【正文】 實(shí)現(xiàn) “ 依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策 ” 不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。 在 6 西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計(jì)推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們 準(zhǔn)確地找到產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因。 簡(jiǎn)單地回答下面的問(wèn)題，您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。解決問(wèn)題不是靠科學(xué)方法，而是靠個(gè)人智慧甚至是靠運(yùn)氣。 ” 數(shù)據(jù)是過(guò)程運(yùn)行情況的客觀(guān)反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過(guò)程發(fā)生了什么以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)在何處。 三、 關(guān)于 “ 依據(jù)數(shù)據(jù)決策 ” “ 用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà) ” 這是 6 西格瑪管理理念和原則的一個(gè)突出的特點(diǎn)，數(shù)據(jù)是測(cè)量的結(jié)果，也是分析和決策的依據(jù)。因此， 6 西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般是跨職能的，并由對(duì)這些部門(mén)具有管理權(quán)限的管理者擔(dān)任 “ 保證人（ Sponsor） ” 。 比如，由于在采購(gòu)環(huán)節(jié)“ 吃 ” 掉了大量的時(shí)間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒(méi)有足夠的時(shí)間，因而引起了交付延遲或質(zhì)量 得不到保障的問(wèn)題，而對(duì)這個(gè)問(wèn)題的最佳解決方案很可能在設(shè)計(jì)部門(mén)。墻內(nèi)的人考慮問(wèn)題時(shí)往往更看重自己本部門(mén)的利益，而把問(wèn)題 “ 扔到墻外去 ” ，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。應(yīng)該說(shuō)，組織的縱向結(jié)構(gòu)對(duì)實(shí)現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時(shí)也帶來(lái)了管理上的障礙。比如，市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)部、計(jì)劃部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、銷(xiāo)售部、服務(wù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部 ?? ，建立了一系列縱向結(jié)構(gòu)。盡管戴明博士 “ 系統(tǒng)觀(guān) ” 的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對(duì) “ 系統(tǒng)觀(guān) ” 的認(rèn)識(shí)還很粗淺。在 6 西格瑪管理中十分強(qiáng)調(diào)將組織作為系統(tǒng)來(lái)看待，而不是一些獨(dú)立 的部門(mén)和孤立的過(guò)程的集合。組織內(nèi)部每一個(gè) 6 西格瑪項(xiàng)目，都與 “ 顧客儀表板 ” 相連，從而有效地支持顧客滿(mǎn)意程度的改進(jìn)。只是對(duì)不同的顧客來(lái)說(shuō)，有所側(cè)重和不同。因此，要準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的關(guān)鍵要求（ Critical to QualityCTQ）；第二： “ 關(guān)鍵顧客要求 ” 不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標(biāo)上，它 們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價(jià)格等等。正像 “ 儀表板 ” 這個(gè)詞所表征的那樣， “ 顧客需求 ” 要具體到關(guān)鍵的可測(cè)量的 “ 指針 ” 上 — 沒(méi)有測(cè)量就沒(méi)有管理，對(duì)顧客滿(mǎn)意程度亦是如此。 6 西格瑪管理強(qiáng)調(diào)從 “ 了解你的顧客 ” 開(kāi)始，從 “ 確定顧客的關(guān)鍵要求 ” 開(kāi)始。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認(rèn)為 “ 我們是這個(gè)領(lǐng)域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？ ” 。 6 西格瑪管理強(qiáng)調(diào) “ 傾聽(tīng)顧客的聲音（ Voice of CustomerVOC ） ” 。盡管沒(méi)有人對(duì) 6 西格瑪管理理念和準(zhǔn)則做出全面的概括，但是在下述方面， 6 西格瑪管理較之其他管理模式和方法來(lái)說(shuō)，更有側(cè) 重和強(qiáng)調(diào)。在 6 西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開(kāi)，也可以看到 “ 平衡評(píng)分體系（ Balanced Scorecard） ” ， “ 限制理論（ Theory of Constraints TOC） ” ， “ 經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理理論（ Business Process Management） ” 的應(yīng)用，它們構(gòu)成了 6 西格瑪管理理念和管理原則的基石，構(gòu)成了 6 西格瑪管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則進(jìn)一步豐富了這些管理理念和原則。 