【正文】 它是世界上經(jīng)營最、管理最成功的公司之一。培訓看起來是有限的然而學習是無限的。移動的環(huán)境提高了彼此的交流和靈活性。他說：“我們給人員裝備了移動電話作為通訊手段，并且裝備了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，因此他們可以通過互聯(lián)網(wǎng)，找到通常放在他們辦公桌上的東西。為鼓勵這種形式，不設長期的辦公桌把人員推入顧客的環(huán)境中”，Chen解釋說。概念的發(fā)展?！睆囊苿蛹彝サ揭苿愚k公室IBM高高質量工作表現(xiàn)和學習構想的其他方面包括39。改變他們二十到三十年的學習習慣是不容易的。這將不容易。如果可以贊美授課的話，那是由于講師可以用他們多年的經(jīng)驗幫助你一起前進。他說：“我認為這將不會取代授課，或許會替代一些課堂活動，或者該內容可以成為課堂的補充?！痹摼W(wǎng)還包括彼此之間的角色扮演，在此給你呈出了一個情況，你作出決定，并且會得到回饋。一些信息是由內部發(fā)出的，一些優(yōu)秀實踐的例子來源于外部，比如有關哈佛大學商業(yè)管理學院的信息，來源于KODAK和XEROX的最好的實踐也在網(wǎng)上展示。的內容之中，是非常實用的，非理論的”。Chen解釋說：“任何事都被引入了一個39。公司的CEO定期的把交流內容放在管理站點上。第二，雇員職業(yè)發(fā)展站點。”IBM互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)有三個具體的學習領域。但是以前沒有什么彼此的分享，IBM會發(fā)現(xiàn)在臺灣某人正在進行一個項目，同時在世界的其他國家已經(jīng)完成了該項目。IBM太大了太復雜綜合了。學習、應用、分享，IBM正努力經(jīng)營一個全球的業(yè)務，跨更大地理區(qū)域的分享知識產權。1999年3月為IBM職員建立了一個新的內部網(wǎng)Intranet服務。XIANGYU：“通過該培訓計劃的人，大約46人已經(jīng)被提職，約占60%。比如，我們?yōu)镠OECHST用一個業(yè)務模擬做了一個管理發(fā)展計劃?！坝捎谂嘤栒呤俏覀冏约旱墓芾黻犖椋曳浅Ｗ⒅豂BM自己的問題，因此很難提供給其它企業(yè)?！彼a充說?！痹撜n程被內部非常成功的接受了，得到了2的得分（1代表優(yōu)秀，5代表差勁），據(jù)Xiang所說。為了真正了解他們的需求，長期地和他們進行交流，并且在任何需要的時候，時刻準備對該培訓計劃進行改變。因此讓他們看到價值、讓他們看到是否他們的人員有了變化是非常重要的。去年在廣州我們的一些經(jīng)理們反對這個培訓計劃?！斑@是整個計劃成功的關鍵。有時你得到太大量的東西，而看不見你想做的那些東西。在你力圖把這些東西進行量化時，它變成了大量書面工作，最終不會有一個很強的目的性。在進行銷售技巧的教授中，你可以把它與投資的回報聯(lián)系起來。然而他們的確對知識轉化的成功性、對組織的影響、及其提升比率進行了評估，但是對該投資精確的回報是不能用數(shù)量來衡量的。這個詞。我們采用39。IT行業(yè)前進的步伐不同，并且與石油冶煉工業(yè)的發(fā)展絕然不同。這包括一系列事情：一個是了解你的業(yè)務和你的工作場合，并且了解你們的企業(yè)文化。然而沒有個人決心和精力的集中，這將很難實現(xiàn)。”是不是所有公司都愿意把管理人員培訓計劃安排在內部而不是外部進行？Chen認為這要根據(jù)高層管理的贊同程度。這是一個非常主要的方面。我們把現(xiàn)實中的經(jīng)營問題帶入這個培訓計劃，比如招募人員、辦公室變動、部門間調動等被采用，”Chen解釋說?！拔覀兪褂梦覀冏约旱膬炔康母呒壜殕T，這是由于我們盡力影響個人行為和工作表現(xiàn)，這需要榜樣。時，他們知道我們所說的是什么，因為他們自己早先已經(jīng)被培訓過，并且對于如何體察這些能力，他們已經(jīng)得到回饋”，CHEN說。