【正文】 :序號分類發(fā)起/組織審核審批1＜1萬元城市/獨立項目公司工程部城市/獨立項目公司成本核算部項目總監(jiān)（無項目總監(jiān)的由工程副總審批）2≥1萬元且＜2萬元城市/獨立項目。：用于對現(xiàn)場發(fā)生情況的確認，以及施工單位向我方進行結算的依據(jù)。 根據(jù)引起簽證的主體不同，可以將簽證分兩種情況：（1）由甲方相關指令（如設計變更單+工程指令單、工程指令單等）引起現(xiàn)場簽證；（2）除此之外施工單位根據(jù)現(xiàn)場施工條件主動提出的現(xiàn)場簽證；：是施工單位向我方提出簽證需求的標準模板。 經(jīng)雙方協(xié)商一致，導致合同范圍內(nèi)工程量減少的事項。 合同之外的零星用工事項（10萬元以上的須另行組織議標或招標）；本條是否需要？需要領導決策。 施工過程中出現(xiàn)的未包含在合同中的各種技術措施處理；216。 工程指令的主要內(nèi)容：216。 概念：工程指令是指建設單位發(fā)起，由項目工程部主辦，完成公司內(nèi)部審批程序，并交由承建商施工的非設計變更類的技術文件。 由于建設單位經(jīng)設計院同意改變建設標準、結構功能、使用功能、增減工程內(nèi)容，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；216。 設計變更的主要內(nèi)容：216。范圍本流程適用于房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立項目公司。優(yōu)化意見測算、統(tǒng)計、更新成本核算部需對相關業(yè)務部門提出的優(yōu)化意見進行跟蹤記錄，并對落實中和已落實的意見進行測算，作為后期分部門降本增效考核的依據(jù)。設計費支付審核在設計合同款支付時，項目成本核算部按合同約定按對限額指標執(zhí)行情況進行審核把關，在設計費支付時簽核意見。審圖公司同步開始審圖優(yōu)化工作。 每月對項目成本核算部優(yōu)化意見跟蹤、測算情況進行匯總統(tǒng)計 負責房地產(chǎn)集團層面審圖優(yōu)化管理工作； 負責對建立優(yōu)化意見臺賬，對項目優(yōu)化落實情況進行跟蹤； 負責優(yōu)化公司的管理。 控制程序 流程權限配置 權限事項發(fā)起參與審核審批備案超標不繼續(xù)優(yōu)化的申請城市/獨立項目公司設計部負責人城市/獨立項目公司成本核算部城市/獨立項目公司分管副總、總經(jīng)理，研發(fā)設計中負責人、成本管理負責人 房地產(chǎn)集團總裁城市/獨立項目公司成本核算部 流程角色說明 針對設計方案及圖紙?zhí)岢鰞?yōu)化意見； 對設計階段性成果進行指標測算，對超指標的督辦優(yōu)化； 整合各部門優(yōu)化意見，建立臺賬； 設計合同款支付時對限額標準執(zhí)行進行審核把關； 對設計成果進行點檢，提出優(yōu)化意見； 整合各部門優(yōu)化意見，對接設計單位落實優(yōu)化。 合約規(guī)劃管理準則序號類別獎罰要點罰款/問責備注1項目公司目標成本下發(fā)后，項目成本核算部未能在10個工作日內(nèi)完成合約規(guī)劃重新分解的延誤的處罰部門負責人100元/天2合約規(guī)劃超標未按規(guī)定上傳分析報告的處罰成本核算部及業(yè)務部門負責人各50元/次3合約規(guī)劃分解錯誤處罰成本核算部經(jīng)理50元/次4合同歸集時胡亂選擇合約規(guī)劃的處罰對應業(yè)務部門負責人50元/次，處罰成本核算部經(jīng)理50元/次5房地產(chǎn)集團各類資料審核粗放，或提交、審核不及時延誤項目生產(chǎn)的對應罰款500元/次6房地產(chǎn)集團審核下達成本指標出現(xiàn)明顯錯誤的對相關責任人處罰200元 支持性文件 《項目合約規(guī)劃表》 范文范例參考第七節(jié) 施工圖成本優(yōu)化管理辦法（ZNDCCBZD008） 目的為加強設計階段、施工階段設計優(yōu)化降本管理，有效降低項目開發(fā)成本和無效成本的發(fā)生，規(guī)范明確各階段的工作流程，特制定本管理辦法。