6 西格瑪?shù)墓芾砝砟? 正如人們說(shuō)得那樣， 6 西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。但只要是在現(xiàn)有的過(guò)程上進(jìn)行改進(jìn)，就可以使用 DMAIC 方法。如果組織沒(méi)有一批經(jīng)過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練和培養(yǎng)的這樣的骨干， DMAIC 項(xiàng)目是不會(huì)成功的， 6 西格瑪管理也不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)永久的回報(bào)的。 DMAIC 項(xiàng)目在他們的領(lǐng)導(dǎo)下獲得結(jié)果，同時(shí)，通過(guò)他們將 6 西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋鬟f到組織的各個(gè)層次。同時(shí)，他們要十分認(rèn)同 6 西格瑪管理理念，對(duì)推進(jìn) 6 西格瑪管理懷有一腔熱情，對(duì)解決實(shí)際問(wèn)題具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在 6 西格瑪管理中，不論是 DMAIC 還是 DFSS 項(xiàng)目都是由被稱(chēng)為 “ 綠帶 ” 和 “ 黑帶 ” 的人員帶領(lǐng)項(xiàng)目小組完成的。從某種角度上來(lái)說(shuō)，工具方法應(yīng)用得是否正確有效，對(duì)項(xiàng)目能否達(dá)到最終效果，起著非常重要的作用。這里需要說(shuō)明的是， 在 DMAIC 各階段中，針對(duì)不同的問(wèn)題，需采用不同的工具。但應(yīng)該看到，在 DMAIC 活動(dòng)中，這些方法工具的應(yīng)用程度較之一般質(zhì)量管理活動(dòng)來(lái)說(shuō)要深入得多。以此保證 6 西格瑪項(xiàng)目的順利進(jìn)行。比如，按 PDCA 循環(huán)理論，將項(xiàng)目主要活動(dòng)分解為若干工作單元（ WBS），有的組織用 6 西格瑪項(xiàng)目記分卡的形式記錄并跟蹤項(xiàng)目主要工作完成的情況。 特點(diǎn) 3 ： DMAIC 是 PDCA 循環(huán)的一種應(yīng)用模式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)最優(yōu)實(shí)踐的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的，同時(shí)它還引入了項(xiàng)目管理的一些成功 的作法。 6 西格瑪項(xiàng)目在目標(biāo)定義上是有嚴(yán)格的要求的。一般說(shuō)來(lái)， 6 西格瑪項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)將缺陷降低 70 ％ — 80 ％的改進(jìn)目標(biāo)，同時(shí)必須獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益。 特點(diǎn) 2 ：每個(gè) 6 西格瑪項(xiàng)目的結(jié)果必須是 突破性的。 組織既需要關(guān)注長(zhǎng)期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報(bào)。一般來(lái)說(shuō)，從顧客或組織發(fā)展目標(biāo)著手的問(wèn)題，如果不能很好地分解的話(huà)，在有限的資源和有限的時(shí)間內(nèi)是很難完成的。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，需要 “ 做正確的事情 ” ，而不僅是 “ 把事情作正確 ” 。 表 2 支持 DMAIC 過(guò)程的典型方法與工具 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 也許有人會(huì)問(wèn)： “ DMAIC 與 PDCA 循環(huán)有什么不同？ ”“ DMAIC 所使用的工具與質(zhì)量改進(jìn)工具有什么不同 ? ”“ 6 西格瑪項(xiàng)目與 QC 小組的項(xiàng)目有什么不同？ ” 這里，讓我們來(lái)看一看 DMAIC 方法的一些特點(diǎn)： 特點(diǎn) 1 ：正如前面介紹的那樣， 6 西格瑪項(xiàng)目所要解決的問(wèn)題是從顧客端追溯分解而來(lái)的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯分解而來(lái)的。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 每個(gè)階段都由一系列工具方法支持該階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但每個(gè)階段的主要內(nèi)容是大致相同的。每個(gè)階段又由若干個(gè)工作步驟構(gòu)成。這里，我們對(duì)其做一簡(jiǎn)單的歸納。這里，我們僅對(duì) DMAIC 方法作一說(shuō)明。 DMAIC 是指定義（ Define ）、測(cè)量（ Measure ）、分析（ Analyze ）、改進(jìn)（ Improve ）、控制（ Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過(guò)程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程以及工作過(guò)程等等 。它將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動(dòng)力，也使依 靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實(shí)。這些理論和實(shí)踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 幸運(yùn)的是，我們將要討論的業(yè)績(jī)改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會(huì)有所限制。