【正文】 同時(shí)他剛升為主管沒(méi)多久，以前從來(lái)沒(méi)搞過(guò)管理，所以需要增加一門(mén)管理技巧的培訓(xùn)課程。第二步把劉文武放進(jìn)去，進(jìn)行個(gè)性化處理。這樣計(jì)算一下，8減2加1，得出劉翔的動(dòng)態(tài)需求是7門(mén)課。第三步是進(jìn)行個(gè)性化處理，劉翔的表達(dá)技巧跟銷(xiāo)售技巧水平已經(jīng)夠高了，所以可以免除。假設(shè)他是業(yè)務(wù)代表，跑110米欄跑的得比兔子還快，假設(shè)讓劉翔做銷(xiāo)售，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表的靜態(tài)需求是8門(mén)課，也就是做好第一步的靜態(tài)需求模型，如圖91所示。【案例1】業(yè)務(wù)代表劉翔劉翔是一位著名的人物，但是他這兩年不太走運(yùn)，總被人罵。針對(duì)這種情況，在靜態(tài)需求當(dāng)中沒(méi)有包括進(jìn)來(lái)，又是一種必須的需求，就需要增加這種需求的培訓(xùn)。但是做大客戶經(jīng)理的前提必須是做過(guò)銷(xiāo)售，所以銷(xiāo)售技巧不應(yīng)該在靜態(tài)需求里，而應(yīng)該是工作的一個(gè)門(mén)檻，企業(yè)招人的時(shí)候會(huì)考慮他的銷(xiāo)售背景。有了成本壓力，就會(huì)迫使他們?nèi)フJ(rèn)真對(duì)待培訓(xùn)。這種情況培訓(xùn)完了之后沒(méi)有任何效果，并不是培訓(xùn)內(nèi)容有問(wèn)題，而是態(tài)度問(wèn)題。？既然有可以免除的培訓(xùn)對(duì)象，就肯定會(huì)有一些情況要增加培訓(xùn)。而有的人因?yàn)槟懽硬粔虼?，不敢去喝水，一到水里就緊張，一定要通過(guò)教練手把手地教才能學(xué)會(huì)?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)可以分為下面幾類(lèi)情況：第一，員工從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中來(lái)，某些方面具備足夠的經(jīng)驗(yàn)；第二，在來(lái)公司前參加過(guò)類(lèi)似的培訓(xùn)；第三，實(shí)踐中有足夠的證據(jù)表明某項(xiàng)技能已經(jīng)符合崗位要求。因?yàn)榧词故峭瑯右粋€(gè)崗位，也會(huì)有的人水平高，有的人水平低，讓機(jī)器來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，才是最快捷的工作方式。檢查完動(dòng)態(tài)需求之后最重要的就是進(jìn)行管理，通過(guò)一些IT工具提高管理效果。這些課程都是容易被人拿來(lái)做人情的課程，所以培訓(xùn)主管要進(jìn)行介入和確認(rèn)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，建議各位培訓(xùn)主管把確認(rèn)的重點(diǎn)放到那些值錢(qián)的課程上。但是如果公司有2萬(wàn)人，每個(gè)人需要學(xué)習(xí)10門(mén)課程，總共就是20萬(wàn)門(mén)課。所以在企業(yè)里做培訓(xùn)，工作放到部門(mén)主管手上就會(huì)變了樣，方案落實(shí)會(huì)根據(jù)個(gè)人喜好和個(gè)人關(guān)系來(lái)安排培訓(xùn)課程。但是部門(mén)經(jīng)理來(lái)做這項(xiàng)工作還存在一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槿硕嗔酥髸?huì)難以統(tǒng)一，每個(gè)人的態(tài)度也不一樣。這一步永遠(yuǎn)是由部門(mén)主管來(lái)完成的。因?yàn)殪o態(tài)需求是針對(duì)崗位而做的，要落實(shí)到每個(gè)人身上，找到每個(gè)人存在的不足。這樣一加一減就變成了員工的動(dòng)態(tài)需求了。