【正文】 同時(shí)，他們要十分認(rèn)同 6 西格瑪管理理念，對(duì)推進(jìn)。如果沒有這樣一種中堅(jiān)力量，文化變革只能是“空談”。6 西格瑪管理要在組織中長期獲得成功，必然要改變組織“做事的方法”，變革企業(yè)文化，而文化變革是最艱難的變革。任何一項(xiàng)管理方法的引入都會(huì)遇到阻力，特別是來自企業(yè)文化方面的阻力。其實(shí)，“最硬的東西也是最軟的東西；最軟的東西也是最硬的東西。例如：黑帶要掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)、團(tuán)隊(duì)形成的階段與高效團(tuán)隊(duì)工作方法、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧、有效的溝通與反饋方法等等。根據(jù)美國 6 西格瑪管理專家 George Eckes 先生的統(tǒng)計(jì)，在 6 西格瑪項(xiàng)目中，由于缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)有效組織與領(lǐng)導(dǎo)而造成的失敗，大約占總數(shù)的 60 ％。說到團(tuán)隊(duì)合作，大家可能會(huì)有這樣的感受，并不是將人們集合到一起就能形成團(tuán)隊(duì)了。對(duì)大多數(shù) 6 西格瑪項(xiàng)目來說，解決的是復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，這樣的問題需要團(tuán)隊(duì)合作。從某種程度上來說，黑帶對(duì)科學(xué)方法的應(yīng)用水平，在很大程度上決定了項(xiàng)目的成敗與效果。但對(duì)黑帶來說，不僅要能熟練地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，還要在項(xiàng)目實(shí)施的每一階段，根據(jù)具體問題對(duì)如何應(yīng)用這些工具方法做出正確的選擇。因此，黑帶必須要掌握依據(jù)數(shù)據(jù)作出決策的科學(xué)方法。從 6 西格瑪管理的特點(diǎn)來說，它十分強(qiáng)調(diào)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”。黑帶是 6 西格瑪方法的實(shí)踐者，要具備解決復(fù)雜問題的能力。一般說來，黑帶是 6 西格瑪項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)帶領(lǐng) 6 西格瑪團(tuán)隊(duì)通過完整的 DMAIC 或 DFSS 流程，完成 6 西格瑪項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)并為組織獲得相應(yīng)的收益。6 西格瑪黑帶不是“學(xué)歷”等級(jí)，而是運(yùn)用 6 西格瑪方法解決實(shí)際問題的“功力”等級(jí)。也只有在這時(shí)，練功者對(duì)如何在實(shí)戰(zhàn)中運(yùn)用基本功法才有自己的體驗(yàn)。對(duì)于初學(xué)者來說，腰帶是白顏色或黃顏色的，他們要學(xué)習(xí)和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但還不具備實(shí)戰(zhàn)能力。在這里，我們重點(diǎn)介紹一下 6 西格瑪黑帶的角色和職責(zé)。 表１ 6 西格瑪管理中的關(guān)鍵角色及其職責(zé) 6 西格瑪管理需要特定的管理角色和組織職能。 6 西格瑪管理要以一定的組織架構(gòu)來運(yùn)行和實(shí)施。因此，對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)依據(jù) ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)建立管理體系，加強(qiáng)組織質(zhì)量管理，取得認(rèn)證，進(jìn)而實(shí)施 6 σ管理，繼續(xù)推進(jìn)和加強(qiáng)質(zhì)量管理，如此，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做到游刃有余。對(duì)于具體的企業(yè)，如何在二者中做出選擇，我個(gè)人認(rèn)為“魚與熊掌最好兼得”。6 σ管理強(qiáng)化了“事實(shí)管理”的概念，把對(duì)它的理解推想了一個(gè)新的層次：首先從澄清什么是業(yè)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段著手，接著使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對(duì)關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解?；谑聦?shí)的決策方法的優(yōu)點(diǎn)在于：決策是理智的，增強(qiáng)了依據(jù)事實(shí)證實(shí)過去決策的有效性的能力，也增強(qiáng)了評(píng)估、挑戰(zhàn)和改變判斷與決策的能力。決策作為過程就應(yīng)有信息或數(shù)據(jù)輸入，決策過程的輸出即決策方案是否理想，取決于輸入的信息和數(shù)據(jù)以及決策活動(dòng)本身的水平。如圖１可見二者并不矛盾。自從質(zhì)量運(yùn)動(dòng)萌芽以來，有許多“改進(jìn)模型”應(yīng)用于各種流程中，大部分都是基于ＰＤＣＡ循環(huán)，這是戴明關(guān)于管理過程運(yùn)行的模型，它把一個(gè)管理過程分解為 P 計(jì)劃 、D （實(shí)施）、C （檢查）、A （改進(jìn)）四個(gè)階段，依次進(jìn)行，周而復(fù)始，形成一個(gè)管理的閉環(huán)，使管理不斷改善，ISO9000 族就是遵循這一管理模型，努力實(shí)現(xiàn)管理的持續(xù)改進(jìn)。 3. 