簽訂合同定標后，由業(yè)務部門在成本系統(tǒng)中發(fā)起合同評審，成本核算部對合約規(guī)劃歸集情況做好審核把關。上傳成本評估報告城市/獨立項目公司相關業(yè)務部門上傳成本評估報告，一同報審。未在每月回顧分析中統(tǒng)計上報合約規(guī)劃超標情況，對應罰款200元/次。是否超合約規(guī)劃招標立項階段要求招采部、成本核算部將標底與合約規(guī)劃進行比對，針對超合約規(guī)劃的提前進行優(yōu)化若定標超合約規(guī)劃，項目成本核算部必須上傳評估分析報告，并報房地產(chǎn)集團審核批準。成本核算部負責將定稿的合約規(guī)劃錄入ERP。 控制程序 權限事項發(fā)起參與審核審批備案合約規(guī)劃分解城市/獨立項目公司成本核算部負責人招采、前期、營銷等相關業(yè)務部門城市/獨立項目公司總經(jīng)理、 成本管理中心對接人 成本管理中心負責人城市/獨立項目公司成本員、 成本管理中心對接人合約規(guī)劃超標評審城市/獨立項目公司相關業(yè)務部門負責人城市/獨立項目公司成本核算部負責人城市/獨立項目公司成本核算部負責人、 相關業(yè)務中心負責人、成本管理中心負責人房地產(chǎn)集團總裁城市/獨立項目公司成本員、 成本管理中心對接人 流程角色說明城市/獨立項目公司成本核算部（1） 負責根據(jù)下達的目標成本組織各部門進行溝通，完成合約規(guī)劃分解工作；（2） 負責申請目標成本調(diào)整及合約規(guī)劃調(diào)整；負責組織進行動態(tài)成本月度回顧；（3） 負責業(yè)務部門合約規(guī)劃歸集正確性進行審核；（4） 對合約規(guī)劃超標項目出具成本分析報告。 支持性文件 《目標成本估算表》第六節(jié) 合約規(guī)劃管理辦法（ZNDCCBZD007） 目的為保證施工階段目標成本得以有效落地，控制招標合同的簽訂，規(guī)范明確各階段的工作流程，有效保障項目開發(fā)目標成本得以控制實現(xiàn)，特制定本管理辦法。 責任劃分的標準： 由于成本部在目標制定時計算問題、分攤問題造成差異的，由成本核算部承擔責任； 由于財務部門開發(fā)費用成本目標下達錯誤的，由財務部門承擔責任； 由于投資發(fā)展中心調(diào)研信息錯誤、政府經(jīng)濟技術指標、初步規(guī)劃方案提供錯誤造成偏差的，由投資發(fā)展中心提供責任； 由于營銷定位調(diào)整造成成本變動的，但銷售預期價格未能實現(xiàn)溢價的，由營銷部門承擔責任； 由于市場開發(fā)部門政府收費標準提供錯誤的，由市場開發(fā)部承擔責任； 由于政府政策變動、自然條件變化、市場環(huán)境變化造成定位規(guī)劃調(diào)整等客觀原因，不進行責任分攤。 項目成本核算部在目標成本制定時，必須將本階段目標與對應科目的上階段目標進行對比，計算偏差，對于超出上一階段目標的必須分析原因，并在向房地產(chǎn)集團申報評審時注明。 中南成本目標制定主要分兩個階段，分別是拿地階段的成本目標、設計方案階段的成本目標，下一階段的成本目標不得高于上一階段，產(chǎn)品定位提升的除外； 各階段成本目標的制定由成本部門負責，其他業(yè)務部門配合： 拿地階段成本目標制定主要由成本管理中心或項目成本核算部編制開發(fā)成本目標，財務管理中心編制開發(fā)費用目標，投資發(fā)展中心應組織意向拿地區(qū)域的調(diào)研，并提供調(diào)研信息、政府要求的技術經(jīng)濟指標等； 營銷部參與調(diào)研并提供初步定位、預期售價信息； 設計方案階段的成本目標制定由項目成本核算部在收集各方案資料的基礎上，根據(jù)公司限額及配置標準、經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行編制。 除新項目外，目標成本按年度組織編制、下達。