這就是員工之間的差異化，在培訓(xùn)系統(tǒng)中必須體現(xiàn)這種需求的差異存在，做完靜態(tài)需求之后，還要進(jìn)行個(gè)性化處理。其實(shí)在培訓(xùn)過(guò)程當(dāng)中需要講究個(gè)性化、差異化。這叫做因人而異的管理。這個(gè)數(shù)據(jù)是根據(jù)當(dāng)事人去年的納稅額折算出去年的純收入計(jì)算的，再按純收入的百分比來(lái)罰款。有一位諾基亞的副總超速了一次，下個(gè)月收到了一筆超速罰單，這個(gè)罰單被媒體炒作成為全球最貴的超速罰單。2005年我看過(guò)芬蘭的一個(gè)報(bào)道，芬蘭的諾基亞公司是一家世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司，公司的副總們都享受著股權(quán)激勵(lì)，有很多的錢(qián)，開(kāi)著很好的車(chē)。但是，這樣的罰款對(duì)那些十分富有的人是起不到任何約束效果的，因?yàn)閹装賶K錢(qián)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)就像是零花錢(qián)一樣，毫不在乎。在北京開(kāi)車(chē)闖紅燈罰200元，在深圳罰500元，不管是200也好，500也罷，對(duì)于每天靠工資生活的人和出租車(chē)司機(jī)是管用的，因?yàn)檫@些人每天掙的錢(qián)也不一定到兩三百塊錢(qián)。正是我們國(guó)家的納稅沒(méi)有考慮到個(gè)性化和差異化問(wèn)題，在納稅過(guò)程中才會(huì)出現(xiàn)眾人的不滿，在政治上這叫“懶政”。但是在中國(guó)沒(méi)有人會(huì)考慮這些，也就是沒(méi)有免稅額這種說(shuō)法。我們不滿意的第二個(gè)原因是因?yàn)椴还健６胰绻矣泻⒆?，在那邊讀書(shū)也不需要花錢(qián)。我們的納稅額并不輕，但是在醫(yī)療、教育、住房各方面的負(fù)擔(dān)仍然很重。比如大家平常發(fā)工資的時(shí)候都挺開(kāi)心，但是有一項(xiàng)你不一定很開(kāi)心，就是看到扣稅。在企業(yè)里面方法比結(jié)果更重要，到底是九門(mén)課還是八門(mén)課沒(méi)有太大關(guān)系，只要做到方法對(duì)就可以了。在企業(yè)里工作不可能一下子做得很精確，需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間慢慢完善，只有在改進(jìn)、操作過(guò)程中才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決它。在企業(yè)里千萬(wàn)不要把培訓(xùn)搞成一個(gè)研究項(xiàng)目。我曾經(jīng)在研究機(jī)構(gòu)工作過(guò)，企業(yè)與研究機(jī)構(gòu)最大的差別就是研究機(jī)構(gòu)追求精度和完美度，企業(yè)追求的是利潤(rùn)效益?！鄙厦孢@兩個(gè)案例中的培訓(xùn)都成了別人的替罪羊，這就是政治斗爭(zhēng)帶來(lái)的惡果。老總甩出這份報(bào)告，說(shuō)：“有人反映你們拿了錢(qián)沒(méi)干活，公司希望每個(gè)人在崗位上都要做出自己的貢獻(xiàn)，不會(huì)養(yǎng)一個(gè)閑人。一紙狀告到老總那，老總把培訓(xùn)主管找過(guò)來(lái)質(zhì)問(wèn)：“公司花多少錢(qián)請(qǐng)你來(lái)做培訓(xùn)？你的工資多少？”他說(shuō)：“4000。【案例3】一般來(lái)說(shuō)工廠有一個(gè)指標(biāo)叫交貨及時(shí)率，結(jié)果到了年底，連續(xù)兩年工廠廠長(zhǎng)都沒(méi)完成交貨及時(shí)率的指標(biāo)?！庇谑堑诙暾娴陌雅嘤?xùn)主管找去做銷(xiāo)售了，沒(méi)想到歪打正著，后來(lái)這個(gè)人在銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)績(jī)做得還特別好，這跟個(gè)性還是很有相關(guān)性的。最后老總甩出這份報(bào)告，說(shuō)：“你們覺(jué)得你們做的怎么樣？