【正文】 大質(zhì)量問題要 24 小時內(nèi)向上匯報，質(zhì)量部經(jīng)理負責審核、批 準所有與質(zhì)量相關的文件，包括工廠規(guī)程、質(zhì)量變更申請、批記錄的審批等。在質(zhì)量檢驗執(zhí)行中，以上這些標準均需達到， 這實際上是以最高的企業(yè)內(nèi)控標準為主要依據(jù)。 QA的職能可以 說是對所有生產(chǎn)要素的控制。大連理 j二人學碩士學位論文 質(zhì)量保證是“質(zhì)量 管理中致力于對達到質(zhì)量要求提供信任的部 分” (IS09000： 2020— 3． 2． 11)。 輝瑞制藥有限公司與其他無論是與美國／日本、還是與歐洲國家合資的中國制藥企 業(yè)一樣，都是以貫徹實施 GMP、推行以質(zhì)量為中心的一整套科學的、現(xiàn)代化的管理，生 產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，在國內(nèi)外市場激烈競爭的情況下，促進企業(yè)飛速地發(fā)展。 (5)財務部，負責預算控制，成本、費用核算和計算機技術。制劑車間的主要生產(chǎn)設施、設備比較先進，大 部分從德國、美國、日本等國家進口，在國內(nèi)處于領先地位。大連工廠根據(jù)藥品集團的銷售預測量進行生產(chǎn)。 1997 年原大連制藥廠因技術改造需要資金而減少投資比例，使美方投資比例增大 到 97％。輝瑞制藥有限公司大連工廠于 1992 年正式投產(chǎn) ，其產(chǎn)品包括片劑、粉針劑、粉 劑和膠囊等多種劑型的制劑藥，綜合生產(chǎn)能力已居國內(nèi)領先水平。 輝瑞制藥有限公司大連工廠承擔生產(chǎn)任務，按照訂單向中國市場、亞太地區(qū)和歐洲 地區(qū)提供產(chǎn)品。 (2)質(zhì)量管理部：內(nèi)部分設為質(zhì)量保證 (Quality Assurance， QA)和質(zhì)量控制 (Quality Control， QC)兩個大組，分別負責全廠質(zhì)量管理和產(chǎn)品質(zhì)量檢測：此外還 設有微生物檢驗室，負責產(chǎn)品的無菌性檢驗和監(jiān)控。 (6)人力資源部，是一個綜合性的服務部門，工作范圍 有人事、勞資、辦公室事務、 行政、環(huán)境衛(wèi)生、食堂、車隊、安全保衛(wèi)、醫(yī)療保健等工作。從輝瑞身 上，可以看到第一家 GMP 認證企業(yè)和世界最先進質(zhì)量控制標準的較好結合。它的基本思想強調(diào)對用戶負責，其思路是：為了使用戶或 其他相關方能夠確信組織的產(chǎn)品、過程和體系的質(zhì)量能夠滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，就必須 提供充分的證據(jù)，證明組織有足夠的能力滿足相應的質(zhì)量要求?？筛爬椋汗痰拇_認 —— 原輔料、包裝材料驗收、取 樣 —— 生產(chǎn)環(huán)境的控制 —— 生產(chǎn)程序標準控制 (所有測試標準、生產(chǎn)工藝規(guī)程、原始記 錄表 )—— 生產(chǎn)條件、定置管理 —— 確定并執(zhí)行規(guī)定的查整點，每個中間體的取樣 —— 成品放行 (原始記錄、 QC 分析審核 )—— 成品發(fā)放檢查 —— 顧客意見 (投訴 )處理。正是由于這個原因，大多數(shù)國產(chǎn)原輔料 達不到大連工廠的內(nèi)控標準，而是從國外的輝瑞公司其它原料工廠或通過輝瑞公司審 計的原輔料藥廠購進。 員工培訓是質(zhì)量管理很重要的一部分，所有員工都要接受入廠、進部門和上崗質(zhì)量 培訓及考核，并且建有個人培訓記錄。現(xiàn)在，這 3237家企業(yè)站在了同一起跑線上， 在經(jīng)過了前期大規(guī)模的“戰(zhàn)備升級”后，制藥企業(yè)包括輝瑞等合資企業(yè)目前面臨的一個 重要課題是，如何在 GMP 后時代保持企業(yè)良性的發(fā)展，如何繼續(xù)健康地發(fā)展下去，而不 是落在新的起跑線上。經(jīng)過十幾年的努力，大連工廠已成 為輝瑞生產(chǎn)集團在亞太地區(qū)的生產(chǎn)基地，除了滿足中國地區(qū)的市場需求外，還肩負著向 亞太地區(qū)和歐洲地區(qū)出口產(chǎn)品的任務。由于藥品直接關系到人民的生命 和身體健康，其產(chǎn)品的質(zhì)量、價格等因素決定了企業(yè)在市場上的競爭能力。這一境況將給諸多以自主研發(fā)藥品為主的跨國藥企帶來困境。 這就要求尋找一種更加細化的質(zhì)量管理方法來衡量和監(jiān)控質(zhì)量水平，不斷改進現(xiàn)有各項 流程，使企業(yè)的質(zhì)量管理水平更進一步，產(chǎn)品質(zhì)量繼續(xù)處于行業(yè)領先水平。其對問題的分析 解決具有嚴格的邏輯思維過程。平時所說的“改進”，都是在看“平均值”，但實際上， 僅僅看“均值”是不夠的，往往很多時候，導致客戶不滿意的，并不是“均值”，而是 “波動”。