業(yè)機 會；影響：宣傳組織在 6 O 戰(zhàn)略和工具的應用經(jīng)驗；項目管理：管理與推動，領(lǐng)導項目團 隊，推薦團隊成員。 (2)倡導者的職責是，了解 6 o 工具和技術(shù)的使用方法；管理、領(lǐng)導、支持和指 導黑帶提供管理；合理的提問：評價項目；在組織商務戰(zhàn)略中扮演主要角色，以驅(qū)使成 本下降和提高收入與利潤。同時，外請的咨 詢 公司的黑帶培訓師作為黑帶大師負責大連工廠的黑帶提供技術(shù)支持。 為了適應這種變革，大連工廠應在原有結(jié)構(gòu)的基礎上進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 各地工廠廠長負責 6。 5． 2 組織結(jié)構(gòu)建設 根據(jù)輝公司的整體目標和戰(zhàn)略，應成立專門的機構(gòu)來負責 6。 在實施 6 o 管理時，選擇 6 o 項目的標準一是要看付出，如果項目不能節(jié)約成本， 就根本不要考慮它；二是不能選擇過于龐大的需要花費大量時間、人力、物力的不切實 際的項目。 項目選擇的成敗關(guān)鍵在于確定和改善業(yè)績評估指標，項目的選 擇過程是一個平衡與 比較的過程。項目，保證其 既能成功實施又能帶來預期的效益，這樣可以對以后 6 o 項目的開展起到激勵作用，否 則會造成消極影響，打擊 6 o 項目團隊的積極性。但對一般原因或系統(tǒng)原因， 大多都隱藏在系統(tǒng)之中，無法一下予找到癥結(jié)，便要采用 DMAIC 等系統(tǒng)方法，這是解決 問題的一個基本思路 在分析問題的原因時，首先要由 RFT 小組分析確定屬于哪一類問題，再根據(jù)問題類 型來確定擬要采用的方法和 小組成員，這樣既能避免資源浪費，又能保證及時解決問題。明確區(qū)趙振學：輝瑞制藥有限公司大連工廠質(zhì)量管理研究 分特殊原因和一般原因可以避免解決問題時走彎路，是推行 RFT 的優(yōu)點之一，但用 6 o 統(tǒng)計方法解決的是高度復雜的問題和具有較 高的財務收益，并且操作過程非常復雜，故 在本論文中只研究了 6 o 方法的應用。在實際工作中要避免混淆了變異的兩類原 因而導致的兩種錯誤： 1)原因源自“系統(tǒng)” (共同原因 )卻把變異或錯誤歸咎于“特 殊原因”； 2)變異或錯誤源自“特殊原因”卻把它歸屬于“系統(tǒng)原因”。有時錯誤的確是局部的， 可歸因于某些人或因其擅離職守所致。人們在詮釋觀察時，最常犯的錯誤就是假設每一個事件都是可以歸咎于某人的或某 些特殊事件相關(guān)。 表 5． 2 RFT 三種方法 方法 1 用于解決相對簡單的問題，適用于安全、質(zhì)量、人事、財務、生產(chǎn)、工程、 物資管理等，方法 3 通常用于解決重復發(fā)生的較復雜的問題。 5． 1． 2 解決問題的方法選擇 在現(xiàn)實中許多問題是不需要用 6 o 方法來解決的，應根據(jù)不同問題分別采用不同的 方法，所謂“對癥下藥”。若僅僅引進 6 o 并且只在管理層和 技術(shù)人員中推廣，會 造成“事不關(guān)己”而調(diào)動不了大多數(shù)員工的參與和積極性，另外從 一開始就運用 6 o 方法解決問題，往往由于問題的復雜性和對 6 0 方法了解不夠，問題 最終沒有得到解決，而挫傷員工的熱情和積極性，使 6 0 推廣和實施受到影響。 為什么說輝瑞公司應該推行 RFT，而不是像其它公司那樣僅僅推行 6。 同其它制藥公司一樣，輝瑞面臨著挑戰(zhàn)性的商業(yè)環(huán)境，可以通過 RFT 的推廣，改變制藥 集團的文化來反映 RFT 的原理， RFT 是制藥集團的業(yè)務，把它作為載體來促進文化轉(zhuǎn)變，