你們這是為了做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，培訓(xùn)本來(lái)應(yīng)該是幫助公司業(yè)績(jī)提升，結(jié)果你們不但沒(méi)有幫忙，還拉公司的業(yè)務(wù)后退。【案例2】我曾經(jīng)遇到過(guò)這樣一種情況，一家公司華北區(qū)的大區(qū)總監(jiān)背著沉重的銷(xiāo)售壓力，結(jié)果到了年底完不成指標(biāo)，就要到處找原因，最后翻開(kāi)培訓(xùn)記錄，發(fā)現(xiàn)人均培訓(xùn)小時(shí)80小時(shí)，覺(jué)得今年的培訓(xùn)量特別大、特別多，于是他如獲至寶，趕緊寫(xiě)個(gè)報(bào)告，說(shuō)業(yè)績(jī)沒(méi)有完成的主要原因是員工太忙，因?yàn)榕嘤?xùn)部門(mén)總是讓員工去做培訓(xùn)，沒(méi)時(shí)間做業(yè)務(wù)。培訓(xùn)主管代替部門(mén)經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律依據(jù)的。所以我們需要跟部門(mén)經(jīng)理溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短。所以企業(yè)的培訓(xùn)主管不應(yīng)該總是坐在辦公室里埋頭做工作，還應(yīng)該走到一線去體驗(yàn)各種工作。所以需要你親自實(shí)踐這個(gè)崗位，跟當(dāng)事人一起工作幾天，實(shí)踐會(huì)幫助你徹底了解這個(gè)崗位的崗位職責(zé)。通過(guò)這一步能夠再了解25%的崗位職責(zé)。比如HR文員、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表、工廠工人這些職位，基本上都能夠知道他們是干什么的。這些問(wèn)題都是過(guò)度依賴職責(zé)描述造成的，雖然職責(zé)描述很重要，但是僅僅能夠把它拿來(lái)做參考，不要過(guò)度依賴。當(dāng)然還有一種很離譜的情況，就是部門(mén)經(jīng)理本人都看不懂從HR那邊找到的崗位說(shuō)明書(shū)，因?yàn)樗约罕旧砻?，沒(méi)有時(shí)間寫(xiě)，所以這份說(shuō)明書(shū)是HR部門(mén)自己人閉門(mén)造車(chē)做出來(lái)的?！苯Y(jié)果他告訴我說(shuō)：“這個(gè)職位兩年前就已經(jīng)換掉了?！景咐?】我曾經(jīng)在一家公司做過(guò)一個(gè)測(cè)試，因?yàn)樽鲎稍儗?duì)這家公司的崗位不太清楚，于是從HR那邊拿了一份公司的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，我去問(wèn)一個(gè)部門(mén)經(jīng)理：“劉經(jīng)理，這是你部門(mén)的一個(gè)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，麻煩你給我解釋解釋。這些都是培訓(xùn)主管的基本功。u對(duì)各職位職能等要有相當(dāng)?shù)牧私馊绻屇阌涀装賯€(gè)人的名字可能有些困難，但是公司所有的崗位職責(zé)你必須十分了解，尤其是要弄清楚關(guān)鍵崗位的主要職責(zé)。作為專(zhuān)業(yè)人員必須掌握你應(yīng)該知道的工作中的基本信息，如果一個(gè)培訓(xùn)主管都不知道自己給大家提供了哪些課程，又怎么能讓員工去心甘情愿接受你安排的培訓(xùn)呢？最關(guān)鍵的三大信息就是培訓(xùn)對(duì)象、課程的主要目標(biāo)、主要內(nèi)容。后來(lái)上面的那位培訓(xùn)師又出了一本書(shū)叫《培訓(xùn)三節(jié)棍》，這個(gè)名字也讓我很困惑，在公司里尤其是內(nèi)部課程千萬(wàn)不能搞這種炒作，名稱規(guī)范要統(tǒng)一才能有益于培訓(xùn)工作的開(kāi)展。曾經(jīng)有一家飯店推出了一道菜叫“中國(guó)足球隊(duì)”，這道菜一經(jīng)推出就特別受歡迎，因?yàn)楹芏嗳藢?duì)中國(guó)足球隊(duì)有感情，很多人就沖著這道菜名去的，其實(shí)就是燉豬腳拌臭豆腐。