或者39?！八麄兞私釯BM的專用語，因此當我們談及39。經(jīng)常性地，產品經(jīng)理會說他們理解這一結果，然而假如經(jīng)營情況允許的話，他們還想提升那些人。評估之后，一些人不及格或者定級結果很低，然而Xiang謹慎的強調很低的分數(shù)并不肯定意味著他們非常差勁，而是由于他們已經(jīng)被提名參加這些課程（被提名者一般都是較為優(yōu)秀的人才）。但是IBM與一個咨詢公司（HAYMCBEER公司）合作，制定了這些能力資格，用以分出高水平的領導與平均水平的領導。“因此他們有了一個初始的評估，最后他們可以把培訓過程與開始的評估進行比較”，Xiang說。還有一個三百六十度評估回饋，用以幫助他們互相提高。Chen解釋道：一個是發(fā)展，另外一個是做好成為一個經(jīng)理的準備。我們有許多節(jié)目、團隊協(xié)作、團隊建設的練習、角色表演等非常小并且簡單的活動。她說：傳遞的方法是非常獨特的，非常具有爆炸性。她說：IBM是一個非常綜合復雜的組織，學會如何在這個組織中生存，關鍵是學會如何同其他的人員進行跨部門跨領域的合作。然后我們和人事部門共同工作以分辨出高潛質的候選者，并且邀請部門經(jīng)理任命。項目是以團隊為基礎的，課后作業(yè)是留給個人的，高管理潛質的候選者在一個評級過程之后被選出。該計劃包括四個部分課堂教學、自學、課后作業(yè)、實際項目。Xiang說：外籍職工不僅要創(chuàng)造其季度的業(yè)績數(shù)字，而且也要提高中國勞動力的水平并把此作為一個優(yōu)先點。他接著說：目的是準備高潛質的管理候選人以有效和有力地擔企業(yè)未來的管理職責。第三是由于當?shù)厝瞬诺穆殬I(yè)成熟水準非常低。我們增長非?？焖?，任何時候我們都擁有大量的新職員，你需要新的管理者。找到一個快速的途徑進入領導層IBM中國公司開發(fā)的另一個目標是領導層加速計劃。在你參加培訓以后，對于課程如何被教授，你的第一個反應是什么？內容實用和有意思嗎？與其目標相符嗎？第二，我們對知識進行了測驗，我們對表現(xiàn)進行衡量。那么培訓投資的回報是什么呢？成本利潤分析如何呢？WEI解釋說：這是一個非常難的問題，我們進行了各種各樣的調查研究。這是因為，據(jù)WEI所說：我們正在努力提高技能轉換的文化。因此今年我們把學員送回到他們自己的業(yè)務部門。但是從導師的觀點來看，他們說為什么我要這樣做？這三個人不是我部門的人。去年，我們進行了一個跨部門的傳授項目。然而WeiI承認挑選導師并且與合適的徒弟配對是“我們應該改進的方面。導師在培訓過程中每三天或每周同他們的徒弟進行交流，培訓課程結束后，要延續(xù)六個月。這不是一個分數(shù)，而是一個與工資掛鉤的評估。我們努力盡可能的考慮周全。在所有成員中他們必須給予排名，說明這個人如何為問題的解決貢獻了力量，說明這個人如何具有領導才能。Wei說：對于同僚的評估是通過項目進行的。但是對大多數(shù)，它不是一個問題，因為他們知道IBM不是一個國有企業(yè)，是一個以工作表現(xiàn)為基礎的環(huán)境。這很可能在中國引起一些文化上的問題，但是Wei說他不認為這本身是一個問題。當然在他們完成培訓后的六個月內，他們表現(xiàn)如何也是一個因素。六個月后，他們可能會被考慮進入下一個崗位。新雇員發(fā)展計劃（NEDP）僅有三個月，然而對一個學員來說，能夠有資格進入下一個崗位，通常要用九到十二個月。排名與提升緊密相連，這將影響工資的水平。這在他們剛剛進入該計劃時，就被清楚地告知。在每組60個學員中，他們會被從頭至尾的進行排名。新雇員發(fā)展計劃（NEDP）真正的一個目的是提前了解那些我們正在給予投資的個人，我們要保證在培訓結束后他們都有能力繼續(xù)留下來。在課堂培訓中，還要采用360度評估。軟件評估是培訓經(jīng)理根據(jù)態(tài)度、團隊精神、軟技能、領導才能等方面進行判斷。