不推行新的觀(guān)念和方法，沒(méi)有公司能夠 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 接近 6 Sigma 水平，而新的觀(guān)念和方法通常包括一些風(fēng)險(xiǎn)。每天有數(shù)十億美元浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競(jìng)爭(zhēng)上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價(jià)值。韋爾奇滿(mǎn)意。韋爾奇經(jīng)營(yíng)成功的口號(hào)之一。 6 Sigma，正如我們將會(huì)看到的，將綜合利用工具和方法，以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣。在 6 Sigma 管理中，預(yù)防性的管理意味著對(duì)那些常常被忽略的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并 經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，重視問(wèn)題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢(xún)問(wèn)做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過(guò)程管理，但是缺乏重點(diǎn)突出。 1 ．我真正需要什么數(shù)據(jù) / 信息？ 2 ．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù) / 信息以使利益最大化？ 主題三：采取的措施應(yīng)針對(duì)過(guò)程（過(guò)程方法） 無(wú)論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和 服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)的測(cè)量、效率和顧客滿(mǎn)意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上， 6 Sigma 都把過(guò)程視為成功的關(guān)鍵載體。這時(shí)問(wèn)題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決 ── 永久地解決。雖然全面質(zhì)量管理在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識(shí)管 理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營(yíng)決策仍然是以主觀(guān)觀(guān)念和假設(shè)為基礎(chǔ)。因此， 6 Sigma 改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對(duì)顧客滿(mǎn)意所產(chǎn)生的影響來(lái)確定， 6 Sigma 管理比 TQM 更加真正關(guān)注顧客。 在 6 Sigma 中，以顧客關(guān)注的焦點(diǎn)最為重要。這里僅結(jié)合我們的實(shí)踐，對(duì)比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（ TQM）作一個(gè)扼要闡述。 理解 6 Sigma 不需要很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，事實(shí)上 6 Sigma 是什么 能以各種不同的方式回答，在這里我們將專(zhuān)門(mén)定義 6 Sigma 為： 1 ．過(guò)程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)度量 2 ．業(yè)績(jī)改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo) 3 ．能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng) 先和卓越業(yè)績(jī)的一個(gè)管理系統(tǒng) 我們可以把 6 Sigma 的關(guān)鍵因素提煉成六個(gè)主題。盡管提高質(zhì)量會(huì)增加預(yù)防費(fèi)用和鑒定 費(fèi)用，但質(zhì)量收入的增長(zhǎng)超過(guò)了質(zhì)量成本的增長(zhǎng)，因此，隨著產(chǎn)品質(zhì)量由 3 西格瑪?shù)? 6 西格瑪不斷提高，企業(yè)的利潤(rùn)率不斷提高，質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的比重不斷下降。如果質(zhì)量收入補(bǔ)償質(zhì)量成本后尚有余額，就形成質(zhì)量利潤(rùn)，表示質(zhì)量費(fèi)用投入取得了較好的效果，全面質(zhì)量管理取得了一定的成效；反之，如果質(zhì)量收入不足以抵補(bǔ)質(zhì)量成本，沒(méi)有形成相應(yīng)的質(zhì)量利潤(rùn)，表明質(zhì)量費(fèi)用的投入很多是無(wú)效的，全面質(zhì)量管理的各項(xiàng)工作也有待改進(jìn)和完善。 質(zhì)量損益是質(zhì)量收入減去相應(yīng)的質(zhì)量成本后的余額。傳統(tǒng)的內(nèi)外質(zhì)量損失是質(zhì)量成本的重要研究對(duì)象，但不直接構(gòu)成質(zhì)量成本的內(nèi)容。傳統(tǒng)產(chǎn)品的改進(jìn)和提高，新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，越來(lái)越成為現(xiàn)代質(zhì)量管理的核心內(nèi)容，不反映這部分質(zhì)量提高成本，就不可能為質(zhì)量管理決策提供完整的價(jià)值信息。內(nèi)外故障損失不是質(zhì)量管理活動(dòng)的耗費(fèi)，而是結(jié)果性損失，不應(yīng)成為質(zhì)量成本的有機(jī)構(gòu)成部分 。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 傳統(tǒng)質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失四個(gè)部分。