薪酬管理系統(tǒng)的設計(參考版)
2025-04-11 03:35本頁面
【正文】 上傳日期：20030604作者：31 / 31。未獲得晉升的人，薪資未獲得調高，卻可能去執(zhí)行或擔任較高職務的工作，這樣員工的內心怎能獲得平衡呢?試想工作越調越輕松，薪資卻沒有減少，那以后還有誰愿意調到負擔較重、較苦的工作呢? 職務加給，顧名思義就是與擔任的工作有關。否則將影響員工調動的意愿。例如個人叁職等，卻擔任二職等的企劃工作，則其獎金應以二職等的獎金基數來計算較為合理。一般以與所擔任工 而績效獎金基數的訂定，系根據基層人員約占其整個薪資15~20%，詳細請參考上表。當然，如果真的出得起，那也是不錯的，一方面可吸引更多好的人才為公司貢獻，另一面，對同業(yè)的薪資起薪行情，也會有帶頭作用。 除非公司的業(yè)績與獲利在業(yè)界中，真的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒必要未含獎金的薪資，就高于一般行情。 一天公司經營虧損，出現(xiàn)慘澹經營，不得不減薪時，不論薪當時所給的是何種名義，碰到要減薪時，還不是需要減薪。因為一般人對獎金總是存有不確定性，總認為將來不知哪一天，獎金是不是有可能會領不到的顧慮。 例如大學畢業(yè)工科，以31500起薪，其中獎金占4200，如果你跟新進人員或對外界說明時，說起薪31500或是27300另外加獎金4200，哪一種人家聽起來比較舒服。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績與獲利，達成或是超出公司目標，為了激勵員工士氣，而提撥獎金，因此是屬于額外的，此類獎金有點像是分紅的味道。 另外一種設計是，獎金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬于行情價了。因為如果起薪(含獎金)已經很低了，獎金還來這一招，恐怕員工是無法接受的。好處是讓員工的薪資與公司的經營實績結合。如果不含獎金的薪資就是符合社會一般起薪行情，那獎金就是額外所給的。這點是須事先 獎金有許多種，例如公司司性的業(yè)績(或獲利)達成獎金、年終獎金、分紅獎金、業(yè)務人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等，名目非常多。 模越來越大時，卻喪失這個精神。 否則同樣的工作，為什么學歷不一樣，薪資就要永遠不一樣呢?其實，有些小企業(yè)，本來就有這種用人的精神，不論中、?？苹虼髮W，來作會計，就是一個價。這樣的薪資制度才是合理。 所以最好的方式是，將同一職等的人之本俸求出平均值，當成基準，凡是同一職等的人，皆以該基數為準，這樣本俸低的可以多調一些，本俸高的就會少調一些，經過幾年之后，同一職等的人，其本俸就會逐漸接近。一般人常犯的錯誤是調整本俸時，每人皆依照比率調整，例如，這次公司預算調整本俸5%，結果每人皆按5%調整本俸，這種做法，會造成本俸已較高的人，會越來越高，較低的人會永遠追不上，這種擴散型的方式是不好的方式。 ，她們的工作差不多，但是薪資差1至2萬，這合理嗎? 所以在薪資中，有關本俸的調整，須有個上限的限制，才不會形成做同樣工作，薪資卻因為年資的關系，差好幾萬元。如此一來，年資五年與七年的人，不論其學歷如何，如果擔任同樣工作，理論上，本俸須接近或是一樣，這樣的薪資制度，才能真正反應薪資的價值。理論上，應該要一樣。 其實在真正求績效的環(huán)境中，只要貢獻與績效一樣，薪資應該一樣。而不是，不論好壞，年終都可以領比別人高。 而且高階人員要領高薪，并不是從年終獎金而來，應該從分紅而來，而分紅須績效成績結合。否則基層人員，在發(fā)年終獎金時吃虧，分紅時又吃虧，每月薪資又覺得領比較少，如此一來，基層與中高層差距過大，會造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)?；蚴枪驹染脱悦?，保障年薪13或14個。如果直接以全部薪資發(fā)放獎金，公平性較受質疑。 另外，年終獎金以本俸來發(fā)放，也有達到公平性的用意。另外，有的公司發(fā)年終獎金，也用本俸計算，除了本俸可得到一致的水平，對外可以說得很好聽，叁個月的年終獎金，總是比一個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與本俸有什么差異。同樣學歷，男女生起薪差異，也在本俸。 本俸:+++=以下所舉的例子，系以之前所提過的職務、職等分開管理的觀念，設計新的薪資架構，做一詳細說明，薪資架構如下：清各個項目在薪資結構中的用途及其比重。以往薪資結構中，一般人員會有伙食津貼、 薪資結構指的是，一個月31500元，到底是由哪幾個部份組成? 公司的傷害一定不小。例如，公司有一批?？茖W歷的人員進公司已一年半，當初進來起薪是23000，如今業(yè)界行情為25000，因此新進人員皆以25000續(xù)薪，而一年半以前進公司的人那一批人員，如果還維持23000，則整個薪資系統(tǒng)將產生混亂。所謂保障調薪并不是無論其表現(xiàn)不好也照調，基本上此一部份須與考績系統(tǒng)結合，一定是要績效表現(xiàn)達規(guī)定水準的人才能足額調整。2,500 3,000 3,500 女 1,000 3,500 5,500 6,000 6,500 高中 男（技術）2,000 3,000 5,500 6,000 6,500 ?？啤 ∧小 ?,000 3,000 6,000 6,500 7,000 男 2,500 5,000 5,500 6,000 女 2,000 4,500 教育程度 性 別 滿一年 滿二年 滿叁年 滿四年 滿五年及以上因此針對經驗認同須增加薪資的情況，需訂定一套標準，來規(guī)范內部員工與外部新進人員，如此就不會產生「新人笑，舊人哭」情況了。所以同樣大學畢業(yè)，一個在公司有兩年表現(xiàn)也不錯，但全公司卻兩年沒有調薪，一個有兩年外面工作經驗的人一進公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員工心里怎么能服氣呢？新人鐵定會遭受到排擠，這是很現(xiàn)實的問題，同樣都是有經驗，
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1