硬件39。WEI說：他們需要認識誰是他們的競爭對手，他們的戰(zhàn)略是什么？IBM的反擊策略應該是什么？學員評估和定級Wei說到：學員將被估評和定級，我們采用硬指標和軟指標的估評方法。學員從事兩周的案例研究，學習如何分清機遇和使機遇更具有質量，如何設計和開發(fā)一個解決方法，以滿足顧客的需要，以及如何說明一個方法。新雇員發(fā)展計劃（NEDP）涉及的另一個方面是顧客關系管理（CRM）。該三周即人們所知的基礎學校，包括自學、作業(yè)（他們必須找出他們業(yè)務部門運轉的更多細節(jié)）、對于我們所提供的產品領域和服務領域進行分組討論，隨后進行三周的課堂培訓和培訓班實習，包括諸如如何打一個銷售電話、解決問題、進行說明。Wei解釋到：我們大約需要四天時間在講座中和培訓班里告訴新雇員公司如何組織和運轉的。學習方法把自學（其中包括使用技術方法以找到材料）、課堂培訓和專業(yè)作業(yè)有效的結合起來。該課程被劃分為四個方面，包括公司的產品和服務，業(yè)務和銷售知識，IBM本身的環(huán)境，程序，如何面對顧客進行交流，和個人發(fā)展。并且，他們沒有一個固定的就座區(qū)域，這是由于已經(jīng)實行了移動辦公概念，所以我們決定對于新雇員不要專人對他們進行指導，沒有一個固定的座位區(qū)域、沒有一個結構培訓計劃，因此現(xiàn)在這是設計一個計劃以提出并解決這些問題的時候了。沒有一個專人負責他們。他解釋說：目標是提出我們所面對的一些領域上的困難，處理業(yè)務中我們雇員增長的問題。根據(jù)IBM中國公司內部教育經(jīng)理JosephWei的說法，由于中國在業(yè)務和雇員上的高速發(fā)展，該項目是1997年所討論課題中的一個，發(fā)展一個組織培訓計劃，以滿足業(yè)務需要。今年該課程縮短為三個月。發(fā)展新雇員IBM的方法1998年新雇員發(fā)展計劃（NEDP）進行了四次，遲續(xù)四個月，主要針對新大學畢業(yè)的雇員。他說：在中國我們擁有這兩個功能，并且都在增長，但是絕大部分精力放在銷售和服務上。JohnChen說IBM是從事向顧客提供業(yè)務和IT解決方法的公司。創(chuàng)造了電子商務概念的IBM，現(xiàn)在正在開創(chuàng)電子學習。它發(fā)展了兩個特別的計劃，JohnChen認為是非常獨特的，即新雇員發(fā)展計劃（NEDP）和領導發(fā)展計劃。案例研究：IBM中國有限公司在中國的雇員數(shù)量：2，100全世界的雇員數(shù)量：280，000企業(yè)性質：外國獨資企業(yè)，IBM的子公司代表處：北京、上海、廣州、沈陽、深圳、南寧、成都、武漢、西安、福州合資生產廠：深圳三個、北京一個經(jīng)營活動：信息技術（IT）生產、研究、發(fā)展、銷售和分銷全世界產值：1998年817億美元國際商業(yè)機器公司，即人們所知的IBM，對于在中國的職員和組織擁有一個遠景。IBM 綜合培訓IBM中國公司正在積極投資推動管理水平發(fā)展，新雇員培訓和在內部網(wǎng)Intranet上創(chuàng)建學習工具。　　杜邦公司如此特殊的培訓方法，令全體員工素質普遍提高。三、特殊的培訓教員：杜邦公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”，每一位公司員工都會在各自職位上有機會接受不同的培訓。杜邦公司一直很重視對員工的潛能開發(fā)。上級主管會根據(jù)員工的工作范圍，并結合員工自己的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。二、平等的培訓機會：公司中每個員工的教育背景、工作經(jīng)驗都有所不同，因而要根據(jù)員工不同的需要給予不同的培訓。此份大綱在每年年底前分發(fā)給杜邦各業(yè)務主管。