成本核算部每月對目標成本執(zhí)行情況進行回顧分析，并組織召開月度成本回顧會。一般滿足以下條件才能申請調(diào)整目標成本：（1）人材機價格發(fā)生大幅變化；（2）總體規(guī)劃或業(yè)態(tài)調(diào)整；（3）產(chǎn)品定位變動等。對于達到上會條件、且為新項目的， 成本管理部應組織“新項目目標成本評審會”，項目成本核算部在會后根據(jù)評審意見編制正式的《項目目標成本估算表》，提交項目總經(jīng)理審核后（3天），發(fā)房地產(chǎn)集團成本管理中心、財務管理中心、運營管理中心評審通過后，錄入ERP系統(tǒng)。 項目成本管理部在收集到完整資料基礎上，按已完工程的經(jīng)驗7個工作日內(nèi)編制《項目目標成本估算表》。 流程說明 目標成本編制包含13大費用的控制：主要是土地費、前期工程費、配套設施費、基礎設施費、建安及裝修工程費、環(huán)境景觀工程費、工程相關費、工程后續(xù)成本、開發(fā)間接費、銷售費用、管理費用、財務費用、稅費，成本條線主抓綜合成本的監(jiān)控，各業(yè)務條線對各自成本負主責，財務條線配合提供銷售費用、管理費用、財務費用、稅費等實際成本數(shù)據(jù)。 審定項目成本考核成果；216。？：216。 針對開發(fā)費用部分的成本調(diào)整申請進行審核；216。 財務管理中心：216。 對項目目標成本執(zhí)行過程中的調(diào)整申請進行審核；216。 針對新項目組織目標成本評審會；216。 對目標成本的調(diào)整申請進行審核； 成本管理中心：216。 對擬定的項目成本目標進行初審；216。 負責發(fā)起目標成本執(zhí)行過程中的調(diào)整申請。 組織各業(yè)務部門溝通編制合約規(guī)劃；216。 負責編制新建項目的目標成本；216。 范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立項目公司。 其它對于軟投資項目投資發(fā)展中心有拿地意向后應及時與財務管理中心、研發(fā)設計中心、營銷管理中心、成本管理中心溝通進行調(diào)研、規(guī)劃、測算，不能等與政府談得差不多時才進行測算，應在土地框架協(xié)議簽訂前進行測算。對測算結果凈利潤指標低于8%的項目一般不予考慮。 工作成果為《拿地結算測算表》 負責匯總成本管理中心提供的開發(fā)成本，結合行政管理費、稅費、資本化利息、營銷費進行拓展階段項目各項經(jīng)濟效益測算。如有城市公司的由城市公司負責測算并上報成本管理中心審核。如成本核算中心對研發(fā)設計中心提供規(guī)劃設計草案提出疑義的，必須作出書面回復。 根據(jù)政府規(guī)劃要求，負責依據(jù)項目初步定位提供規(guī)劃設計草案，提供完整的設計草案指標說明，明確建筑風格、建筑棟數(shù)、樓宇高度、主要戶型、分戶建筑面積、小區(qū)總體規(guī)劃布局、景觀綠化、車位安排、社區(qū)配套等附屬設施，提供初步規(guī)劃方案設計院參與家數(shù)、所需聘請規(guī)劃設計院規(guī)模、檔次、收費標準、初步設計費用預算。 營銷部對此部分信息的準確性負責，并提報給研發(fā)設計中心、財務管理中心、 成本管理中心。 投資發(fā)展中心對此部分信息的準確性負責，并提報給研發(fā)設計中心、 成本管理中心(如有城市公司的由城市公司負責測算，報房地產(chǎn)集團審核)。 財務管理中心：負責測算管理費、稅費、資本化利息、營銷費等,由財務管理中心負責匯總、出具《可行性研究報告》投資分析 操作標準： 負責紅線內(nèi)外地塊信息考察（如紅線內(nèi)：場地高差、地質(zhì)情況、場內(nèi)植被情況、場內(nèi)河流箱涵水墉中、場內(nèi)高壓線、輸油管等市政設施情況；紅線外：水電氣接駁口位置、是否需要建道路、橋等）， 負責收集政府規(guī)劃要點信息、報批報建費用收取標準、收取時間、優(yōu)惠措施、土地證及其他各項證照辦理須知、擬聘請市場調(diào)研公司家數(shù)、收費標準等信息收集。 