過程／流程管理模式 ISO9000 要求領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向，創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境，具體說就是要為組織的未來描繪清晰的遠(yuǎn)景，確定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；在組織的所有層次上建立價(jià)值共享、公平公正和道德倫理觀念；為員工提供所需的資源和培訓(xùn)，并賦予其職責(zé)范圍內(nèi)的自主權(quán)。 領(lǐng)導(dǎo)是影響個(gè)人和集體行為以達(dá)到組織目標(biāo)的一種過程，而領(lǐng)導(dǎo)者則是指那些既具有影響他人的能力又具有管理職權(quán)的人，領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、甚至組織本身成敗存亡有決定作用。 2. 領(lǐng)導(dǎo)作用 6 σ管理要求“對(duì)顧客真正的關(guān)注”，在 6 σ管理法里，對(duì)顧客的關(guān)注是最重要的事情。ISO9000 族八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的第一條就是“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，意即組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和未來需求，滿足顧客要求并爭(zhēng)取超越顧客期望。 若沒有顧客，組織將無法生存。然而面對(duì) 6 σ管理與 ISO9000 族，究竟選擇哪一個(gè)，似乎又成了令一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人迷惑的難題，事實(shí)上， 6 σ管理與 ISO9000 族管理并不矛盾，本文擬從以下幾個(gè)角度說明這個(gè)問題。 作為一種組織質(zhì)量管理體系，它曾經(jīng)幫助世界上的眾多頂尖公司節(jié)省數(shù)百萬美元，并使其顧客得到極大滿足。6 σ管理法因通用電器公司的傳奇人物杰克 它不受具體的行業(yè)或經(jīng)濟(jì)部門的限制，可廣泛適用于各種類型和規(guī)模的組織，在國內(nèi)和國際貿(mào)易中促進(jìn)相互理解和信任。對(duì)于任何一個(gè)組織來說，應(yīng)該依據(jù) ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量管理體系，進(jìn)而加強(qiáng)組織質(zhì)量管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，同時(shí)實(shí)施 6 西格瑪管理法，以便推進(jìn)和加強(qiáng)組織的質(zhì)量改進(jìn)工作。它是指企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運(yùn)用一整套質(zhì)量管理思想、體系、手段和方法，進(jìn)行的系統(tǒng)的管理活動(dòng)。綜上所述，ISO9000 為企業(yè)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的系統(tǒng)化、文件化、法制化、規(guī)范化奠定了基礎(chǔ)。 而 6 西格瑪管理法是眾多質(zhì)量管理方法中非常優(yōu)秀的一種方法。但是，一個(gè)組織如果要想長期、穩(wěn)定地在國際市場(chǎng)里占有一席之地，僅僅依靠 ISO9000 認(rèn)證是不夠的。為了消除貿(mào)易技術(shù)壁壘，出口商除應(yīng)按國際標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)外，還要符合質(zhì)量認(rèn)證的要求，即符合產(chǎn)品品質(zhì)認(rèn)證和 ISO9000 質(zhì)量管理體系認(rèn)證的要求。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，許多國家為了保護(hù)自身的利益，設(shè)置了種種貿(mào)易壁壘，包括關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘。 二、 ISO9000 是組織進(jìn)入國際市場(chǎng)的“護(hù)照”，6 西格瑪管理法將是組織“定居”國際市場(chǎng)的“綠卡”。6 西格瑪管理法是全面質(zhì)量管理的繼承和發(fā)展。 6 西格瑪管理法的核心是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度，即采用 DMAIC（確定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制）改進(jìn)方法對(duì)組織的關(guān)鍵流程進(jìn)行改進(jìn)，而 DMAIC 又由下列四個(gè)要素構(gòu)成：最高管理承諾、有關(guān)各方參與、培訓(xùn)方案和測(cè)量體系。 6 西格瑪管理法管理系統(tǒng)是一種通過密切關(guān)注顧客、流程管理、流程改進(jìn)和合理利用數(shù)據(jù)及事實(shí)，實(shí)現(xiàn)和維持成功的業(yè)務(wù)管理的系統(tǒng)。 在實(shí)際工作中，由于ISO9000認(rèn)證的依據(jù)是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分組織僅僅使用ISO9001，即實(shí)施 9001 標(biāo)準(zhǔn)的組織數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過使用ISO9004 標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量，即要求標(biāo)準(zhǔn)而不是指南標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)中起主導(dǎo)作用。ISO9004標(biāo)準(zhǔn)提供了考慮質(zhì)量管理體系的有效性和效率兩方面內(nèi)容的指南，可以指導(dǎo)使用者實(shí)現(xiàn)持續(xù)的自我改進(jìn)，追求卓越的質(zhì)量管理績效，實(shí)現(xiàn)顧客和其他相關(guān)方滿意的更高層次的目標(biāo)。 