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質、工作經(jīng)驗、各部門的業(yè)務發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。杜邦公司不僅注重對每一位員工的培訓，而且培訓方法也很獨特，現(xiàn)歸納如下：一、系統(tǒng)的培訓方案：杜邦公司不僅具有嚴密的管理體系，而且擁有一套全面的、獨特的培訓體系。 杜邦培訓為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。一年前我對我的員工說過這句話，他們轉動著眼睛，不相信我說的話。過去我們取得發(fā)展的唯一途徑是我們是否不斷地培養(yǎng)內部員工和提高我們的自身能力。你只有學會了才能教。一旦那個目標實現(xiàn)以后，那么最終目標是使學習機構向教學機構發(fā)展。我們鼓勵他們，讓他們集中精力，充滿信心。O39。讓每一名員工參加培訓，并且把企業(yè)變成一個真正的，員工對其自身發(fā)展負責的培訓機構是一項艱巨的任務。Stemple承認要把企業(yè)變成為一個學習文化的機構還有很長的路要走。為了建立培訓單元，我們同企業(yè)員工一起做了大量的工作，因此可以說這些培訓單元最終來源于企業(yè)員工。課程安排也取得了很大的改進。培訓改革徹底改變了我們的方法，使培訓費用大幅度減少，提高了教員的能力以及我們的授課能力，并且建立了廣泛的客戶關系。1999年1月和2月教員們講授的課程比1998年全年還多。我認為這樣做沒有益處。他說：我不知道除此之外你還能怎樣做。從外界雇用公司為你提供服務一事，不要讓級別較低的員工參與決定。兩家供應商在客戶關系方面極其謹慎。Stemple說。在服務提供者方面擁有一位出色的，對全局有重要意義的客戶經(jīng)理是至關緊要的，這樣你可以避免沒完沒了地會見各種人員。我們會見了一些高層人員，同他們討論我們的經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略，因為他們必須了解這些。若你不把你們的策略告訴Edelman，這對他們來說是不公平的。你必須與你信任的人團結起來。AchieveGlobal走了，Edelman也走了。他們開始改變他們對事情的看法，并且相信他們做的事一定能夠達到世界標準。這不是他們的錯。了解培訓的作用對可口可樂的中國員工而言是一大主要難題。AchieveGlobal的員工不得不帶上可口可樂的帽子，穿上可口可樂的制服。在開始時存在著太多我們與他們的觀念。一些可口可樂的教員決定在開始時不進行太多的培訓，把大部分培訓工作交給AchieveGlobal的教員去做。他們對他們能夠做到這一點感到非常驚奇。Stemple說：他們感到害怕。若廠家需要一整天的培訓，我們將不得不派出4個教員去廠家，每個教員只講授他們自己的單元課程，這樣太浪費時間與金錢。當教員聽到大家對他們的期望時，害怕便油然而生。我們并未真正地解雇員工。他們當中有些人有教學背景或銷售背景，這對他們成為教員很有幫助。當初雇用他們時只是把當作培訓策劃者。但是一開始也有障礙。而有些教員只習慣于講授1至2小時的單元課程，而不能獨立講授全部的長達2天或4天的課程。起初，AchieveGlobal的教員就如何講課對可口可樂的教員進行了培訓，然后可口可樂的教員與AchieveGlobal的教員共同講授該課程，直到可口可樂的教員們能夠獨立講授整個課程為止。培訓手冊用活頁夾裝訂成冊，上面有COLA的顏色和標識語，并且海報，文具，銷售人員的自行車反光境，迷你收音機都印上了COLA的標識語，以便吸引客戶。我們不再是一所商業(yè)學校，一個學院，而是一個為您服務的機構。在內部看來，這樣做根本不行。你沒有去工廠看過CCMBS做的標牌，標牌上既沒有圖象，也沒有海報，標語或介紹手冊。Stemple評論說：CCBMS做的標牌顏色極不協(xié)調。此外，還幫助他們開發(fā)新形象?？煽诳蓸饭竟陀肊delman公關公司為他們制定傳播方法。因此，課