在課程當(dāng)中千萬(wàn)不要去炒作，把名字搞得很花哨。因?yàn)樵谖倚哪慨?dāng)中，能夠指點(diǎn)江山的人肯定是像國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人那樣的人物，一個(gè)普通的百姓如何能夠做到這些呢？我認(rèn)真再一翻，看到他寫(xiě)的其實(shí)就是內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)技巧，起了一個(gè)非常時(shí)髦的名字叫TTT培訓(xùn)。其次，名稱的規(guī)范要統(tǒng)一也是非常重要的。所以前期分類(lèi)非常關(guān)鍵。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們認(rèn)為它跟人搶糧食吃，后來(lái)科學(xué)家才證實(shí)麻雀有一半食物來(lái)自糧食，還有一半來(lái)自害蟲(chóng)，所以不應(yīng)當(dāng)把它分成四害，后來(lái)又給麻雀平反。據(jù)一個(gè)史料記載，在1958年12月13號(hào)的上海那一天，有20萬(wàn)只麻雀就被這樣殘忍地干掉了，在全國(guó)至少有500萬(wàn)只麻雀死去。麻雀有一個(gè)特點(diǎn)，每飛幾百米就要停下來(lái)吃點(diǎn)東西，停停腳，然后再繼續(xù)飛。在建立課程體系的過(guò)程中有幾個(gè)注意點(diǎn)：首先，課程要分類(lèi)，大致分為10到15類(lèi)，不能分得太粗，也不要分得過(guò)于細(xì)致。相信你肯定會(huì)調(diào)頭就走，因?yàn)槟銜?huì)覺(jué)得這家餐館太沒(méi)水平。不要讓各部門(mén)認(rèn)為培訓(xùn)是一種壓力，讓他們覺(jué)得這是難得的機(jī)會(huì)，才是培訓(xùn)部門(mén)需要做到位的工作。培訓(xùn)部門(mén)做好絕大部分培訓(xùn)矩陣表，留下一部分給部門(mén)自己添加，是一種尊重部門(mén)權(quán)利的體現(xiàn)，也能夠彌補(bǔ)培訓(xùn)部門(mén)本身的局限性。不過(guò)最好的辦法還是主動(dòng)出擊，尤其是一部分特別重要的部門(mén)還是要做好培訓(xùn)的溝通工作，盡管對(duì)方默認(rèn)了培訓(xùn)課程，如果沒(méi)有很好地溝通，還是會(huì)給人留下官僚作風(fēng)的印象。這樣的部門(mén)經(jīng)理是應(yīng)該受到歡迎的，剩下99%的經(jīng)理沒(méi)有一個(gè)人來(lái)找我的，好的方法就是無(wú)論你找不找我，我都是歡迎的。對(duì)于這樣的部門(mén)經(jīng)理我們當(dāng)然歡迎，因?yàn)樗苷J(rèn)可、很支持培訓(xùn)工作，能夠主動(dòng)找你來(lái)討論培訓(xùn)課程安排的事情。他用涂改液仔細(xì)修改之后還不放心，在修改的空白地方簽上了他的大名，表示他認(rèn)可這次的修改。如果按照這種情況不給他安排管理方面的培訓(xùn)，好像也不無(wú)道理。很多公司會(huì)有這種情況，有這種在專(zhuān)業(yè)上特別厲害，但是毫無(wú)管理能力的人。這個(gè)人40多歲，在專(zhuān)業(yè)上是天才，在管理上是白癡?！蔽艺f(shuō)：“好。我們做培訓(xùn)就要把它改成并聯(lián)關(guān)系，這樣才是很好的工作方法。在工作當(dāng)中要講究并聯(lián)關(guān)系，兩個(gè)電阻之間并排相連，兩條路都通，即使一方中斷，另外一條路還能夠暢通。在物理學(xué)中，串聯(lián)就是一個(gè)電阻跟一個(gè)電阻之間通過(guò)一條線連接在一起，當(dāng)這條線的任何一段的中間斷了，整個(gè)電路都會(huì)停下來(lái)無(wú)法工作。既然不上交，就意味著默認(rèn)，這是在企業(yè)中的一種工作方法。收回的問(wèn)卷情況還不容樂(lè)觀，因?yàn)榇鸢肝寤ò碎T(mén)，不是出國(guó)培訓(xùn)就是MBA培訓(xùn)、英語(yǔ)培訓(xùn)，無(wú)法兌現(xiàn)的培訓(xùn)課程又被擱淺，回到了培訓(xùn)的老路上面。