認證也 占用了本應該用于流程改進的資源。 6 O 強化了持續(xù)改善的理念，使得 企業(yè)的質(zhì)量管理體系更 加完善。按照 GMP 標準，在一道工序全部檢驗合 格并且經(jīng)過 Qc 檢驗、 QA審核放行后，才能開始下道工序的生產(chǎn)。 為了研究在制藥生產(chǎn)的流程改進中如何運用 6 0 管理方法，本論文選擇了 A產(chǎn)品為 例，研究了運用 6。在壓片工序的質(zhì)量檢驗中，一項反應藥品重 要指標的崩解度偶爾超出輝瑞內(nèi)部質(zhì)量控制標準，這項指標是藥典規(guī)定的必須檢驗項 目，但是在制粒／混合階段結束后檢 驗時各項控制指標合格，然后才進入壓片生產(chǎn)階段。有時問題得到解決 ，有 時問題突然消失，不定期地又會冒出來，但若要碰到更復雜的問題時，往往就無能為力 了。 )“ INITAB作 為 6 0 捆綁的一個統(tǒng)計工具軟件，大大簡化了統(tǒng)計計算，讓復雜的統(tǒng)計技術在企業(yè)中廣 泛應用成為可能。它主要由 4 大部分組成：第一部 分一統(tǒng)計，包括：基本統(tǒng)計、回歸、變量分析、多變量分析、非參數(shù)、表格、時間序列 等；第二部分一質(zhì)量控制，包括：質(zhì)量控制工具 (如，控制圖、帕累托圖、因果關系圖、 多變量圖 )、測量系統(tǒng)分析 (如，測量再現(xiàn)性和可重復性、測量控制圖、測量線性和精 確度研究 )、變量控制圖、生產(chǎn)能力指數(shù)；第三部分一可靠性和殘余分析，包括 ：分布 分析、原形數(shù)據(jù)回歸、概率分析；第四部分一實驗設計，包括：因子設計、響應界面設 計、配料設計、最優(yōu)設計、響應優(yōu)化、田口設計““。 在項目開展前收集、分析了 A產(chǎn)品在 2020 年的實驗數(shù)據(jù)，查閱了相關的批生產(chǎn)文 件，確認生產(chǎn)／檢驗過程中沒有特殊原因造成偏差，證明了問題的原因存在于生產(chǎn)／檢驗 系統(tǒng)之中，適合采用 DMAIC 方法來系統(tǒng)地找到原因并加以解決。 (2)目標：減少 A產(chǎn)品片劑崩解度，減少偏差，更好地理解生產(chǎn)工藝，提高生產(chǎn) 能力。 SIPOC 圖的名字來自其 5 個元素的首 字母“?： 供應商 (Supplier)：向流程提供關鍵信息、材料或其他資源的人或群體： 輸入物 (Input)；供應商提供的東西； 根據(jù)本項目的具體情況，做出 sIPOC 圖 (見圖 4． 2)來描述本項目的業(yè)務流程，以 使團隊成員更深入地明確本項目的范圍。所 有這些相關因素組成測量系統(tǒng)。 圖 4． 5 是崩解度測量重復性和再現(xiàn)性 (方差分析 )圖。 (2)因果關系圖 (魚骨圖 )分析：因果關系圖用于系統(tǒng)地尋找產(chǎn)生某種過程缺陷 的各種可能的影響原因，從中尋找質(zhì)量改進的措施。 從因果關系圖得出的結論是：下列 3 項參數(shù)被認為是對崩解時間產(chǎn)生影響的主要和 最可能的關鍵質(zhì)量特性參數(shù) (從容易實施試驗的角度來說 )： d．造粒時間 (濕造粒終點 )：在實際操作中，濕造粒終點是由有經(jīng)驗的操作者手工 檢查顆粒來決定的，沒有規(guī)定的或其它方式來防止在確定終點時的偏差； e．崩解劑的比率：根據(jù)經(jīng)驗和查閱文獻，加入濕顆粒／干混料的崩解劑的比率對最 終產(chǎn)品 (片劑 )的崩解時間起重要的影響作用； f．硬度影響：無論是歷史數(shù)據(jù)分析還是打片過程的經(jīng)驗均顯示在打片過程中有很 大偏差。 4． 2． 4 改進階段 (I) 改進階段 (I)要根據(jù)上述結論，確定片劑崩解度超標的根本原因，并篩選出最優(yōu) 方案， 改進現(xiàn)有生產(chǎn)流程。 分析上述圖得出 實驗設計的結論： a．加入到淀粉糊制備／終混料的淀粉比率為 K： K 是崩解度的主要影響因素； b．雖然硬度不是一個統(tǒng)計的明顯影響因素，因為在打片過程 中硬度值差異很大，此參數(shù)被認為是影響崩解度的一個主要因素。造粒時間不是主要因素并在以后批次試驗中保持不變； 后 4 批 (方法一 2)：按照實驗設計的結果，當崩解劑 (淀粉 )總量的一半被加入到 最終干混料時，淀粉比率被發(fā)現(xiàn)有正面影響。一般可以定義 3 個目標層次：業(yè)務轉型、戰(zhàn)略 改進和問題解決，這 3 個層次的劃分以改進對公司影響的大小為標準做出，明確公司實 施 6 o 管理法的主要動機將會幫助組織選擇出最好的初始戰(zhàn)略 (見表 5． 1)”?。在業(yè)務 中實行 6 o 管理法的最佳途徑是“按照公司的需要”，要牢記一點：“ 6 o 管理法不是一 種具體的方案或技巧，每個公司都能獲得成功。采用工具這一模式來進行。 為什么說輝瑞公司應該推行 RFT，而不是像其它公司那樣僅僅推行 6。 5． 1． 2 解決問題的方法選擇 在現(xiàn)實中許多問題是不需要用 6 o 方法來解決的，應根據(jù)不同問題分