ISO9001 標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)作用：一是明確通過滿足產(chǎn)品的規(guī)定要求達(dá)到使顧客滿意所必須的質(zhì)量管理體系最低要求；二是為質(zhì)量管理體系的評(píng)價(jià)提供基本標(biāo)準(zhǔn)。ISO9000 闡明了 ISO9000: 2000 版標(biāo)準(zhǔn)據(jù)以制定的管理理念和原則，確定了新版標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想和理論基礎(chǔ)，規(guī)范和確定了新版 ISO9004 族標(biāo)準(zhǔn)所使用的概念和術(shù)語。 一、 ISO9000 族標(biāo)準(zhǔn)為組織的質(zhì)量管理工作提供了一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，而６西格瑪管理法給組織的質(zhì)量管理工作帶來了一個(gè)新的、垂直的方法體系。仔細(xì)分析研究 6 西格瑪管理法和 ISO9000: 2000 版之后，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)以上兩種觀點(diǎn)都是不正確的，6 西格瑪管理法和 ISO9000: 2000 版之間并不存在互相替代的關(guān)系，二者之間既有許多相同之處，也有許多不同之處。 ISO9001: 2000 版和 6 西格瑪管理法有許多相同或相似之處，例如：組織的質(zhì)量管理工作以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，采用過程方法，強(qiáng)調(diào)組織領(lǐng)導(dǎo)積極參與質(zhì)量工作的重要性，提倡全員參與，要求組織建立用統(tǒng)計(jì)技術(shù)分析過程和數(shù)據(jù)的測(cè)量操作程序。在摩托羅拉獲得成功之后，通用電氣和聯(lián)合信號(hào)等國際大公司也紛紛采用 6 西格瑪管理法，并且也取得可喜的成績。由于其 6 西格瑪運(yùn)動(dòng)，摩托羅拉不久就得到了外界的認(rèn)同，1988 年摩托羅拉成為第一個(gè)獲得頗具影響的波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)酷的生存環(huán)境使摩托羅拉的高層領(lǐng)導(dǎo)得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。從 70 年代到 80 年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中先后失掉了收音機(jī)、電視機(jī)、BP 機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。6 西格瑪管理理念是其成功的基石！6 西格瑪與 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系 現(xiàn)在有一些說法，將 6 西格瑪管理與全面質(zhì)量管理等對(duì)立起來，這也是對(duì) 6 西格瑪管理的錯(cuò)誤的理解。成功的 6 西格瑪管理將所有有效的業(yè)績改進(jìn)發(fā)放整合在一起。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。這就是過程改進(jìn)的意義。而該過程既沒有更換設(shè)備，也沒有換操作人員，僅是改變了操作方法。以我們完成的一個(gè) 6 西格瑪項(xiàng)目為例，在改進(jìn)前，這個(gè)制造過程的西格瑪水平僅為 ，每年產(chǎn)生的報(bào)廢損失為 240 萬元。在 6 西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn) 6 西格瑪質(zhì)量，對(duì)我們來說是不現(xiàn)實(shí)的”，其實(shí)這是對(duì) 6 西格瑪管理的誤解。由于 6 西格瑪質(zhì)量水平是一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，其意味著過程的缺陷率僅為 。通過過程改進(jìn)與再造，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動(dòng)）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)在一般水平（3 西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的 25%—40% 。 一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價(jià)格”向顧客或市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個(gè)能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程的過程能力。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已，6 西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計(jì)技術(shù)要多得多。因此，在 6 西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計(jì)技術(shù)。實(shí)現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。在 6 西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計(jì)推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們準(zhǔn)確地找到產(chǎn)生問題的根本原因。 盡管大量的改進(jìn)機(jī)會(huì)就在我們身邊，但是由于聽不懂“過程的聲音”，而使我們面對(duì)問題束手無策。但遺憾的是，在很多組織中，“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”還沒有成為大家共同接受的管理原則。 