u給各部門(mén)經(jīng)理減輕負(fù)擔(dān)按照傳統(tǒng)的需求調(diào)查問(wèn)卷法，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理要花費(fèi)兩周時(shí)間來(lái)完成需求調(diào)查問(wèn)卷，可現(xiàn)實(shí)是兩周時(shí)間到了之后，還是沒(méi)有人主動(dòng)交上來(lái)。所以，如果用原來(lái)的調(diào)查問(wèn)卷方法，讓學(xué)員自己填培訓(xùn)課程的名字，就會(huì)造成難于統(tǒng)計(jì)的后果。因?yàn)槠髽I(yè)的課程已經(jīng)基本能夠滿足崗位的要求，剩下的少部分需求再另外做補(bǔ)充。其實(shí)培訓(xùn)管理就像在餐館吃飯，如果用傳統(tǒng)的開(kāi)放式調(diào)查問(wèn)卷，收回的結(jié)果就是每個(gè)人五花八門(mén)的需求，到最后既超出了正常的需求范圍，又超出了企業(yè)能夠提供的范圍。所以餐館的做法是做出一份菜單，讓顧客按照菜單上來(lái)點(diǎn)菜。將來(lái)也不可能有，因?yàn)椴煌娜诵枨笫遣灰粯拥?，需求是發(fā)散的，餐館不可能滿足所有客人提出的要求。表61培訓(xùn)矩陣課程類(lèi)型職位課程類(lèi)型生產(chǎn)主管質(zhì)檢主管工藝工程師文化類(lèi)入職培訓(xùn)1115S11○質(zhì)量類(lèi)ISO9000111注：“1”表示有此需要，“○”表示沒(méi)有需要。在操作的過(guò)程中需要簡(jiǎn)化統(tǒng)計(jì)數(shù)字，用1表示有此需要。同樣，我們不能針對(duì)每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃，但是每個(gè)部門(mén)的職位最多就十幾個(gè)，可以針對(duì)職位進(jìn)行培訓(xùn)課程安排。上面是職位，按照一個(gè)部門(mén)來(lái)做培訓(xùn)。(培訓(xùn)矩陣)理論問(wèn)題解決之后就要關(guān)注如何解決操作問(wèn)題。每一類(lèi)工科里都會(huì)有這種常見(jiàn)的平均線理論，靜態(tài)需求就相當(dāng)于崗位的平均需求，動(dòng)態(tài)需求就是在平均線上進(jìn)行增加和刪減。所以這種辦法就是把培訓(xùn)需求分為兩塊來(lái)做，一塊做靜態(tài)需求，然后針對(duì)每個(gè)人的情況把靜態(tài)需求變成動(dòng)態(tài)需求。這是不太現(xiàn)實(shí)的，所以現(xiàn)在換一個(gè)角度去看，既然紅色這條是平均線，那就先做靜態(tài)需求，把崗位的九門(mén)課的靜態(tài)需求先做出來(lái)，然后再用這九門(mén)課去套張三、李四、王五、趙六、楊七等這些員工。這就是傳統(tǒng)的需求調(diào)查，基于人的需求來(lái)做。王五的水平最低，參加完十五個(gè)課程達(dá)標(biāo)之后才能把工作做好。其中，縱坐標(biāo)是培訓(xùn)需求的數(shù)量,需求數(shù)量越多,表示這個(gè)人的水平越低。靜態(tài)需求和動(dòng)態(tài)需求相當(dāng)于我們熟悉的平均線理論，傳統(tǒng)的需求調(diào)查針對(duì)人來(lái)做的。假設(shè)能力與課程是一對(duì)一的關(guān)系，靜態(tài)需求應(yīng)該是九門(mén)課。為了加深對(duì)這兩個(gè)概念的理解，下面還有一張圖63是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力模型圖。張謙的現(xiàn)有水平線是綠色線，與崗位要求線之間存在差距，根據(jù)動(dòng)態(tài)需求的定義，張謙有四門(mén)課的動(dòng)態(tài)需求，分別是客戶關(guān)系、跨部門(mén)合作、市場(chǎng)策略和管理技巧。接下來(lái)有一個(gè)人叫張謙的大客戶經(jīng)理，他的能力模型圖如62所示?？