營銷管理中心：負責進行項目初步定位，調(diào)研項目當?shù)胤康禺a(chǎn),把調(diào)研結果報研發(fā)設計中心、 成本管理中心，報財務管理中心。 范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立項目公司。 其他不符合公司降本要求的內(nèi)容。同時房地產(chǎn)集團對應條線承擔相應責任，比例如下：成本：項目70%、房地產(chǎn)集團30%設計：項目60%、房地產(chǎn)集團40%工程：項目70%、房地產(chǎn)集團30%招標：項目70%、房地產(chǎn)集團30%物資：項目60%、房地產(chǎn)集團40%前期：項目100%營銷：項目70%、房地產(chǎn)集團30%財務：項目70%、房地產(chǎn)集團30%人事：項目70%、房地產(chǎn)集團30% 審核標準 優(yōu)化內(nèi)容真實性，有證明資料，如設計變更文件、政府回復文件等，無證明材料的不給予計算降本； 檢查節(jié)約費用的計算公式，充分考慮優(yōu)化后對成本的影響，不存在高估冒算； 檢查該降本內(nèi)容對應的成本科目，實際成本若高于目標成本的不予計算降本； 降本優(yōu)化必須在公司限額指標基礎上實現(xiàn)成本降低，而不是簡單的較原方案、圖紙成本減少，即是降本額=限額成本實際成本，而不是等于“初始方案成本實際成本”； 檢查該降本內(nèi)容是否屬于房地產(chǎn)集團審圖意見，如屬于的，在此不算入項目降本，而是根據(jù)項目審圖意見落實閉環(huán)率給予排名和獎罰； 檢查該降本內(nèi)容是否已經(jīng)落實，已辦理相關確認手續(xù)的（如已有設計變更或已有政府確認文件）、但未施工的按50%考慮，余額待施工開始后60天內(nèi)予以兌現(xiàn)。：降本措施實施過程中如果沒按降本措施落實的，每發(fā)現(xiàn)一項，處罰1000元，按責任分攤條款進行分攤；嚴重浪費成本10萬元以上的，按浪費金額的10%以上進行罰款。（《降本措施方案實施計劃模板》模板上傳至知識管理系統(tǒng)共享），提報房地產(chǎn)集團成本管理中心， 成本管理中心審核并對接完善后下發(fā)項目執(zhí)行。施工過程中工程部未按配置標準對工藝工法、材料品牌把關的，處罰招采部負責人500元/次10設計費支付時對限額配置執(zhí)行把關在設計費支付審批過程中，支付流程必須經(jīng)成本核算部，成本核算部根據(jù)最終測試結果與合同中的限額指標進行比較，對未達成限額指標要求的，根據(jù)合同條款扣減相應支付款。房地產(chǎn)集團做好過程跟蹤檢查。7是否繼續(xù)優(yōu)化圖紙優(yōu)化后經(jīng)測算仍不達標的，項目根據(jù)情況確定是否繼續(xù)優(yōu)化，如繼續(xù)優(yōu)化的，則重復優(yōu)化流程，如不進行優(yōu)化的，需發(fā)房地產(chǎn)集團成本管理中心和研發(fā)設計中心審核，總裁審批。階段圖紙成果出具后未提供任務書點檢表供成本核算部測算的，處罰設計部負責人200元/次5根據(jù)點檢表及相關指標進行測算復核收到設計部提供的設計任務書點檢表后，成本核算部根據(jù)設計任務書點檢表對限額指標進行測算和配置比對，并在7天內(nèi)將結果反饋給設計部門督促優(yōu)化。設計部門未將限額配置要求納入設計任務書并進行交底的，處罰設計部負責人500元/次。配置調(diào)整申請流程：。無故缺考的人員處罰200元/次 執(zhí)行及檢查階段序號關鍵節(jié)點名稱操作標準（明確時間、質(zhì)量要求）獎罰說明附件1確定價值定位城市/獨立項目公司營銷部根據(jù)市場調(diào)研出具價值定位報告，如收集同檔次及稍高檔次樓盤的外裝飾、門窗、內(nèi)裝修、公共配套、景觀、配套商業(yè)等做法標準。相關部門在新版標準發(fā)布2周內(nèi)未組織學習的處罰部門負責人200元/次5更新限額