GE 航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司副總裁 Ken Meyer 先生在談到 6 西格瑪管理的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“改進(jìn)一個(gè)流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學(xué)方法。以此實(shí)現(xiàn)組織上的“自由度 ”，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。6 西格瑪管理看來，大量的改進(jìn)機(jī)會(huì)正是在這種橫向過程的改進(jìn)之中。實(shí)際上，很多問題之所以長期得不到很好的解決，并不是組織不具備技術(shù)上的能力和條件，而是管理上的不協(xié)調(diào)。在很多組織內(nèi)部，這些縱向結(jié)構(gòu)如同一道道的墻。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)是橫向的，比如由市場(chǎng)部簽訂合同，由設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)，由生產(chǎn)部門制造，再服務(wù)部門提供售后服務(wù)等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構(gòu)成的系統(tǒng)。最典型的是，由于管理上的需要，組織在其內(nèi)部需設(shè)立一系列職能部門，以負(fù)責(zé)完成具體的組織職能。質(zhì)量管理大師戴明博士在著名的“十四項(xiàng)法則”中指出： “85%以上的質(zhì)量問題和浪費(fèi)是由系統(tǒng)原因造成的，只有15%是由崗位上的問題造成的”。系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。 二、 關(guān)于“系統(tǒng)觀點(diǎn)” 6 西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動(dòng)下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵活動(dòng)的。體現(xiàn)了顧客對(duì)質(zhì)量、成本、周期的全面期望。這里有兩點(diǎn)需要說明，第一：“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活動(dòng)的重點(diǎn)放在關(guān)鍵的顧客要求上。很多實(shí)施 6 西格瑪管理的組織，都將通過顧客調(diào)查建立“顧客儀表板（Customer Dashboard）”作為構(gòu)建 6 西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動(dòng)。 但是，當(dāng)我們將視角移到顧客的角度，就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認(rèn)為的不盡相同?？梢哉f，6 西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。這不但是 6 西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的基本原則。 一、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)” 盡管沒有人對(duì) 6 西格瑪管理理念和準(zhǔn)則做出全面的概括，但是在下述方面， 6 西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說，更有側(cè)重和強(qiáng)調(diào)。在 6 西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看到“平衡評(píng)分體系（Balanced Scorecard）”，“限制理論（Theory of Constraints TOC）”，“經(jīng)營過程管理理論（Business Process Management）”的應(yīng)用，它們構(gòu)成了 6 西格瑪管理理念和管理原則的基石，構(gòu)成了 6 西格瑪管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則進(jìn)一步豐富了這些管理理念和原則。正如人們說得那樣，6 西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。只不過對(duì)不同的問題需要采用的技術(shù)方法不同罷了。這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是，6 西格瑪項(xiàng)目的選題并不局限在制造領(lǐng)域，也不僅是對(duì)產(chǎn)品來說的，它包括了服務(wù)以及工作過程。 可以說，他們是將 6 西格瑪理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的最重要的資源。他們要以執(zhí)著和熱情對(duì)待項(xiàng)目工作，要以百折不撓的毅力對(duì)待困難。這些骨干要很好地掌握 DMAIC 的工具方法，比如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，使之具備解決復(fù)雜問題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認(rèn)可和支持。特點(diǎn) 5 ： DMAIC 活動(dòng)的關(guān)鍵實(shí)施者的作用十分重要。 沒有一種工具能“包打天下”，正像俗語中所說：如果你的工具箱中只有榔頭，你會(huì)把所有問題都看成是釘子。比如，DMAIC 活動(dòng)需要大量的統(tǒng)計(jì)技術(shù)的支持 —“ 改進(jìn)一個(gè)過程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)。特點(diǎn) 4 ：雖然支持 DMAIC 活動(dòng)的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們?cè)谫|(zhì)量