因此，只有跳出企業(yè)這個(gè)狹隘的小天地，立足于市場(chǎng)和社會(huì)，把降低壽命周期成本，提高用戶(hù)的質(zhì)量收入當(dāng)作質(zhì)量管理的重要任務(wù)來(lái)抓，才能使企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于間接收入的得益主體是消費(fèi)者和社會(huì)，不易計(jì)算，生產(chǎn)企業(yè)在測(cè)算質(zhì)量收入時(shí)往往忽視。如因使用成本降低而給消費(fèi)者帶來(lái)的質(zhì)量收入，由于減少對(duì)生態(tài)平衡的破壞，減少對(duì)環(huán)境的污染，提高稀缺資源的利用程度，用代用品取代不可再生資源而給社會(huì)帶來(lái)的質(zhì)量收入等。潛在的質(zhì)量收入是本期實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量收入的遞延，只有綜合核算這兩項(xiàng)質(zhì)量收入，才能為企業(yè)的微觀(guān)決策提供全面可靠的數(shù)據(jù)，并有利于管理當(dāng)局下決心立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，為保證今后一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)形成有利的現(xiàn) 金流入創(chuàng)造條件，使目前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益得到統(tǒng)一。 企業(yè)潛在的質(zhì)量收入是全面質(zhì)量管理效益在時(shí)間上的延伸。 企業(yè)潛在的質(zhì)量收入是在持續(xù)經(jīng)營(yíng)的條件下，企業(yè)在未來(lái)一定的生產(chǎn)周期內(nèi)可能得到的質(zhì)量收入。 本期實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量收入是企業(yè)全面質(zhì)量管理在本報(bào)告期內(nèi)創(chuàng)造的直接收入，是已實(shí)現(xiàn)了的貨幣流入量。這里的質(zhì)量是指工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì) 量的總稱(chēng)，對(duì)其科學(xué)的把握要認(rèn)真的研究其得益主體的質(zhì)量收入，即企業(yè)的質(zhì)量收入和社會(huì)的質(zhì)量收入。這是質(zhì)量成本理論發(fā)展的需要，也是 6 西格瑪質(zhì)量管理的要求。 三、創(chuàng)新質(zhì)量成本理論，完善質(zhì)量成本管理 （一）引進(jìn)質(zhì)量收入。 然而根據(jù)最優(yōu)質(zhì)量成本模型所確定的最優(yōu)質(zhì)量水平，是僅僅從企業(yè)內(nèi)部考慮的最經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量水平，顯然不一定是市場(chǎng)評(píng)價(jià)最好的質(zhì)量水平，結(jié)果允許有缺陷的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，不能極大程度地滿(mǎn)足顧客的需求，產(chǎn)品在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。 （三） 6 西格瑪質(zhì)量管理以顧客為中心，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論以企業(yè)為中心。 例如，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論認(rèn)為，質(zhì)量成本上升是一個(gè)不好的跡象，應(yīng)加以控制；但如果質(zhì)量成本增加引起的質(zhì)量收入的上升幅度超過(guò)了質(zhì)量成本上升的幅度，就應(yīng)被視為是好現(xiàn)象。質(zhì)量成本只是質(zhì)量資金運(yùn)動(dòng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它只能影響質(zhì)量損益的一個(gè)方面，而不能替代質(zhì)量損益。 （二） 6 西格瑪質(zhì)量管理目標(biāo)是增加利潤(rùn)，傳統(tǒng)質(zhì)量成本理論不能全面反映質(zhì)量管理的績(jī)效。如美國(guó)通用電器（ GE 公司從 1996 年正式導(dǎo)入 6 西格瑪質(zhì)量管理，在短短的幾年內(nèi)獲得了極大的質(zhì)量與生產(chǎn)力的提高和巨大的市場(chǎng)回報(bào)。但從有關(guān)資料得知，達(dá)到 6 西格瑪質(zhì)量水平的企業(yè)，其質(zhì)量費(fèi)用還不到銷(xiāo)售額的 10 ％；達(dá)到 5 西格瑪質(zhì)量水平的企業(yè)是 10 ％～ 15 ％；達(dá)到４西格瑪質(zhì)量水平的企業(yè)是 15 ％～ 20 ％；達(dá)到 3 西格瑪質(zhì)量水平的企業(yè)是 20 ％～ 30 ％。但面對(duì) 6 西格瑪質(zhì)量管理表現(xiàn)出了許多問(wèn)題： （一）面對(duì) 6 西格瑪質(zhì)量管理取得的巨大成效，傳統(tǒng)的質(zhì)量成本理論顯出缺陷。 這一質(zhì)量成本理論從誕生時(shí)起，其全部?jī)?nèi)容都是圍繞著以最少的質(zhì)量資金投入，消滅盡可能多的廢次品損失這一核心思想展開(kāi)的。因此，在產(chǎn)品質(zhì)量上就必然存在著一個(gè)理想點(diǎn)，即當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量確定在這一點(diǎn)時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量總成本最低，企業(yè)的收益最大。根據(jù)這一質(zhì)量成本理論，檢驗(yàn)費(fèi)用與預(yù)防費(fèi)用在開(kāi)始時(shí)一般較低，并隨著質(zhì)量要求的提高而逐漸增大，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平后，若再要求提高質(zhì)量，質(zhì)量管理費(fèi)用就會(huì)急劇上升。在 ISO8402 － 1994 質(zhì)量成本是為確保和保證滿(mǎn)意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用以及沒(méi)有達(dá)到滿(mǎn)意的質(zhì)量所造成的損失。 中國(guó)