梢钥闯雒恳豁?xiàng)能力跟課程是一對(duì)一的關(guān)系。還有一門(mén)課是高級(jí)客戶關(guān)系課程，能夠讓他的客戶關(guān)系達(dá)到專(zhuān)家級(jí)水平。而后勤和促銷(xiāo)這兩塊只要達(dá)到提高級(jí)就可以了。圖61大客戶經(jīng)理能力勝任圖對(duì)大客戶經(jīng)理這個(gè)崗位來(lái)說(shuō)，它的產(chǎn)品知識(shí)要求達(dá)到專(zhuān)業(yè)水平，另外市場(chǎng)策略、預(yù)算和控制、管理技巧、跨部門(mén)合作共五個(gè)方面也需要達(dá)到專(zhuān)業(yè)水平。3是專(zhuān)業(yè)級(jí)：非常了解，能在復(fù)雜的情況下運(yùn)用，同時(shí)能對(duì)新員工進(jìn)行輔導(dǎo)。數(shù)字的定義如下：1是基礎(chǔ)級(jí)：了解基本知識(shí)。下面一種圖61是大客戶經(jīng)理能力模型圖。按照定義來(lái)看傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求應(yīng)該是動(dòng)態(tài)需求，也就是我們常說(shuō)的員工培訓(xùn)需求。當(dāng)公司成立、崗位設(shè)定了以后，就有靜態(tài)需求存在。組織層面、崗位層面、個(gè)人層面這三個(gè)層面的需求分析，再加上崗位職責(zé)分析，就能夠確定靜態(tài)培訓(xùn)需求。第六講靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理（一）一、培訓(xùn)需求的分類(lèi)靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，它是針對(duì)組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時(shí)存在的。這種方法本身帶有滯后性，今天的調(diào)查結(jié)果是基于今天所做的工作，指導(dǎo)方針是今天的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作基礎(chǔ)是今天的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)。這樣一番變化讓原來(lái)花費(fèi)上百萬(wàn)做的培訓(xùn)需求有一半都會(huì)沒(méi)用了，還有另外一半也由于沒(méi)有人關(guān)注而擱淺。新官上任三把火，新來(lái)的老總把企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)整，組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方向都有所變動(dòng)。還認(rèn)為外部機(jī)構(gòu)就是專(zhuān)業(yè)，能夠把一項(xiàng)工作做得這么細(xì)致到位，這筆費(fèi)用還是很值得的。結(jié)果花了三個(gè)多月時(shí)間，公司給咨詢機(jī)構(gòu)的費(fèi)用達(dá)到100多萬(wàn)，換到的是一本很厚的報(bào)表，報(bào)告還是彩色封面，里面有很多曲線餅圖和采訪數(shù)字的處理結(jié)果。外部咨詢機(jī)構(gòu)在訪談方面的工作都做得非常認(rèn)真，準(zhǔn)備好20個(gè)問(wèn)題讓員工回答，回答完之后還要進(jìn)行深入交流。所以在給企業(yè)做培訓(xùn)需求調(diào)查的時(shí)候按照理論上的分析結(jié)果進(jìn)行抽樣訪談?！景咐吭趶V東有一家大的國(guó)營(yíng)企業(yè)，把培訓(xùn)外包給了外面一家非常有名的咨詢機(jī)構(gòu)。對(duì)三個(gè)層面的需求分析進(jìn)行總結(jié)，缺點(diǎn)歸納為幾點(diǎn)：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可復(fù)制性差，好的系統(tǒng)應(yīng)該能夠進(jìn)行復(fù)制，節(jié)省工作量，提升工作效率；第四，只能反映當(dāng)前或過(guò)去的